测评课学生材料1.doc

十一、 AC单项LGD拾点智慧总经理助理实验基本信息：a) 视频长度：1小时 b) 实训时间：1小时20分钟 c) 实训重点：d) 推荐指数： 背景及岗位： 拾点智慧管理咨询（北京）有限公司，主要是为企业提供全面、系统、高效、个性化管理培训服务的专业机构，汇聚国内百名优秀培训师，服务涉及传统内训、公开课培训及e-learning系统解决方案。 专业的培训顾问团队成员均具8年以上培训经验及背景，专注于为企业提供个性化的培训解决方案及服务支持，采取以“结果为导向”的项目式特殊培训方式，针对企业问题强化培训，并将其转化为执行力，解决企业实际问题。 Intouch Consult是拾点智慧的兄弟品牌，由多位人力资源管理专家创建，致力于为跨国公司以及国内优秀企业提供专业的人力资源解决方案。凭借其多年的大型企业的管理经验及对企业人力资源工作的深刻了解为客户提供人力资源相关的系列服务。招聘职位： 总经理助理任职要求：1）本科以上学历，3年以上总经理助理工作经验；2）具备一定的项目管理知识和项目运作经验，熟悉项目管理方法和管理工具，具有良好的 Office应用技能；3）良好的沟通能力，协调能力，个性开朗；4）具备独立工作的能力，有较强的敬业和团队合作精神，能独立承受较大的工作压力；5）热爱咨询行业，对企业管理业务流程有所了解；6）英语6级，口语流利者优先；小组讨论素材背景资料捷 迅公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近由于总经理临近退休，董事会决定从该公司的几个重要部门的经理中挑选接班人，并提出了三个候选人。这三位候选人都是在本公司工作多年，经验丰富，并接受过工作转换轮训的有发展前途的高级职员。就业务而言，三个人都很称职，但三个人的领导风格有所不同。1、 贾旺。贾旺对他本部门的产出量非常满意。他总是强调对生产过程和质量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令，迅速准确、完整地执行。当遇到小问题时，贾旺喜欢放手交给下属去处理。当问题严重时，他则委派几个得力的下属去解决。通常他只是大致规定下属人员的工作范围和完成期限，他认为这样才能发挥员工的积极性，获得更好的合作。贾旺认为对下属采取敬而远之的态度是经理最好的行为方式，亲密关系只会松懈纪律。他不主张公开批评或表扬员工，相信每个员工都心中有数。贾旺认为他的上司对他们现在的工作非常满意。贾旺说在管理中的最大问题是下级不愿意承担责任。他认为，他的下属可以把工作做得更好，如果他们尽力去做的话。他还表示不理解他的下属如何能与前任一个没有多少能力的经理相处。2、李东生。李东生认为应该尊重每一位员工。他同意管理者有义务和责任去满足员工需要的看法。他常为下属员工做一些小事：帮助员工的孩子上重点学校，亲自参加员工的婚礼，同员工一起去郊游等。他还为一些员工送展览会的参观券，作为对员工工作的肯定。李东生每天都要到工作现场去一趟，与员工们交谈，共进午餐。他从不愿意为难别人，他还认为贾旺管理方式过于严厉，贾旺的下属也许不那么满意，只不过在忍耐。李东生注意到管理中存在的不足，不过他认为大多是由于生产压力造成的。他想以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他也承认本部门的生产效率不如其他部门，但他相信他的下属会因他的开明领导而努力地工作。3、李邦国。李邦国认为作为一个好的管理者，应该去做重要的工作，而不能把时间花在与员工握手交谈上。他相信如果为了将来的提薪与晋职而对员工的工作进行严格考核，那么他们会更多地考虑自己的工作，自然地会把工作做得更好。他主张，一旦给员工分派了工作，就应该让他以自己的方式去做，可以取消工作检查。他相信大多数员工知道自己应该怎样做好工作。如果说有什么问题的话，那就是本部门与其他部门的职责分工不清，有些不属于他们的任务也安排在他的部门，但他一直没有提出过异议。他认为这样做会使其他部门产生反感。他希望主管叫他去办公室谈谈工作上的问题。要求被试人分别以推举候选人的董事身份，参加讨论，决定总经理的最终人选。7 详细评分参考标准1分析思维高8-9l 发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接的因果关系，得出可能的解决方案。l 发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源和发展趋势，分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案。l 对于由多个因素决定的问题能提出正确的解决方案，对各要素之间的内在联系挖掘充分，关联把握准确。l 能较准确地建立各类因素的相互关联链条，问题分析与处理体现出较强的结构性与整体性。