康涛论文稿,浅议构建具有核心竞争力的企业文化.doc

论文提要企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。在经济全球化的今天,中国民营企业要在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为,必须提升企业的核心竞争力。核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合,民营企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素,拥有个性化的核心价值观的民营企业文化对培育和提升企业核心竞争力十分重要。 试论如何构建具有核心竞争力的民营企业文化核心竞争力是美国学者拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默尔(Gary Hamel)1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心竞争力一文中正式提出的。他们认为随着企业竞争的加剧、产品生命周期的缩短和全球经济一体化的加强,企业的成功不再仅仅依靠暂时或偶然的产品开发和某些所谓灵机一动的市场战略,而是企业所拥有的独特竞争优势的外化,是一种区别于其他竞争对手的知识体系,是在公司发展历程中逐渐形成和发展起来的一种知识、技能与资产互动的体系,这即是企业的核心竞争力,它是企业获得长期竞争优势的源泉。今天, 随着世界经济全球化的发展，我国企业，特别是民营企业，如何走向世界,参与国际竞争？如何构建并提升企业的核心竞争力问题正在成为企业乃至地区、行业发展关注的一个焦点。一、民营企业文化对于培育和提升核心竞争力的重要性 西方学者鲍埃里克森和杰斯帕米克尔森的最新研究提出：核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值。前者可以在组织结构中得以体现,后者可以反映出民营企业文化,并被看作是特定组织结构水平上的产物,二者互为补充,暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。换而言之,民营企业文化作为企业社会资本的集中反映,是企业在组织资本一定的前提下提高组织活动效率的决定因素。企业只有将其组织资本和社会资本有机结合与发挥,才能培育并提升企业的核心竞争力。 民营企业文化是企业全体员工所共有的价值体系,它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式,能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。民营企业文化不仅强化了传统管理的一些功能,而且还具有很多传统管理不能替代的功能,如导向、凝聚、激励、规范等功能,这些功能的发挥,都有助于直接或间接地提升企业核心竞争力。 但笔者认为,分析民营企业文化对于培育和提升企业核心竞争力的重要性,如果单从民营企业文化的功能入手,只看到了事物的表象,并未抓住事物的本质。 从本质上讲,企业是一系列资源和能力的结合体。企业核心竞争力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,从而有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。这种优势能力与一般竞争力是有区别的,其表现出如下显著特征: 第一,价值性。价值性是核心竞争力的最基本的特性,识别一种竞争力是否是核心竞争力,首要判断其是否具有价值性,能否为消费者提供更大的好处。核心竞争力应当能够为用户提供重要价值,应当有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。 第二,独特性。核心竞争力是独树一帜的,是不易也不能被行业内的其他企业所模仿的。 第三,系统整合性。系统整合性是核心竞争力的显著标志。一组分散的技术或技能不能形成核心竞争力,核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果。在某些情况下,整合可以使一些原本十分平常的技术组合成一种超强的核心能力。 第四,动态性。核心竞争力是一种合力,随着企业所处的内、外部环境的变化和科学技术的进步,企业原有的核心竞争力很有可能变成一般能力或者不适应企业的发展,因此核心竞争力也具有动态性。 在核心竞争力所具有的四个特征中,价值性居于核心地位,影响并决定了其他三个特征。核心竞争力之所以能把整个企业的技术、生产能力、人力资源等整合为一个整体,使企业能够适应千变万化的市场并在市场竞争中处于优势地位,正是由于其将企业的整体价值(为消费者带来最大利益)与企业经营者和员工的个体价值有机地结合在一起,实现了整体价值与个体价值的统一。而促进这种整合与价值统一的重要因素,是同样以企业核心价值观为第一位,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求一致,从而引导整体价值与个体价值实现的民营企业文化。 民营企业文化是企业所独有的,它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学,很难被竞争对手和其他企业所模仿,因此具有核心竞争力的特性。价值观是企业文化的基石，更是民营企业文化的基石,民营企业文化的所有内容都是在价值观的基础上产生,都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点,我们说民营企业文化的本质就是塑造价值,就是追求价值的个性化。