IPD集成产品开发流程1.ppt

IPD集成产品开发流程 周海忠2006 04 22 23 深圳市海之力研发管理咨询顾问机构 2006 04 22 23 2 内容 一 3C 时代产品开发上的巨大变化二 整合性的研发体系管理解决方案 IPD流程介绍三 阶段评审流程与高效决策四 项目组织的核心小组法五 结构化产品开发六 设计手段及自动化开发工具七 产品战略流程八 技术管理九 管道管理十 产品开发流程演变的阶段十一 实施整合性产品开发流程 IPD 实现途径及维持方法 Contents 2006 04 22 23 3 一 3C 时代产品开发上的巨大变化 1 战略移转过程与研发发展历程的回顾2 3C 时代 企业的三大核心管理3 产品研发过程存在的典型问题4 更为高效的产品开发流程所带来的好处 增加收入 提高产品开发生产力 运作效率 竞争优势5 为何有些公司还未获得这些效益6 小结 本讲精要回顾 产品研发过程中存在的典型问题调查 问卷 2006 04 22 23 4 战略移转过程与研发发展历程的回顾 以生产为中心 转向 以促销为中心 继而转向 以产品开发为中心 串联系统的可靠性理论认为 系统的可靠性等于各因素可靠性的连乘 只有因素间的平衡一致 才有整体的最佳效能 任何环节的相对薄弱或滞后 必然成为生产经营的关键问题和企业发展的重点战略问题 2006 04 22 23 5 战略移转过程与研发发展历程的回顾 第一代的研发管理 工匠时代 第二代的研发管理 工业时代 第三代的研发管理 专业人员时代 第四代的研发管理 创新时代 工匠时代 工业时代 专业人员时代 创新时代 2006 04 22 23 6 第四代研发管理所具有的特色 建构全球研发网络 6 2006 04 22 23 7 顾客与竞争导向的研发价值观与思维 顾客导向与竞争者导向的聚合与兼容 4P 4C 4R 2006 04 22 23 8 市场环境的变化 关注客户的需求和满意 顾客要求要快 fast 顾客要求要正确 right 顾客要求要便宜 cheap 顾客要求容易 easy Easytodobusinesswith ETDBW 容易与之做生意 2006 04 22 23 9 3C 时代 企业的三大核心管理 客户 What sthe 3C 3C 3C 时代企业的压力 激烈的市场竞争 日益缩短的产品生命周期不断膨胀的客户期望 急剧升高的产品研发成本和技术的快速变化 新产品开发已经与企业的获利及成长划上了等号 3C 竞争 客户 变化 时代 如何有效地管理研发项目 提升研发绩效是业主 研发经理 项目经理面临的最大管理问题之一 2006 04 22 23 10 未来企业的三大核心管理 客户 如果把企业比喻为一辆马车 那么战略就是赶车人 营销和研发就是马车的两个轮子 但我们看到 中国企业 研发 轮子依然是那么的弱小 以至于企业发展缺乏后劲 甚至下滑或陷入困境 在 世界工厂 的喧嚣中 我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱 而是从核心技术 子系统 零部件 产品平台到最终产品整个链条都薄弱 当然越是到底层 如核心技术 越薄弱 难道是国内企业不重视产品研发吗 过去中国企业确实对研发重视不够 现在 应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了 但重视研发只是改变企业研发弱势的前提 一味想提高研发人员的开发能力 只是 救火队 思维下的短视行为 除此之外 企业还有太多的工作要做 尤其是研发管理体系的建设 2006 04 22 23 11 案例 恒基伟业的困惑 客户 曾经以 手机 Call机 商务通 一个也不能少 而享誉全国的恒基伟业公司 由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品 现在已经很难唤起人们的记忆了 恒基伟业在研发上的投入非常大 2001年仅北京研发中心就超过100人 算上各地的研发人员 差不多300人 为什么这么一个庞大的研发队伍 不能面对外部竞争的挑战 2006 04 22 23 12 产品研发过程存在的典型问题 客户 2006 04 22 23 13 产品研发过程存在的典型问题 客户 新产品上市后 不适合市场的需求 或者与竞争对手相比没有竞争力 原因分析 产品开发是以成果为导向 而不是以市场为导向 产品开发团队不对产品的市场成功负责没有做好客户需求调研 或者想当然地理解客户需求 闭门造车 式的产品开发产品没有明确的市场定位在开发实现前没有明确定义产品的概念产品没有特色和卖点 2006 04 22 23 14 产品研发过程存在的典型问题 客户 产品投入市场时间 TTM 过长 原因分析 职能部门直接干预项目 或者拒绝放弃对项目的控制 没有形成真正的项目团队 