呼叫中心-现场管理.doc

呼叫中心现场管理呼叫中心现场管理1走动式管理1现场管理：辅导以激发工作热情2呼叫中心的风险管理3呼叫中心提升执行力的钥匙7被忽视的组织气氛10走动式管理| 来源：管理学家 | 2009-01-22 21:23:21 走动式管理(MBWA，Management By Walking Around)是彼得斯提出的一种领导艺术，并且是可以通过学习而掌握的。它的核心是管理者要融入员工之中，而不是在员工面前摆谱。彼得斯认为，走动式管理要完成三大目标：(1)倾听；(2)指导；(3)协助。顾名思义，走动式管理不是呆在办公室里翻阅各种数据和报告，而是到员工中间、客户中间以及供应商中间，直接地面对面地同他们交流。在走动中，领导者 的主要角色是倾听者。通过倾听，领导者可以从员工、客户和供应商那里得到第一手准确信息。在面对面的交流中，领导者以现场解答和阐述的方式，把公司的价值 观念传递给员工、客户和供应商，促使他们认同和接受公司的价值理念。走动式管理目的不在走动，而在以员工的朋友姿态出现，调查问题并给予员工直接帮助，解 决员工工作中的困难。走动式管理不是视察活动。走动的目的是“要发现员工的工作进展如何以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情。” 可见，走动式管理的前提假设是估计到员工在工作中可能会有一些东西妨碍他们完成任务，因而需要管理者走动，帮助员工解决困难，指引员工而不是命令、干涉、 剥夺员工的自主权来解决问题。走动式管理不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权力，它只提供一些有助于扩大员工自主空间的建议。它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措 施，而是提高员工的自信心和自治力。在走动式管理中，领导者不是指挥者而是参谋。总之，优秀的走访者会在公司愿景下扩大员工的自主权而不是使之缩小。走动式管理应该是一种经常性的管理活动，而不是“国事访问”。走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它是为了看到被有意无意隐蔽起 来的真实情况。要使走动式管理听到组织的真实声音，最好的办法就是经常性走动。这样做可以有效消除“礼节性拜访”或者“恩赐式关怀”的缺陷，达成与员工面 对面交流的目的，也是获得真实信息、强化公司共同愿景的良药。要扩大走动式管理的效力，不在于宣传，而在于领导者身体力行。只有领导者养成走动的习惯，员 工才能知道领导人就在身边。即便一时半会儿看不见领导人的身影，员工也深信他们会随时到自己身边来。走动式管理既然不是视察工作，那么它就不能有太多的礼节和规矩。走动式管理的规则有以下几个特点：首先，管理者不会带着随从一同前往；其次，走访遵 循从基层开始的顺序，管理者会选择先去一线现场，而不是会见领班工头，更不是去找部门经理；第三，穿着不能过于严肃庄重，休闲服T恤衫都是合适的。在有等级的组织中，走动式管理经常会冒犯或者冲撞组织的等级链。因此，走访者会遇到这样的困境：既要遵守组织的权责关系和等级秩序，又要在某种程度 上抛开这种规矩。对于如何走出这种困境，彼得斯提出了两种可行的方法：(1)不要在现场对员工的问题发出一个跨过其直接上司的指令，也不要提出应该由他的 顶头上司做出的解决措施，相反，只需要承诺公司会尽快采取办法就行。之后，可通过正式的组织层级，把走动中的发现告诉自己的下级，并督促他们采取措 施。(2)进行经常性走访，把这种走动变成一种管理常态，用实际行动向中间层次表明自己并不想破坏命令链，也让基层员工了解自己，使他们愿意跟自己交流沟 通。