只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和能力以导向,才会形成竞争力。有个性的文化是很难模仿的,文化个性一旦转变成产品竞争力,也就形成了独特的核心竞争力。 与此同时,民营企业文化所形成的经营理念和价值观是一个“内化”过程,“内化”成熟即产生一种强大的规范力,成为人们自觉遵守的行动准则,继而产生一种持久的推动力,促使人们积极地去实现既定目标。这种规范力和推动力正是核心竞争力不可缺少的一个内在动因。希望集团是我国最大的民营企业，其总裁刘永行认为渗透在希望经营理念和管理模式中的希望文化为提升希望竞争力奠定了基础。希望文化是在中国传统文化底蕴的基础上,吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的民营企业文化。核心竞争力对于希望来说就是能抓住市场需求,以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度,这也是希望文化的真正价值所在。 从以上的分析不难看出,正是通过塑造具有个性化的核心价值观,通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求的一致,民营企业文化才能够引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上,使员工对企业产生一种归属感和认同感;能够减少企业内部的摩擦和内耗,在企业内部形成和谐宽松的人际关系,培养对企业发展至关重要的团队精神;能够充分调动起企业内部每个员工的积极性和创新热情,增强企业员工的荣誉感和责任感,自觉维护企业的声誉;能够以内在的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则,约束企业员工的言谈举止,规范企业行为,从而保证企业健康、稳定地向前发展。因此,上述民营企业文化所具有的导向、凝聚、激励、规范功能,无不植根于民营企业文化独具个性的核心价值观,这才是民营企业文化的本质所在。也只有形成了独具个性的民营企业文化,才可能用长远的眼光去优化配置企业的各种资源和能力,从而获得持久的核心竞争力。 有人曾说:体力是农业社会的核心竞争力,资本是工业社会的核心竞争力,智力是信息社会的核心竞争力,文化是现代社会的核心竞争力。民营企业文化不仅是培育和提升企业核心竞争力的关键因素,从某种意义上说,个性化的民营企业文化本身就是企业的核心竞争力。因为企业的竞争归根结底就是企业的核心价值观的竞争,就是文化的竞争。二、如何构建具有核心竞争力的民营企业文化当前中国企业要构建具有核心竞争力的民营企业文化,必须从核心竞争力依靠的三大要素企业的目标顾客、关键技能和技术、协调整合机制出发,充分考虑核心竞争力所具有的四个特征价值性、独特性、系统整合性和动态性,培育起与之相适应的独具个性的民营企业文化。 （一）企业的目标顾客是在核心竞争力中起决定作用的首要因素,构建具有核心竞争力的民营企业文化必须充分考虑目标顾客的价值追求,秉承“顾客至上”的人本管理理论。 企业的竞争优势归根到底是由目标市场上的顾客所决定的,又由于顾客完全是根据自己的价值判断来决定自己货币投向的,所以说企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”,或称为顾客的“可识使用价值”,即顾客通过对产品的耳闻目睹或使用,已经认识到和感悟到产品能为他们带来的实际使用价值。现代企业对“顾客”的概念已有延伸,分为内部顾客(企业员工)和外部顾客(消费者)。企业管理所表现出来的成果应充分考虑目标顾客的价值追求,使企业的内外顾客都感到满意。这其中,外部顾客的满意度是建立在内部顾客满意度的基础之上的。因而在市场经济条件下,现代企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章,要以人为中心,尊重人、关心人,调动人的积极性,依靠全体员工发展企业。要高度重视深刻体现人本思想的民营企业文化建设,秉承“顾客至上”的人本管理理念,以企业管理哲学和企业精神为核心,把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价值观,形成推动企业走向成功的强大动力,最大限度地凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性。具体而言,就是要在民营企业文化建设中设计好企业的目标与核心价值观,把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来,使个人需求与组织需求尽量重合一致,形成在共同价值观基础上的利益共同体和事业共同体,引导全体员工主动去实现企业目标。以惠普公司为例,公司的创立者们在创立伊始就明确了其经营目标:瞄准技术与工程技术市场,生产出高品质的创新性电子仪器以服务客户。在这一经营目标上,惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论,他们对公司员工大力灌输企业目标和企业理念,使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司在1999年度报告中提出的核心价值观是:我们对人充分信任,我们追求高标准的贡献,我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体,我们通过团队和通过鼓励灵活创新致力于科技的发展是为了人类的福利。在这一核心价值观基础上,公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的民营企业文化与核心竞争力。 （二）企业的关键技能和技术是核心竞争力依靠的重要因素,构建具有核心竞争力的民营企业文化必须充分考虑关键技能和技术的独特性,升华传统的人本管理思想,倡导“创新至上”的能本管理思想。 一般来讲,一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术,这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢,是企业独具的超越竞争对手的绝对优势,也决定了核心竞争力的独特性。企业要拥有独特的核心竞争力,必须具有独特的人力资源,即能够把知识、技能有效转化为生产力,转化为利润的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假设为基础和前提之上的人力资源管理我们称之为“能本管理”,它与以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”(把企业看作是一个“大机器”,企业的员工则是这一机器中的“零部件”,把人当作物来管理。泰勒管理模式是“物本管理”的代表,这种管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力)截然不同,是对以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”(认为企业不再是一种单纯的经济组织,人也不再单纯是创造财富的工具,而是企业最大的资本和财富。对物的管理需要通过对人的管理来实现)的升华和具体化。“能本管理”思想不仅把人看作是企业最大的资本、资源和财富,更为重要的是注重不断提升人的智能,提高企业员工的创新能力,实现以人的能力为本的管理升华。可以说,“能本管理”源于“人本管理”但又高于“人本管理”,它不仅确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用,而且强调了人力资本创造财富所需要的能力要素及其与其他资源有效配置的途径与方式。 著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫乌里尔克提出了能本管理中一个有代表性的公式:“人力资源=能力水平投入程度”,指出在企业员工能力水平一定的前提下,投入程度是对人力资源起决定性的因素。投入程度作为衡量员工是否充分发挥了潜能,是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一,一般说来,由两方面的因素决定:企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。这两方面的因素共同构成了员工工作的方程式。在理想状态下,这个方程式刚好相等,员工可以积极地完成合理的工作任务。但在现实中,这个方程式往往处于失衡状态:要么是企业对员工的要求比较低,而向他们提供的资源或支持过于充足,这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗;要么是对员工提出的要求比较高,而向他们提供的资源或支持却不够,这种情况容易挫伤员工的积极性,使员工不愿全身心地投入工作。因此,要充分激发员工的工作热情,必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。 无论是企业员工能力水平的提高,还是投入程度均衡的实现,都需要由民营企业文化来进行引导。民营企业文化应倡导“创新至上”的能本管理思想,一方面把科技与人才放到突出位置,重视人才的引进和再教育,在提升人的能力方面加大投入,营造能力至上的文化氛围;另一方面引导员工认同企业的战略发展目标和企业对员工进行的工作设计与提出的工作要求,通过制定并执行各种企业内部制度(如合理的薪酬体系和激励制度),为员工提供能满足其对企业回报预期的资源或支持,创造良好的工作氛围提升员工的投入程度。一句话,通过构建有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的民营企业文化,加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通,让人力资本的效用最大化。 （三）企业的协调整合机制是企业核心竞争力依靠的关键因素,构建具有核心竞争力的民营企业文化必须充分考虑协调整合机制的系统整合性和动态性,明确民营企业文化应是一种经济文化,推行“学习至上”的新成本管理模式。 企业在构建核心竞争力时,应形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制,这种整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中,而且表现为对多余、落后、无关紧要的机制、因素、程序和职能的迅速消除,并由此产生集成放大效应,即1+12的增值效应。企业只有充分考虑核心竞争力的系统整合性和动态性,才能对影响企业发展的众多要素有一个清醒的认识,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地节约成本(节约有形成本)和满足顾客需求(提升无形成本),实现“成本领先”。 21世纪成本领先的概念发生了变化:一方面,成本从单一的有形成本变成了有形成本和无形成本两类。无形成本与有形成本不同,一般来说有形成本高则企业竞争力弱,而无形成本高则表明企业竞争力强。无形成本包括品牌和时间,谁的品牌渗透力强,谁的竞争优势就强;谁满足客户的速度快,谁的竞争优势就强。有些一流企业的产品卖得并不便宜,即有形成本比较高,仍然有效益的关键就在于企业成本领先的法宝和精髓是在无形成本。另一方面,成本领先意味着企业需要比对手更快地捕捉到客户的需求。目前的竞争中所说的成本领先,已经不是企业能不能把事情做到