协调和沟通困难错误没有及时解决 而是层层放大 导致不断修改 并加长了产品测试和试生产的时间碰到技术难题 一时解决不了开发活动基本上是接力式的 而不是并行的由于关键开发人员的离职 很多工作需较长时间才能接上来项目管理无效 项目计划或任务得不到及时完成 2006 04 22 23 15 产品研发过程存在的典型问题 客户 投资于不应投资的产品 浪费严重 原因分析 缺乏产品战略及规划的指引缺乏过程中的业务决策评审立项时拍脑袋 而没有作完整的分析和评审项目缺乏资源 人力资源 技术资源等 的保障 2006 04 22 23 16 产品研发过程存在的典型问题 客户 产品开发质量时好时坏 没有保证 原因分析 未建立或实施严格的审核制度技术评审不规范甚至没有评审大量采用新器件 新模块和新技术技术不过关 不稳定 2006 04 22 23 17 产品研发过程存在的典型问题 客户 2006 04 22 23 18 更为高效的产品开发流程所带来的好处 增加收入 我们就将新产品推向市场的时间缩短了40 60 因为战略思维和商业化决策已经提前制订好了 革新演变成了一个商务流程而不是一个研究流程 杜邦的研发实验室主任帕里 诺林 2006 04 22 23 19 更为高效的产品开发流程所带来的好处 提高产品开发生产力 摩托罗拉的CODEX分部将其产品开发时间缩减了46 而同时开发和发运的产品数量比公司历史上的任何时候都多 从质量上讲 新产品的西格玛质量级别已达到5 5 5 7 也就是说 每1000000个操作中只有近10个瑕疵 摩托罗拉副总裁理杳德 P 施罗德 2006 04 22 23 20 更为高效的产品开发流程所带来的好处 运作效率 可生产性设计 可服务性设计等 在采用IPD之前 汤姆森消费电子公司的电子产品开发从未很精确地进行过 研发部门的执行副总裁埃里克 A 盖格抱怨道 我们以前总是修改了再修改 研发执行副总裁埃里克 A 盖格 2006 04 22 23 21 更为高效的产品开发流程所带来的好处 竞争优势 收入的增长 产品开发生产率的提高以及运作效率的改善 三者结合在一起 就形成一个突出的竞争优势 新产品收益 占全部收益的百分比 增加了100 产品投入市场时间缩短了40 60 产品开发浪费减少了50 80 产品开发生产力提高了25 30 2006 04 22 23 22 为何有些公司还未获得这些效益 答案就在下列的一个或多个原因之中 有些公司错误地认为他们已完成了这一转变 产品开发没有被当作一个流程来看待 管理或教导 必要的概念及技术手段最近才提出来 这种改进通常要进行文化上的转变 难以从内部进行部门之间的交叉职能转变 转变的涉及面太广 2006 04 22 23 23 产品研发过程中存在的典型问题调查 2006 04 22 23 24 产品研发过程中存在的典型问题调查 2006 04 22 23 25 产品研发过程中存在的典型问题调查 产品失败的典型原因包括 没有对新产品市场进行认真调研和预测 产品目标用户界定不清定位模糊对顾客的价值链缺乏了解 盲目信心需求分析不到位 价值是产品的灵魂项目目标的卖点不清 串行系统理论基于技术或功能的创新 自我欣赏与同类产品差别不大 且产品本身包含的利益小 与竞争产品没有明显差异公司资源不能支持 核心竞争力上市时机过早或过晚 沉默期 先占为主技术上存在障碍 关键技术无法突破成本太高 不可能商品化设计未达到预期的技术目标要求 产品设计或性能差没有超越竞争产品的盈利模式 成功的生天性因素缺乏有效的投资组合分析 产品战略与路线图缺失 无竞争定位分析更多的情况是产品开发过程管理本身的问题 2006 04 22 23 26 内容 一 3C 时代产品开发上的巨大变化二 整合性的研发体系管理解决方案 IPD流程介绍三 阶段评审流程与高效决策四 项目组织的核心小组法五 结构化产品开发六 设计手段及自动化开发工具七 产品战略流程八 技术管理九 管道管理十 产品开发流程演变的阶段十一 实施整合性产品开发流程 IPD 实现途径及维持方法 Contents 2006 04 22 23 27 二 整合性的研发体系管理解决方案 IPD流程介绍 1 IPD的概念与它的三个层次 IPD的核心思想 IPD的框架结构 IPD的方法集合2 产品开发流程的七要素 决策项目小组活动结构开发工具与技术 产品战略流程技术管理管道管理 3 IPD思想的系统结构4 IPD思想的独特方面5 小结 IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 6 本讲精要回顾 2006 04 22 23 28 IPD产品开发流程概述 IPD IntegratedProductDevelopment 源自于美国PRTM公司1986提出的产品开发过程中的产品及周期优化法 缩写为PACE 这一概念 