现场管理：辅导以激发工作热情作者：林瑜 | 来源：BHM营业管理人 | 2009-01-27 09:48:50 现场管理中，员工是主要的因素，服务的好坏，客户服务的体验，来源于员工的真诚服务，但是一线员工由于长期接受不同类型的客户，有时甚至会因客户的误会、不理解或辱骂，影响工作表现。适时适宜的员工辅导，可以令员工快速调整回正常工作轨道。 适时：即选择合适的时间。过早容易“不辩事实”错误辅导，太迟则起不到效果。同时，还要视员工情绪以及现场情况而定。 适宜：包括1）语气态度适宜；2）事实了解清晰； 3）迎合辅导对象个性特点；4）对方可接受方式； 5）自我管理风格的一贯性； 6）重在激励，但不可盲目偏帮（习惯性地为“激励”而“激励”，为达到“激励”效果而一味站在员工这边，久而久之会令员工曲解工作付出与结果的比率。此时所有的辅导、激励行为都会视之为“本应该的”，不仅起不到激励的效果，反而养成了员工积极性不高的习性。） 旧时作战讲求：天时、地利、人和。 时下，天时、地利、人和被我们智慧地用到各个领域，一线现场管理亦是如此。呼叫中心的风险管理作者：葛舜卿 | 来源：客户世界 | 2009-03-08 19:15:06 前 段时间注意到这样一条新闻：德国电信日前被发现其有3000万固定电话用户的机密数据可在网络上随意浏览。德国电信同时承认，他们曾在2006年丢失了旗 下T-Mobile公司的1700万客户资料。相信德国电信在被媒体曝光的同时已经开始采取行动积极弥补由此而来的负面影响。因为大家都知道，现在这个信 息高速公路普及的世界里，网络虽然可以有助于大家日常工作、学习，为大家带来正面影响，它也可以为那些不良分子打开方便之门。对于这些信息被泄露的用户而 言，他们个人隐私和安全问题就存在了一定的隐患。对于德国电信来说，这件事情是他们不希望看到的。因为他的客户很有可能会担心类似事情的发生，而中止使用德国电信的产品和服务。但不幸的是，他确实 发生了。由此联想到我们呼叫中心，这个大规模运营，大规模建设的产业，是否也会经常发生这类预料之外的突发性事件呢？我们在强调标准化运营的时候是否已经 考虑到如何管理它们呢？如果你的呼叫中心还没有做到这一点，那今天就让我们一起来探讨该怎么做。在这里，我想先对这些意料外的突发性事件作一个定义，把他们称为风险。什么是风险？风险就是该发生的事情没有发生，而不该发生的事情却发生了。我带领运营团队时也遇见过多次风险，其中最让人印象深刻的一次就是发生在2006.12.27的台湾海峡地震导致国际网络中断事件。因为我们服务的 用户多在北美区，网络问题直接导致我们和北美用户的连接中断。而那天，原本就被安排来上班的座席代表已经到了公司，可是由于网络问题，这些员工已不能像往 常一样为用户提供服务。我们这里的清闲却并不代表大洋彼岸的人们不需要帮助。如果得不到及时的回复，可想而知这些挑剔的用户在接受满意度调查时会打出怎样 的分数。风险有它的特点。总结来说是4点：客观性；不确定性；相对性和阶段性。客观性：风险的存在不以人的意志为转移，不管人们是否能意识到风险的存在，风险在一定情况下都会发生。不确定性：风险的发生不是必然的。风险在何时、何地发生以及风险所造成的影响程度都是不确定的。相对性：风险管理主体承受风险的能力、期望收益、投入资源的大小等因素都会对风险的大小和后果产生影响。阶段性：风险是分阶段发展的，而且各个阶段都有明确的界限。主要有三个阶段：风险潜在阶段，风险发生阶段和造成后果阶段。我们呼叫中心之所以要作风险管理，就是为了促进企业资源的最优配置；保护公司的资产和形象；提高组织的运营效率；保障客户利益，用户利益与企业利益得到最大的实现机会；最大限度地避免风险；从而确保呼叫中心稳定、持续、发展。如果细分到上文提到的三个阶段，我们作风险管理需要达到以下目的：风险潜在阶段：识别潜在风险；选择有效控制手段； 规范操作程序； 制定相关规定。风险发生阶段：降低风险处理成本；合理处置风险；避免造成重大损失。