丰田的品质管理及案例分析(PPT 56页).ppt

七大任务之一 品质管理 精益班组长育成 培训内容 一 品质管理概论二 丰田的品质管理三 班组品质管理四 案例分析 我们没有机会给顾客留下第二次的印象 一 品质管理概要 创造利润 高品质 低成本的进行生产满足顾客 保证交付顾客的产品零缺陷 1 品质是企业生存的根本 品质是什么 品质是表示产品价值的形态和性质的总和 或者说是反映产品或服务满足明确或隐含需求的特性的总和 品质是一个随需求而变化的动态概念 而需求会因时 因地而变化 不仅要包括具体用户还要考虑社会的需要及约束 品质的本质 因为品质是对产品而言的 因此可能会理解成产品自身具有品质 但事实上 产品自身是没有品质的 品质是由使用者与产品之间的认识而产生的 可以是有形的 也可以是无形的 产品品质制程品质人的品质 不好了 谁是最好的射手 ShooterA 6ShooterB 9 7 5 3 1 A B 不可控的过程导致不可控的结果 可控的过程产生有保证的结果 以品质 原价 纳期 数量 确保为管理尺度 管理制造必需条件4M 达成制造 生产 目的 4M的经济管理MAN人Method方法Material材料Machine设备 4 什么是现场品质管理 现场品质管理5原则 具有强的品质意识对品质具有强的责任感 进行正确的作业 遵守Rule 彻底遵守作业方法 消减不良确认有何问题 采取何措施 彻底防止再发努力不使发生过的不良再次发生 后工程是顾客在工程内将自己后工程的同事当成顾客 不将不良状态往后移送 不接受不良 不制造不良 不流出不良 现场注意4原则 迅速到发生不良的现场 用眼确认不良品 细密观察不良发生状況 仔细倾听作业者的意见 标准化 整理过去的经验或实绩规定作业方法 方法 责任 权限 按规定实施作业 有必要点检是否遵守标准 如有不合理的作业方法应改善 例证 现场品质管理 案例链接 灰烬中诞生的Anycall神话 1995年3月9日 在三星电子九尾事业场举行不良产品焚烧仪式之前 职员正在用铁锤砸烂产品 小照片 02年11月5日设在欧洲最大国际机场法国巴黎戴高乐机场的高12米三层建筑物规模的以三星手机 又名李健熙Phone 为题材的巨大造型物 三美砸光驱 它山之石 可以攻玉 二 丰田品质管理 遇到异常能够自动停止的机器 带人字旁的动 自働化 质量管理防止过量生产 管理流程 1 丰田品质管理的基本思想 自働化 影片欣赏 丰田的自働化 用眼睛来管理的方法 目视化 管理基础 靠人的判断 靠机械 靠系统 发生异常时任何人都可以停止生产线 自働化 2 丰田的品质管理体系 安全性 信赖性 经济性 产品性能 符合消费者的需求 安咚 管理 拉绳 管理 设计 制造 检查 品质变革 品质管理活动的变化 把握工程管理状态 品质目视化 3 丰田品质管理技法 1 QCC活动 标准作业 作业标准 把握工程制造条件 作业指导书 检验指导书 QC工程图 制造条件 寻找真凶 再发防止 依据标准作业 淡化检查甚至取消 防错装置 3 丰田品质管理技法 2 三 班组品质管理 思考 你知道不良发生的原因吗 操作不当导致不良品产生原材料不良设计 开发 技术指导的不善工装夹具 设备的故障导致的不良不可抗拒的原因造成的不良 思考 根本原因是什么 品质意识的淡化多劳多得 计量工资 绩效考核引导工作结果对不合格的惩罚导致隐藏不合格品依赖专职检验判断工厂品质水平高低 检验员的数量 零缺陷的目标 品质意识强化 三不原则 基础技能 多能工 人的 TPM 自働化 防错装置 工程诊断 设备 物料 供应商品质 部品检查 特采管理 部品开发 方法 均衡生产 小LOT化 停线制度 Q MAP管理变更点管理 QA工程图 自检与全检 品管圈标准作业 慢性不良改善 事先预防 核心管理 环境 5S活动 污染源管理 提案活动 三不原则 2 班组品质管理体系 种类记录表 使DATA容易查看点检表 检查需要确认的事项例 生产日报 不良日报 课程别教育现况 设备点检表等 作业要领明确使用目的 决定点检项目 將点检项目按重要度排列注意事项 明确检查记录的目的 为什么检查 谁检查 检查什么 在哪检查 把表格尽量做得简单明了 可以参照已作成的事例 要迅速 正确地记录DATA 要记录作成期间 使前後容 進行比較 工程诊断CHECKLIST 例证 员工遵守基本的诊断 5S 安全 PM 标识 标准制造条件的诊断 标准作业书 QA工程图等诊断的担当者就是现场管理者 Q MAP 操作品质保证自身诊断 确认表 例证 范例 良好 修正 问题 作业前 后点检表 核心品质管理项目 不良揭示 例证 错误 正确 把作业不良的许多现象均可列为核心检查项目采用目视化改善是最佳途径突出核心检查项目的作用 用途 对问题点的发生情况一目了然 可以看出哪一个的影响最大 能够对问题点进行原因别 现象别等的区分管理 定义 把DATA按项目别分类 整理 按其大小罗列的图 3 班组品质管理技法之一 PARETO图 作成方法 收集DATA 把收集到的DATA进行分类整理 作成检查表 画轴 横轴是不良项目别的轴左纵轴是不良数量轴右纵轴是不良项目的累计占有率轴 按不良数量的大小依次画项目及数量长条 从第一个长条的右上角开始画累计占有率 记录上时间 作成者 目的等 名称 作成者 目的 日期 累计占有率轴 数量轴 项目别 点检Process管理工程图等关联标准间的整合性及遵守状态CHECK 