以及其后该公司研发管理咨询专家迈克尔 E 麦克哥拉斯的一部著作 PACE ProductAndCycle timeExcellence 在此基础上 IBM Motorola 杜邦 波音等公司在实践中继续加以改进和完善 IPD已经成为产品开发事实上的标准过程和参考模型 2006 04 22 23 29 IPD产品开发流程在IBM的最佳实践 背景 92年IBM在激烈的市场竞争下 遭遇到了严重的财政困难 公司销售收入停止增长 利润急剧下降 分析 IBM发现他们在研发费用 研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳 目标 为了重新获得市场竞争优势 将产品上市时间压缩一半 在不影响产品开发结果的情况下 将研发费用减少一半的目标 结果 应用集成产品开发 IPD 的方法和综合业界最佳实践要素框架 从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间 提高产品利润 有效地进行产品开发 为顾客和股东提供更大价值的目标 其最显著的改进在于 1 产品研发周期显著缩短 2 产品成本降低 3 研发费用占总收入的比率降低 人均产出率大幅提高 4 产品质量普遍提高 5 花费在中途废止项目上的费用明显减少 2006 04 22 23 30 IPD的概念与它的三个层次 IntegratedProductDevelopment 2006 04 22 23 31 IPD的核心思想 6个方面特征 IntegratedProductDevelopment IPD核心思想 跨部门团队结构化流程项目和管通管理 流程重整 异步开发共用基础模块IPD工具 产品重整 2006 04 22 23 32 IPD的核心思想 6个方面特征 IPD核心思想 流程重整和产品重整 1 新产品开发是一项投资决策 2 基于市场的开发 思想决定行动 2006 04 22 23 33 IPD的核心思想 6个方面特征 IPD核心思想 流程重整和产品重整 3 跨部门 跨系统的协同 4 协同开发模式也称并行工程 行动决定结果 2006 04 22 23 34 IPD的核心思想 6个方面特征 IPD核心思想 流程重整和产品重整 即重用性 兼顾前瞻性技术和应用产品开发 在不牺牲差异性的情况下尽可能重用 是实现协同开发的基础和手段 当产品是基于许多成熟的共享CBB搭建或集成的话 无疑产品的质量 进度和成本会得到更好的控制和保证 5 CBB CommonBuildingBlock 基于产品开发的复杂性和相对的不确定性 而且可能涉及到方方面面和各个部门 如何协调这些活动便成为极其复杂的工作 为了能管理好这些庞大而复杂的活动 产品开发过程必须成为结构合理 定义清楚的结构化开发流程 6 非结构化和过于结构化的平衡 先进的产品开发理念 2006 04 22 23 35 IPD框架组成 IntegratedProductDevelopment IPD框架组成 跨部门团队结构化流程项目和管通管理 流程重整 异步开发共用基础模块IPD工具 产品重整 客户需求分析优化投资组合衡量标准 市场管理 2006 04 22 23 36 IPD框架组成 市场管理 1 客户需求分析 可以说 没有需求就没有市场 缺乏好的 及时的市场需求分析是项目方向偏离和产品失败的最主要原因 IPD使用一种用于了解客户需求 确定产品市场定位的工具 APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注进行需求分析 产品价格 Price A 可获得性 Availability P 包装 Packaging P 性能 Performance E 易用性 Easytouse A 保证程度 Assurances L 生命周期成本 Lifecycleofcost S 社会接受程度 Socialacceptance 2006 04 22 23 37 IPD框架组成 市场管理 2 投资组合分析 IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析 投资组合分析要贯穿整个产品生命周期 在开发过程设置检查点 通过阶段性评审来决定项目是继续 暂停 停止还是改变方向 通常在各个阶段完成之后 要做一次GO NOGO决策 以决定下一步是否继续 从而可以最大地减少资源浪费 避免后续资源的无谓投入 决策的首要问题不在速度 在是否可行和是否有方法 2006 04 22 23 38 IPD框架组成 市场管理 3 衡量指标 考评 试图通过 改善局部绩效 而 改善团队的整体绩效 是良好的想象 研发绩效管理 的分析框架 组织 战略层面程序 系统流程层面个体 能力层面 为什么研发作业不好管 2006 04 22 23 39 IPD框架组成 流程重整 