造成后果阶段：采取有效补救措施，将损失减少到最小；总结经验教训，修订风险管理方案；保护公司的资产和形象；保持稳定增长。那风险管理具体可以怎么做呢？CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型建议4步走：风险识别 风险评估 风险规划 风险控制风险识别风险识别指对呼叫中心自身所面临的风险加以判断、归类和鉴定其性质的过程。对尚未发生的、潜在的及客观存在的各种风险进行系统地、连续地识别和归类，并分析产生风险事故的原因。举例来说呼叫中心日常运营中一个常见的风险就是匹配问题：1)、人员需求与实际业务量之间的匹配：如果座席代表数高于完成业务量所需要的人员数量，就会导致座席代表闲置，人力资源浪费，成本增加，直接影响 到呼叫中心的盈利水平；相反，如果座席代表数低于业务所需要的人员数量，虽然短时间内可以通过激励手段，或者加班等措施保证业务被按时完成。但长期来看， 必然会影响到服务质量。同时由于持续的高负荷运行，使员工不堪重负，提高了流失率，进而使情况更加恶化。2)、信息系统与工作模式之间的匹配：如果信息系统配置过低，顾客体验要求就不能得到满足，呼叫中心的战略目标就不能得以实现；相反，如果信息系统配置过高，就会导致资源不能被有效的运用，提高了呼叫中心成本。这样的风险在呼叫中心中比比皆是，毫不夸张地说我们每天都会面临着风险发生的可能性。那我们该怎么识别这些风险呢？我们往往可以通过以下方式制定适合自己呼叫中心的风险清单：头脑风暴法 (集思广益法)；德尔菲技术 (问卷调查法)；业务流程分析 (针对每个业务流程的过程进行分析)；行业参照 (参照行业其他呼叫中心所做的风险清单)；风险评估风险评估指通过考虑风险发生的频率，风险发生后对呼叫中心带来的影响程度，对已经识别的风险进行优先级评估。风险评估的产物是风险分值（或者概率和影响矩阵）。它由两部分组成：风险概率：被识别风险发生的可能性。风险影响：被识别风险发生时带来的影响程度，这包含了威胁和机会。我们可以从总体出发预先设计打分机制，比如将风险概率设为1到10，某个风险每年都可能发生，或者最近三年已多次发生过的，我们将它的概率定位 10；而几乎不可能发生的，最近三年从来没有出现过的风险概率定位1。用同样的方法对风险影响进行打分，风险影响最大的10分，最小的1分。随后将概率值 和影响值相乘，把结果从大到小进行排序，对分值高的风险采取重点措施，并采取积极的应对策略。而对于分值低的风险可以先把它留在观察清单内，不需要采取特 别的措施。我们也可以用概率和影响矩阵对风险进行分类。示例如下：风险规划风险规划指针对风险决定所要采取的应对措施。它可以帮助呼叫中心日常运营保持平稳，有序的状态，而不会因为某些突发事件发生而不知所措。风险规划的基础是风险清单和风险分值(概率和影响矩阵)我们在作风险规划的时候，一定要明确风险潜在应对措施，措施行动时间，风险负责人，风险发生的征兆和警示。示例如下：情景:行动计划风险控制风险控制指通过行动确保风险发生时，呼叫中心的确根据已经设计的风险规划采取相应措施，将风险带来的影响控制到最低。同时通过监控审核已有风险规划的有效性，通过方案改进，不断完善管理体系。风险控制需要做到以下几点：1）、确保呼叫中心人员对风险规划的承诺；2）、提高全员的风险意识；3）、明确风险的相关责任人；4）、日常管理工作对可能发生的风险进行检查；5）、定期审核风险管理体系，以检查它的可靠性和有效性；6）、更新风险管理的知识，技术和方法；。风险对呼叫中心而言是不可避免的，但是只要我们“循规守责, 防患未然”，当风险真的来临时，我们也会泰然处之，知道该如何平静面对了。本文刊载于客户世界2009年02月刊；作者为CC-CMM呼叫中心能力成熟度国际标准认证机构咨询总监。呼叫中心提升执行力的钥匙谈绩效管理体系的建立作者：牛宝田 | 来源：客户世界 | 2009-03-25 15:13:10 呼叫中心作为一个工具，其核心是服务于企业的核心竞争力。