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关于戴尔公司经营模式的分析报告王亚红 （兰州商学院会计学院 会计学4班）论文摘要：戴尔的成功是顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点： 按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。 直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。 高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。 产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。关键字：按单生产 联系 低成本 标准化一、戴尔公司的企业背景戴尔公司成立于1984年，总部设立在德克萨斯州奥斯汀，由迈克尔戴尔创立，是全球领先的IT产品及服务提供商。戴尔公司的经营理念是“按照客户要求制造微机并向客户直接发货”，在这个理念的指引下，公司业绩一直保持着高速增长。戴尔”的经营原则有两种：一是“机构分离”原则，二是“部分分工最大化原则” 。 二、戴尔公司在中国的发展状况戴尔于1993年5月进入中国市场，在中国将客户，定义为“对计算机有一定了解的有经验的客户”，而不是初学者。“戴尔”在中国的市场的工作重点是“强化中国市场对戴尔的认知，并致力于开发市场的长期潜力”。在直销地点选择上，先在大城市中进行;在直销面对的用户上，以企事业单位等大型企业为主，而后逐渐延伸至中小型用户。在成立中国客户中心以前，戴尔通过分销商每季度在中国销售额在500万美元左右。 三、戴尔公司的财务分析1.戴尔销售模式的综合分析 戴尔公司的成功得益于其直销模式，现场销售即技术人员到中小企业、政府机关面对面销售，对大型用户则在现场确保产品的稳定运行；电话销售,即通过电话向中小企业、有经验的用户销售；Internet销售,即通过电子商务在网上销售，越来越多的企业用户转向PC制造商和零售商的www站点，在线采购台式机。戴尔公司直销模式的黄金三原则是“压缩库存、倾听客户意见和直接销售”。戴尔公司主要采用第三方物流的方式实现其物流。戴尔公司的供应物流主要是指戴尔公司的物料采购物流，主要涉及到商务计划、物料采购、物流等部门。其流程图见图1所示。(1)戴尔公司的供应物流DHL公司承接着戴尔公司的采购物流，其中就有样机和软件母盘的物流工作。比如母盘的运送，当Austin戴尔总部将母盘由DHL上门收取后，DHL即提供托运货物的AirWay Bill#给Austin,Austin 会将AirWay Bill#信息提供给各厂。于是各厂就可以通过DHL的网站跟踪查询自己的货物信息。DHL一般需要3天多的时间，将物流空运到物流保税中心，其中包括海关清关的时间。 (2) 戴尔公司的生产物流(3)保税物流配送中心具体运行模式分析保税物流配送中心（HUB）的作用是：第三方的保税物流配送中心成为供应商与戴尔公司的一个接口。事实上，如果众多的供应商以不同的货运方式将零、部件以小时为单位运送到下游公司进行供应，既影响效率还提高了成本。因此，设立第三方的物流保税配送中心可看成是与供应商双赢的战略之一。 第三方的物流保税配送中心成为供应链中的重要的一环。由于第三方物流保税配送中心的功能及其表现直接关系到戴尔模式的顺利运行，不仅需要与第三方HUB建立并保持坚固的同盟关系、实现信息的共有化，还需要HUB的运营处理和信息系统纳入公司的整个电子商务体系中。这样，众多的供应商就可以根据需求，通过第三方HUB定时（以小时计）满足公司。从分析中可以看出：戴尔公司的物流业务除生产物流外，主要是利用第三方物流公司来实现的。我国第三方物流还不发达，许多企业不得不靠自己的力量完成物流配送。这给很多企业带来了新的机会。一方面，我国的一些企业可以通过自己的优势，迅速发展，成为具有强力竞争力的第三方物流公司。加入WTO后，发达国家的物流公司可能很快就会进入我国，第三方物流会迅速发展。另一方面，我国的一些制造型企业可以利用发达的第三方物流，实现资源优化配置，增强竞争力.2.戴尔的资本结构分析 资本结构是企业财务管理的重要组成部分，它是否科学、合理，直接决定着企业资本成本的高低及筹资投资风险的大小，进而影响企业财务管理的最终效益。戴尔公司2000年存货接近资产总额的3.4%，2001年存货接近资产总额的3.0%，变化并不是很大。同时，戴尔公司流动资产占总资产的比例也是比较高的，在2000年的时候到达67%，这说明企业的成本收回比较快，流动快，收益也比较多。对于电子类产品，需要相当大的固定投资，经营成本中固定成本所占比重较大，因此要求使企业将较多的固定成本分摊在尽可能多的产出量上，使企业能利用规模经济的效应。另一方面，对电子产品这类资本密集型产品的购买周期一般较长，每一购买周期内的购买量较少，由此加重了企业为收回投资而扩大产出量的压力。与此同时，电子类产品的技术含量越来越高和消费需求的提高也将导致产品的差异性增加，从而降低一定的竞争强度，导致产业价值的提高。3.戴尔的资源配置分析 戴尔把公司分为不同的团队，并且把团队调整到共同的目标，在全公司建立起同样的奖励系统。戴尔公司的360度评估系统也能让整个管理团队在个人的范畴内共同合作，追求进步。同时，戴尔公司认为留住优秀人才的最好办法就是让他们的工作可以随着他们的状态而改变，有时候减轻他们的责任，能让他们有足够的空间追求新机会，能够进一步拓展自我，而公司业务也随之而拓展。除此之外，戴尔公司还特别注重对员工精神上的激励，强调“人人都是老板”的激励理念。 4.戴尔的现金收支分析 “戴尔”的收入中有55%来自台式机和笔记本电脑的销售，但该行业的利润率却在下滑。“戴尔”正在利用并购和研发支出来提升服务器、数据存储器、网络设备和科技服务的销售。 “戴尔”今年6月表示，计划到2014财年年底，将这些业务的收入从170亿美元提升至300亿美元。随着“戴尔”数据中心业务的扩张，该公司计划将这些产品的研发开支在销售额中的占比从不到10%增加至10%甚至更多，整体研发开支在总收入中的占比也将较目前的1%有所提升 。5.戴尔的成本效益分析 所谓成本管理的成本效益观念就是成本管理要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入 （成本）”的必要性、合理性，即考察成本高低的标准是产出（收入）与投入（成本）之比，库存极小化是“戴尔”节约成本的重要途径。