1 跨部门团队 客户 进行管理的产品评审委员会或称集成产品管理团队 IPMT 具体执行开发过程的产品开发团队 PDT 管理决策层IPMT 由公司决策层人员组成 其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位 保证项目资源 控制投资 IPMT同时管理多个PDT 并从市场的角度考察他们是否盈利 适时终止前景不好的项目 保证将公司将有限的资源投到高回报的项目上 项目执行层PDT 是具体的产品开发团队 其工作是制定具体产品策略和业务计划 按照项目计划执行并保证及时完成 确保小组将按计划及时地将产品投放到市场 PDT是一个虚拟的组织 其成员在产品开发期间一起工作 由项目经理组织 可以是项目经理负责的项目单列式组织结构 2006 04 22 23 40 IPD框架组成 流程重整 2 结构化流程 客户 流程体系文档应包括 一个企业流程模型 Level0 对每个流程的定义 Level1 对关键子流程的定义 Level2 对关键活动的操作规范 Level3 6个阶段 4个主要决策评审点 DCP 一流的子流程 2006 04 22 23 41 IPD框架组成 流程重整 3 项目和管道管理 客户 2006 04 22 23 42 IPD框架组成 产品重整 1 异步开发 客户 异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次 如技术层 子系统层 平台层等 不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成 从而减少下层对上层工作的制约 每个层次都直接面向市场 通常 在产品开发过程中 由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术 因此 开发层次之间的工作具有相互依赖性 如果一个层次的工作延迟了 将会造成整个时间的延长 这是导致产品开发延误的主要原因 通过减弱各开发层次间的依赖关系 可以实现所有层次任务的异步开发 为了实现异步开发 建立可重用的共用基础模块是非常重要的 2006 04 22 23 43 IPD框架组成 产品重整 2 共用基础模块 客户 如何进行CBB 公共构件模块 的管理 共用基础模块 CommonBuildingBlocks 指那些可以在不同产品 系统之间共用的零部件 模块 技术及其他相关的设计成果 采用成熟的共用基础模块和技术 无疑将使产品的质量 进度和成本得到很好的控制和保证 产品开发中的技术风险也将大为降低 CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证 不管是异步开发还是共用基础模块的实现 都需要很高水平的系统划分和接口标准制订 需要企业级的构架师进行规划 2006 04 22 23 44 IPD框架组成 产品重整 3 IPD工具 包括业务及技术上的共用工具 客户 由于行业差异很大 开发工具千差万别无法一一介绍 2006 04 22 23 45 IPD是集成多个最佳实践方法集合 客户 2006 04 22 23 46 IPD产品开发流程的七项要素 客户 IntegratedProductDevelopment 阶段评审流程项目小组结构化开发流程开发工具与技术 产品战略流程技术管理管道管理 3个跨项目管理要素 产品开发流程七项要素 4个项目管理要素 2006 04 22 23 47 IPD产品开发流程的七项要素 决策 客户 1 决策 阶段评审流程 所有的公司都有一个新产品决策流程 尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程 项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报 参加的人很多 提出的问题也很多 但这些汇报会并不是决策会议 评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策 合适的信息也没有提供出来以推动决策 高层管理人员回避了评审 并且没有其他机制来推动适时决策 在产品开发评审中 我们发现因决策流程不当会引发下列问题 由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策 或者需要什么样的一致意见 所以他无意识的延迟决策或修订决策 信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣 没有及时解答疑问 未定义决策控制点 以至在适当的重要阶段又出现了评审工作 需要投入的资源过多 以至无法按期完成任何事情 授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金 