核心竞争力是组织具备的应对变革和激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争能力是一个过程，是通过优劣分析，扬长避短，为顾客提供高于竞争对手的价值。伴随着呼叫中心与企业价值链、业务流程、及其他渠道的逐步整合，呼叫中心管理的核心正在不断地从内部到外部、自身到客户、现在到未来、成本到利润、从效率到效益进行转变，以确保企业客户规模的扩大及单个客户价值的提升。这种转变也对呼叫中心的管理能力提出了新的挑战，在多年的运营实践和培训过程中，笔者接触了很多不同行业的呼叫中心领导，倾听了他们在管理过程的遇 到的困惑。管理者投入了很多的时间和精力、聘用了高素质的员工、投入了大量的财力和物力来更新设备；但结果确仍旧是服务提不上去、成本降不下来、员工在不 断的流失、客户还在不停地抱怨很多的呼叫中心陷入了以下的恶性循环:客户不满意员工的挫败感、压力日渐增加-员工不满意流失率增加服务质量降低、成本增加提供给客户的价值减少。呼叫中心的服务过程是信息和情绪的转移过程。作为劳动力密集型的产业，以上的任何一个现象、任何一个环节都不是孤立的。很多呼叫中心表象上是缺乏系 统的管理制度和管理机制，本质上则为缺乏系统的运营管理体系思考和定位。所以在管理过程中，我们不能头痛医头、脚痛医脚；管理者必须要有大局观，要用系统 的方法和系统的思想去系统地解决呼叫中心所面临的管理问题。在很多企业内部，对呼叫中心部门的定位相对比较清晰，所以对大部分的呼叫中心而言，其管理的核心是如何在现有战略的前提下，提升管理的执行力。为了提高执行力，众多的呼叫中心领导者进行了多种方法的尝试，如进行了全面的制度建设、开始进行标准化的管理（建立了几百页的运营手册）、进行了流 程穿越、优化了业务流程、明确了企业、呼叫中心的战略及定位、整合了制度与流程（通过系统的改造和优化使流程固化）、加强了对管理人员、一线员工的培训、 做了员工素质模型等；以上的各种方法对提升呼叫中心的运营管理起到了非常积极的作用，但仍无法实现呼叫中心的良性运营，从根本上解决呼叫中心管理者所面临 的问题。笔者认为，对于呼叫中心的管理，思路比方法更为重要；为了提升呼叫中心的执行力，需要建立以下的思路：以绩效管理为载体；以中层管理人员为核心；以岗位为基础的管理平台；实现“个人表现，部门绩效、公司发展的紧密结合” 。我们经常讲，人们不会做你希望的事，只会做你检查的事；人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。绩效管理是管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共 识,并协助员工达成目标的管理方法；通过建立起高效的呼叫中心绩效管理生态圈，将呼叫中心的战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员 工努力的方向。绩效管理的主旨是系统思考和持续改进，包括了以下主要步骤和流程：绩效目标分解设定本阶段的主要工作是通过平衡记分卡、行业标杆等工具，系统地沟通，就不同部门及岗位的绩效目标达成共识，使绩效指标成为上下级沟通的重要语言。在此阶段，需要关注以下几点：指标的设定应从客户感知的角度出发；指标的设定要考虑数据的来源；对岗位指标的设定需要考虑跨部门工作流程、部门内工作流程及具体的岗位职责。跟进辅导本阶段的主要工作是通过建立监控点，收集信息，明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的改进行动计划，并达成共识。通过跟进辅导 与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化。由于呼叫中心的快速发展，很多中层管理人员直接从一线走上了管理岗位，缺乏必要的管 理技能和管理沟通技巧，需要加大对其辅导技能的培训。