点检细部 作业标准书 管理工程图的制改订状态 管理工程图及工作标准书的特性 要因管理规格是否基准一致 作业者标准遵守状态 变更点的控制状态 相应的标准是否变更 制品区分状态 良品 不良品区分管理 部署自主管理 日常点检 是否按要求进行管理 异常品的处理手段 计测器 MASTER管理 作业指导书 例证 目的为预防和追溯由于4M1E的变更而引发的品质事故定义为确保品质向上 生产性向上或其他目的的实现而采取在4M1E 人Men 设备Machine 材料Material 方法Method 环境Environment 方面而进行的变更种类设计变更 工程变更 业体变更 协力业体及外注业体的变更 3 班组品质管理技法之一 变更点管理 工作变化 以上 不良流出 制造要件 変化点管理的管理者 监督者管理 人 物 信息 质量 事前一策胜于事后百策 管理者 変化点対応 变更点产生及申告由于自体的要求改善或顾客要求 包括协力业体 变更申告部署 如 生产部 依据变更点申告范围向变更点主管承认部署 如 品质部 提出变更申告并做成变更点申告书变更点自体检讨变更点申告部署对变更点对制品品质 生产性及其他相关方面的影响进行检讨 变更点关联部署检讨及合议变更点相关部署 如 开发 受入检查 生产企化 出荷检查 购买等 对变更点可行性与影响进行检讨并进行合议变更点承认主管承认部署 如 品质部 顾客等 对变更后的产品进行小批量的检查 确认变更内容和检讨结果 对满足要求的变更点予以承认变更点情报的共享已承认的变更点必须配布相关部署 申告部署 如 生产部 保 留原本 主管承认部署 如 品质 出荷检查等 保留复印本 相关部署 如 开发 购买 生产企化 受入检查等 管理变更点履历台帐 必要时需对顾客进行通报变更点的适用对已适用变更点的制品 申告部署进行LOT区分 在出荷检查前通报出荷检查 出荷检查对重点项目以双倍试料进行检查 其余项目根据需要可加强管理 变更点承认后根据制品或USER的要求对相应的制品做适当标识 立即设定适合于相关变更内容的标准 变更后的确认管理 首批量确认 主管承认部署及申告部署对已承认并采用的变更点进行监控和观察 同时掌握变更前后的品质状态 如发生问题 主管承认部署通报申告部署要求改善 并监督其改善实施 变更点管理票 例证 人员变更的操作差异会导致作业不良时时发生设备变更是容易忽略一环材料变更的目视化管理作业方法的变更往往是影响品质的重要因素 定义 标准作业是以较少的工数 制作出高品质产品的一种工作手法 他和作业标准有着根本的不同 作业标准是如何对一个作业组合进行操作的工作手法 而标准作业则是一种作业方式 将作业组合按照所需要的节拍时间汇总在一起的结果构成了标准作业 它是以人的动作为中心的 标准化是迈向改善的第一步遵守标准作业可以保证产品品质 也决定生产数量 制造成本 3 班组品质管理技法之一 标准作业管理 44 节拍时间 标准手持 作业顺序 标准作业三要素 节拍时间在标准作业当中用TaktTime表示 简写为 TT 节拍时间是根据用户需要的速度计算出来 即日产量 月客户需要的数量 月工作天数节拍时间 一天的标准工作时间 日产量 1 节拍时间 在此必须十分注意 节拍时间和设备和人的能力并没有关系 如果按照设备或人的能力设计节拍时间 将导致过量制造 2 作业顺序 作业顺序是在标准作业中人行动必须遵守的顺序 在工序中顺序用阿拉伯数字表示 必须注意 作业顺序可以和工艺的顺序不同 当然 也可以相同 作业顺序是作业员必须遵守的作业规则 任何人都不能违背 3 标准手持 标准手持是能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量 不可以增加也不可以减少 标准手持的数量一旦被确定之后 在任何时刻 手持数量必须得到保证 否则标准作业和准时化生产不能实现 任何时刻也包括下班以后和放假的时候 标准作业三票 工序能力调查票 标准作业组合票 例证 标准作业票 3 班组品质管理技法之一 技能认证 员工技能现况 SKILLMAP 岗位专业 能力 姓名 专家 能教会他人 完全称职 初学阶段 新手 能独立工作 基础技能把握 做自己最熟悉的工程岗前的基本技能培训基本工程技能的定期认证 操作与理论 关键工序的核心人力培养 用眼睛来管理 创造看得见的现场 推移图 饼图 柱状图 3 班组品质管理技法之一 可视化管理 标准作业和作业标准 作业的规范化过程控制 采用各种控制手段不让不良发生4M管理 人 机 料 法的管理QC小组 以班组为团队的品质改善方法PDCA 分析问题 解决问题的循环方法质量分析工具等 4 班组长必须掌握的管理工具和方法 总结 2 在工程内检查的原则 品质是制造出来的在工程外对零件的检查和修理是浪费 3 停线原则 在工程内一旦发现不良 必须立即停止生产线 并立即采取对其根源对策的活动 1 责任的原则 发生不良工程内的人员必须立即做现地的修理和补救对策 要负责到底 6 殊途同归的原则 适当降低工数 使潜在不良能够显现 降低不良 提高生产率和品质水准 4 逮捕现行犯的原则 一旦发现不良 对时间那台机器 谁 哪种材料要能够立即确认 处理 5 彻底实施标准作业的原则 每一个周期的动作必须有规律性和重复性 在每周期内实施检查 5 班组品质管理的十二大原则 7 防错装置原则 品质不能够完全依赖于作业员的责任心 必须使用防错装置来防止疏忽 8 全数检查的原则 所