决策太迟 经常是在产品已经设计出来之后 没有用周期指南来证实项目进度 高层领导没有作出战略决策 却由开发人员在无奈中作出这种决策 2006 04 22 23 48 IPD产品开发流程的七项要素 决策 客户 IPD在产品开发流程中的决策 阶段评审流程 在IPD流程中 新产品决策是通过阶段评审流程进行的 这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策 一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标 才能获准进入下一阶段 产品审批委员会 ProductApprovalCommittee PAC 是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组 PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品 PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略 因此 他们具有资源分配权 以推进新产品的开发 PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配 没有这样一个流程 高层领导就难以有效地引导新产品的开发 然而 只有一个评审流程 或类似的一个流程 如把关流程或阶段开发流程 是不够的 定义不清 实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调 都可能使评审流程效率低下 阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色 通过它 PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品 项目小组为产品制定详细的建议 提交产品开发计划 并申请下一阶段所需的资源 如果PAC批准工作小组的各项建议 它会赋予项目小组以权力 责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源 案例 H公司的PAC新产品决策委员会 2006 04 22 23 49 IPD产品开发流程的七项要素 项目小组 客户 2 项目小组构成 核心小组模式 在评审中我们发现 尽管大多数公司有正规的项目小组 但多数并不成功 总的来说 由于这些项目小组的构成 角色和责任没有明确的定义 结果使沟通 协调和决策效率低下 纷繁混乱 针对这些不成功的案例 我们发现以下典型原因 如果项目小组和职能部门的责权不明确 将造成困惑 项目小组没有得到明确授权去实现目标 因而效果低下 在某些情况下 他们只被赋予了责任 却没有相应的权力和资源 缺乏并行工程 一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去 项目领导工作效率低 这源于几个因素 项目领导人没有经验 对项目领导人角色不明确 培训不足 项目领导人更换频繁或者项目小组的组织有缺陷 项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能 因而无法实现目标 各种资源在项目小组间调来调去 缺乏明确的决定 由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法 两者之间便有冲突和困扰 小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下 比如说 小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者 而非真正地帮助进行实时决策 2006 04 22 23 50 IPD产品开发流程的七项要素 项目小组 客户 IPD在产品开发流程中的项目小组构成 核心小组模式 CoreTeamApproach 核心小组是有权开发特定产品的 个小型跨部门项目小组 有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务 这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上 每个成员都利用相应资源完成这些任务 小组成员们为指定给他们的工作确定方向 与职能部门打交道 并作为核心小组的一员参与集体决策 PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力 每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人 