绩效评估本阶段工作的目的在于达成绩效共识、指出员工的优点与不足、通过协商制订针对性的改进计划并明确各自的承诺与支持、同时就下一次评估的时间与衡量标 准达成共识。很多的呼叫中心管理者在此阶段缺乏必要的与员工的沟通和反馈，有的管理者眼里只有好的员工，有的眼里只有落后的员工。绩效评估需要采用正式的 方式与每一位员工进行沟通，以督促其改进和提升。奖惩承兑绩效结果的应用包括人员培训开发、工资与报酬、岗位调动与晋升、人力资源管理专题研究（如人员招聘等）、基础管理的健全等。不同的呼叫中心可以结合自身的资源和实际来针对性地应用前面的绩效结果。通过以上步骤和流程，建立明确的绩效管理导向、向全员明确绩效管理的目的、强化管理者绩效提升和优化责任、优化沟通反馈渠道与制度，建立起呼叫中心 完善、公正、透明的绩效管理生态圈，提升执行力，促进呼叫中心运营管理的良性循环：员工满意-流失率降低-服务质量提升、成本降低-提供给客 户的价值增加-客户满意-员工有成就感、流程的不断提升。本文刊载于客户世界2009年03月刊；作者为北京鼎信盛达科技有限公司资深顾问。被忽视的组织气氛作者：罗东 | 来源：21世纪商业评论 | 2009-05-06 06:01:16 没 有领导者会否认，良好的组织气氛有助于激发员工的积极性，提高工作效率。然而，有调查表明，大多数领导者并不清楚应从何入手改善组织气氛，常常求助于提高 薪水或增加福利，却收效甚微。合益(Hay)的一项关于薪酬的调查显示：在过去的两年里，那些低估或忽视了组织气氛的调查对象，整体基本工资增长率达到了 9.2%，而员工流动率却居高不下。什么是组织气氛呢？组织气氛是指员工在某个环境中工作时的感受，即“工作地点的氛围”，它是影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过 程的混合体。一个积极的组织气氛会对组织产生诸多正面的影响，譬如使员工感觉到他们在工作中受到了充分的鼓励和支持，继而去寻求创造性的方法来解决工作中 所遇到的问题。2008年，合益进行了一项调查研究，研究对象为英国一家大型的金融服务机构，拥有较大型的电话呼叫中心，其中的一个呼叫中心有17个团队，每个团 队都拥有同样的系统和运营流程，做着相同的工作。研究结果表明，拥有良好的组织气氛的团队要比士气低下的团队多创造22%的销售业绩，而员工的缺勤率也降 低了25%，在离职率方面，前者仅为后者的1/3。看来，组织气氛能够有效提升绩效。在经济低迷的今天，企业更需要一个有效的工具，来帮助他们在不必增加 甚至降低投入的情况下，获得绩效的提高。领导者应该学会如何判断自己所营造的组织气氛是积极的还是消极的，即如何了解自己下属在为企业工作时的感受，自己在多大程度上激励了下属，发挥了下属的能动性，也就是说，他们需要掌握评估组织气氛的工具。合益设计了一套组织气氛的测评体系，从以下六个维度来进行组织气氛测评：1。灵活性：不必要的条条框框对工作的制约程度；新想法、新观念被接受的程度；2。责任性：企业各层级的授权程度；员工对工作结果的负责程度；3。工作标准：员工被要求改进的程度；所制定的目标的挑战程度；对低绩效的容忍程度；4。激励性：出色的绩效得到承认和激励的程度；5。明确性：了解自己的工作职责及其与组织目标之间的关系的清晰程度；6。团队承诺：团队自豪感程度；员工付出额外努力的意愿；相信他人会共赴目标的程度。领导者可以围绕这六个维度，结合企业自身实践，灵活地设计出多种评估组织气氛的工具和方法。譬如采用简单实用的问卷形式(问题则可以由企业根据上述 六个维度并结合企业实际进行设计)，其中每个问题可以由一对描述团队状况的相反语句组成，参与者需要判断所在团队的现实状况与这两种描述的契合程度，同时 也要对自己期望的契合程度做出选择。这样就能清晰地看到，员工心中的组织气氛和现实中的组织气