戴尔要求供应商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，“戴尔”48支卡车运输车队就是它的库房。从技术角度讲，库存最小化极大的节省了“戴尔”的成本，也意味着，当“戴尔”进行产品转型时，他们不需要对旧部件进行消化。根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部信息系统中。在实施ABC 的初期， 公司应用EXCEL 电子表格进行ABC 数据的收集和建立ABC 模型。EXCEL 的电子表格使成本的计算非常方便， 便于建立成本数据和成本动因之间的关系， 使公司可以计算出各个成本动因的成本数量。电子表格并可以将成本在各个成本对象之间进行分配， 譬如各个产品线之间的成本分配。随着公司规模的不断增长， 公司建立了关于ABC 的成本核算信息系统使成本核算系统化，制度化。ABC 成本核算系统的建立使公司可以更加有效的执行低成本的竞争战略。6.替代产品分析潜在进入者：具有高的进入障碍，不易进入。 供应方:供应商能力较强，供应链管理比较成熟。 产业内竞争强度大,拥有较多实力强大的竞争对手，竞争相当激烈。买方:消费水平提高,需求结构多元化。 替代产品:替代性小，替代产品几乎没有。7.戴尔的收益风险分析 “戴尔”零库存的收益主要体现在原材料、在产品、产成品库存较少，库存占用的资金较少。除此之外，还有利于“戴尔”规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险及库存物的老化、损失、变质等问题。但同时，零库存的实施需要较高的条件，在实施过程中需要承担较大的风险，比如零库存有可能影响企业客户服务水平、影响企业市场占有率。 “戴尔”很好的均衡了零库存的收益和风险因素，在满足客户需求的前提下，尽可能的达到零库存，提高了企业的经济效益。8.戴尔的授权管理分析 所谓分级理财模式，就是依据企业集团内各级管理权限不同而设计出的分级财务管理模式。 戴尔公司对客户进行了分级管理，根据客户对于企业的贡献率等各个指标进行多角度衡量与分级，最终按一定的比例进行加权。根据分类标准对企业客户信息进行分类处理后，在同类顾客中根据销售信息进行统计分析，发现共同特点，开展交叉销售，做到在顾客下定单前，就能了解顾客需要，有针对性地进行商品推荐，实现营销。四外部环境分析外部要素： 权数：1.消费者的购买力（消费水平） 0.22.电子信息技术发展 0.13.消费者的理念 0.14.产品的成本结构 0.15.产品本身的差异性 0.156产品的竞争能力 0.17.技术水平和服务质量 0.18.环保意识 0.059.政策与法规 0.0510.政治环境 0.05外部量化分析：企业名称消费者的购买力电子产业技术发展消费者的理念产品的成本结构产品本身的差异性产品的竞争能力技术水平和服务质量环保意识政策和法规政治环境权数0.10.050.050.05联想4.354.553.954.553.253.053.253.954.054.55苹果4433445444戴尔3333.54443.52.52富士通33.53323.53333宏基34283354422352索尼3.5333.52.54332.53.5进行加权平均：企业3分以上3分及以下联想3.920苹果4.133戴尔3.852.85富士通3.52.81宏基3.842.76索尼3.62.82五、内部环境分析内部要素： 权数：1.企业文化 0.12.有能力的管理者（人力资源） 0.13.员工满意度和凝聚力 0.14.研发能力和技术水平 0.15.财务管理 0.056.制造设备 0.17.销售渠道 0.18.成本控制机制 0.19.营销方式 0.1510.消费者忠诚度 0.1内部能力分析：企业名称企业文化人力资源（管理者）员工满意度和凝聚力研发能力和技术水平财务管理制造设备销售渠道成本控制机制营销方式消费者忠诚度权数0.10.00.150.1联想4.354.554.453.833.553.353.554.253.953.25苹果5445443354戴尔3442.53.534.53.542.5富士通3.533.54.533.5333.54宏基3344353354353索尼43.53.5433432.53.5进行加权平均：企业3分以上3分及以下联想3.930苹果4.43戴尔3.962.75富士通3.733宏基3.753索尼3.752.8根据以上所做的加权平均，结合戴尔的外部能力分析，可以画出戴尔的SWOT图：（见下页）根据所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在SO象限，意味着戴尔公司要多运用自身的优势利用环境中的机会。WT象限中的面积虽然不大，但是这是威胁和劣势的交集，能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力，所以戴尔公司要使劣势降到最低以避免环境中的威胁。对于WO象限来说，要克服自身劣势利用环境中的机会；对于ST象限来说，要利用自身的优势避免环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业来制定有效的企业战略。54213.85T2.851245OWS3.85=机会的加权分数综合除以机会的权重2.85=威胁的加权分数综合除以威胁的权重3.96=优势的加权分数综合除以优势的权重2.75=劣势的加权分数综合除以劣势的权重六戴尔的成功：戴尔的成功是顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点： 按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。 直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。 高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。 产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。低成本高效率好服务 低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。 力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。 此外，注重树立