该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的 合同 独占性封闭性反应式制度是管理的基础 开放性自由性互动性原则是管理的基础 2006 04 22 23 51 IPD产品开发流程的七项要素 结构化流程 3 开发活动的结构 开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷 1 没有任何明确的产品开发结构 2 有具体流程手册但并没得到遵循 3 有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度 无章可循的开发活动导致产品不断更新 由于对必须完成什么样的开发活动及误解 因而造成项目计划不周及准备不足 缺乏通用术语及由此引起的理解问题 导致开发工作不理想 产品开发定义过于详细 尤其是缺乏结构化的定义 使得开发效率不高 每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作 缺乏并行工程 因为它没有被设计到结构开发流程里 缺乏开发活动的周期时间指导 导致项目进度不准确 由于没有将责任落实下来 导致未能不断地改进产品开发流程 在评审开发流程时 我们发现普遍存在下列缺陷 2006 04 22 23 52 IPD产品开发流程的七项要素 结构化流程 3 开发活动的结构 在IPD方法中 核心小组用结构化开发流程开发产品 这将确保一致性 并避免小组创立各自的流程 基于一个通用的结构化流程 就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础 按照IPD的方法 一个结构化开发流程包括几个等级 在阶段评审流程所提供的框架中 一般有15 20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程 每一步又分成10 30项任务 规定每一个步骤如何在公司里得以实施 这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间 因此可以根据这些基本步骤编制进度表 预估资源需求 制定计划及进行管理 每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动 根据任务的性质 每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等 总的来说 各步骤与任务永远适用于各种项目 而开发活动则因项目不同而不同 进度 质量 成本 约束 资源 文档 配合 里程碑 2006 04 22 23 53 IPD产品开发流程的七项要素 开发工具与技术 4 开发工具与技术 各种设计技术 例如质量功能配置 qualityfunctiondeployment QFD 装配设计 designforassembly DFA 和可制造性设计 designformanufacturability DFM 能促进产品成功并达到相应的运行效果 然而 这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题 许多新型自动设计工具已被开发出来 它们可以极大地辅助产品开发流程 这些工具包括计算机辅助工程 CAE 面向对象的软件开发工具 产品数据管理系统 模拟工具以及用于项目计划 进度和决策的工具 同样 没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法 每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率 但所有的工具都需要一个结构化的流程 这是一个先决条件 许多公司犯着这样或那样的错误 比较普遍的问题是 设计技术效率低下 因为不能很好地融入清晰的产品开发流程 人们期望某一种设计技术 如QFD 能解决所有产品开发问题 因为没有使用恰当的设计技术 造成新型产品不可制造或不耐用 因为没有使用自动化工具 导致产品开发时间比应花的时间要长 因为产品定义不断变更 导致自动开发工具没有产生预期的效果 2006 04 22 23 54 IPD产品开发流程的七项要素 开发工具与技术 4 开发工具与技术 IPD流程没有给新技术或新工具下定义 IPD关注的焦点是在整体产品开发流程环境中 适时地运用合适的技术或工具 IPD描述了一系列技术设计和自动开发工具 并表明了它们是怎样适用于该流程的 2006 04 22 23 55 IPD产品开发流程的七项要素 产品战略流程 5 产品战略流程 公司将眼光过分集中于个体产品 而对产品平台的重视不够公司里没有人明确负责产品战略既然产品战略没有一个正式流程 它往往成为年度预算中的一项表面工作 由于公司不能有效地评估其产品战略机遇 开发出了平庸的产品产品战略过时 将眼光集中在当前非将来顾客的需要和市场潮流上产品战略是内部驱动而非客户驱动 因而造成产品不具竞争力 竞争性分析肤浅 竞争定位不明确 没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员 实际产品开发与初衷不符 我们的经验表明 产品战略制定和交流的常见不足之处如下 产品战略是新产品开发的起点 通过产品战略 公司定义了要开发的产品的类型 如何区分自己与竞争对手的产品 如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序 案例 H公司的产品战略制定过程与产品创新 2006 04 22 23 56 IPD产品开发流程的七项要素 产品战略流程 5 产品战略流程 与盛行的信念相反 IPD的最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头 也不是从数百张充满图表的市场分析报告中得来 认为有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程 产品战略可作为一个流程来管理 产品计划的制定依据是对市场交替变化 技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解 产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇 IPD产品战略要素对这一流程进行了定义 产品战略提供了一个框架 供PAC在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用 并同时为核心小组确立了指南 供其定义产品时使用 指导 竞争 发展 基本 2006 04 22 23 57 IPD产品开发流程的七项要素 技术管理 6 技术管理 案例 H公司的技术管理 在评审产品开发的流程中 我们发现了以下常见的技术管理上的缺陷 由于技术上出现的意外 使产品开发延迟 如果当初技术准备充分 这些意外本来是可以避免的由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降由于技术开发没有从产品开发中脱离出来 造成了不必要的开发周期延长由于对技术风险控制不足而引起项目失败 总工程师的一个重要职责应该是什么 2006 04 22 23 58 IPD产品开发流程的七项要素 技术管理 6 技术管理 总工程师的一个重要职责应该是什么 IPD技术开发流程定义了技术管理要素 由技术向产品开发的转换过程 澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别 定义了它们与产品战略的联系 2006 04 22 23 59 IPD产品开发流程的七项要素 管道管理 7 管道管理 最后 当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后 很明显 它将进一步需要一个更好的管理模式来管理所有产品开发项目 随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化 管道管理就成为下一个首选对象 我们发现下面几个问题可由管道管理来解决 低效的资源调度系统常常导致资源调度过渡 从而延迟了开发项目作 救火 决策时未考虑到项目的优先顺序职能部门预算项目资源分配不一致产品开发决策没有考虑到公司的增长 产品组合或长 短期侧重点等目标 2006 04 22 23 60 IPD产品开发流程的七项要素 管道管理 7 管道管理 上述的这些问题存在于所有产品开发项目 也应在所有项目中得到很好的处理 IPD管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架 并且将职能部门能力和项目要求协调起来 2006 04 22 23 61 IPD思想的系统结构 IPD是一个参考模式 综合流程 是子流程 组织结构 开发活动 技术以及工具共同运作在一个单一的总体框架中 是七个关联因素将项目管理和跨项目管理组合在一起 4个项目管理要素 3个跨项目管理要素 IPD的系统结构 如何才能发现最好的产品机遇 如何能更好地将技术开发综合起来 如何从战略和策略的角度为各个项目配置资源 只有在整个流程的框架内才会有效 不存在神奇的 子弹 2006 04 22 23 62 IPD思想的独特方面 阶段评审流程提供了各种具体的工具和方法 让使用者能够干脆 及时并经过充分沟通后做出决策和授权 核心小组在项目组织方面的奥妙之处是 它让项目小组在动作上像是一个刚起步的公司 而同时利用的是一个大公司的各种技能和基础设施 结构化的开发流程为每个目标听众将流程文档的范围和内容予以优化 同时使得项目进度表能够反映开发流程 保证在整个开发流程中 能够在合适的时候运用合适的开发工具和技术 在IPD中 产品战略是一个管理流程 技术管理流程保证核心技术能够得以发现 能够得到积极的管理 并能够与产品开发活动结合在一起 管道管理为管理活动提供了框架与工具 而这些管理活动必须与所有开发项目相结合 同时 该管理模式还把产品开发周期与年度计划周期联系起来 有些公司曾经定义了类似于PACE的流程 但并未像PACE的使用者那样得到很丰厚的收益 为什么会这样 答案在于PACE要素的几个独到之处 2006 04 22 23 63 IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 2006 04 22 23 64 IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 1 产品不能形成对战略的支撑原因分析 缺乏盈利模式和产品战略及规划的指引新产品的立项是领导一时灵感或反应式盲目跟进的产物产品战略规划和产品管理岗位缺失或职责不明确企业不拥有技术资源平台或没有核心技术IPD解决方案 利用盈利模式设计技术构建产品战略愿景 从战略的高度指明研发方向运用产品战略流程与技术管理形成产品规划 技术平台与产品平台应用客户需求分析工具把握市场需求 突出卖点形成竞争力设立产品规划与管理等市场技术评审委员会有效规划和引导研发作业 2006 04 22 23 65 IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 2 可预见性差 80 的研发项目超出估算周期 平均交付时间超出20 50 开发费用与成本90 以上都超出预算 原因分析 在没有技术方案和资源配置的情况下 就要求提出准确的开发周期 成本等 并以此作为项目预估依据新产品开发几乎全评开发人员个人技能的积累 碰到技术难题 一时解决不了缺乏严谨的设计任务书 目标不明确变更频繁无开发过程的流程规范 技术导向的工程师文化 技术评审的认认真真走过程更加剧了项目的不可控协调和沟通困难 没有形成真正的项目研发团队错误没有及时解决 而是层层放大 导致不断修改 加长了产品测试和试生产的时间以及项目的投入开发活动基本上是接力式的 而不是并行的由于关键开发人员的离职 很多工作需较长时间才能接上来项目管理无效 项目计划或任务得不到及时完成IPD解决方案 建立产品技术开发平台和经验数据库 使产品开发与技术开发相分离建立立项管理与评审机制 规范设计任务书建立开发作业规范 完善文档管理与技术评审机制 减少开发的随意性和技术评审的效果建立跨部门的PDT团队 减少沟通过程和协调工作 提高沟通效率及早发现问题 因为越是迟发现的错误纠错成本越高 对进度的影响呈指数上升建立CBB库 以重用减少开发时间 加强产品成本的可控性建立分层分级的项目计划和监控流程实施并行工程 实现产品的异步开发模式 2006 04 22 23 66 IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 3 广种薄收 七个概念只有一个成功 46 的资源流失浪费严重 50 的新产品失败 市场成功率不到15 技术过关不过57 全面商业化小于31 原因分析 缺乏产品战略及规划的指引缺乏过程中的技术评审和业务决策立项时拍脑袋 而没有作完整的战略 目的等的分析和评审项目缺乏资源 人力资源 技术资源 管理资源等 的保障技术人员日夜兼程却有劳无功 绩效较差 投资平均收益率 士气低落IPD解决方案 建立产品平台 产品线战略以投资的观点评审项目里程碑 DCP 及早取消不应继续的项目运用管道技术 在项目间合理分配资源 避免投资于不能保证资源的项目运用产品组合分析方法 确定产品的优先顺序 投资于最合适的项目 2006 04 22 23 67 IPD如何解决产品研发过程中存在的典型问题 4 部门协调困难 问题往往要高层才能解决 没有人对产品的成功真正负责原因分析 开发的复杂性交叉作业成为必然与问题的不确定性以及部门职责的有限性 导致责任不清争执不断每位主管都是从自己的角度来看待各个工作项目 跨部门沟通时很容易出现问题部门或团队有责无权 关注自己的可控目标按指令行事 更是加剧了沟通 协调和决策的困难无处不在的无形政治组织和双重领导 相互拒绝放弃对项目的控制或直接干预 团队无所适从立项是高层或市场部门的事 说句掏心窝子的话 产品有没有竞争力几乎与所有项目执行人无关IPD解决方案 成立IPMT与PDT团队 在赋予权力的同时PDT对产品的成功负责虚拟的市场化游戏规则或绩效机制使沟通 协调和决策很自然成了他们自己的事情管理 或领导 者更多的是从裁判 监工的角色转变成为教练和顾问的资源角色 2006 04 22 23 68 IPD如何