l 分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取特殊途径搜集必要信息息，将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架。中4-7l 分析问题比较全面，能考虑到影响事物发展的关键影响因素。l 能较为准确的把握影响事物发展的内部各要素之间的明显联系。l 能对不同因素进行较为准确的划分与归类，在一定程度上简化问题或复杂信息。低1-3l 分析问题时，不全面，仅能看到显著的表层原因，难以深入问题进行因素挖掘。l 仅能在各要素之间建立简单的联系，通常只能顾及当前或表面问题，缺乏发展的眼光。l 仅针对各影响因素进行点对点的分析，对复杂信息缺乏处理。2领导能力高8-9l 在团队活动中，始终保持强烈的领导意愿。l 能自觉主导团队活动进程，带领团队成员共同实现目标。中4-7l 在团队活动中，有较强的领导意愿。l 在活动中，有较强的推进或引导作用。低1-3l 在团队活动中，始终处于被动位置，领导意愿不强或没有表现出领导意愿。l 在活动中进程推进中，通常处于跟随者地位。3组织协调高8-9l 有效地组织和调配人、财、物等各类资源，使资源利用率达到最大。l 妥善处理组织内部复杂的人际关系，有效和高效地解决人际冲突。l 采取有效措施使团队成员之间相互信任和积极合作，使组织保持高效运营。中4-7l 对人、财、物等各类资源的组织调配具有一定的计划性，使资源发挥出较高的利用率。l 妥善处理组织内部复杂的人际关系，有效地解决人际冲突。l 采取必要措施使团队成员相互配合，使组织保持一定的效率正常运转。低1-3l 对人、财、物等各类资源的组织调配缺乏计划性，资源利用率较低。l 不能妥善处理组织内部人际关系，缺乏解决人际冲突的能力和技巧。l 团队成员之间配合不畅，使组织工作效率低下甚至影响组织正常运转。4人际沟通高8-9l 通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟通，并在必要时调整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整体的水平和兴趣。l 能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更好地表达。l 经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与别人的关系。l 在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己的意见在别人心目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生的反应。l 能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表达出来的意思。l 倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得更加深入的信息。中4-7l 能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通。l 认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用。l 能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通。l 在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的话重新表述对方的观点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解了所传递的内容。l 在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意思归纳总结。低1-3l 沟通意愿不强烈，在沟通中通常处于被动地位。l 能基本理解他人表达的大致内容。l 能基本表达自己的观点，有时略显含糊。l 能关注到他人的沟通表现，但反馈或回应有效性较低。5主动性高8-9l 善于发现机会，积极主动地寻找机会，及时采取行动以达成目标，希望不断改善自身的处境。l 陷于逆境从不气馁，总能积极的去解决问题和创造机会。中4-7l 如果有机会出现时，通常愿意去把握，但常常不是特别主动地去寻找机会，有愿意改变现状的动力，但有时又觉得维持现状也可以。l 在困境中表现的不稳定，一方面想办法解决困难，但是又觉得困难太大而又有放弃的想法。低1-3l 心态平和，不会刻意去争取，常常等待机会的出现，而不是主动寻找机会，喜欢保持现状，更愿意适应当前的环境而不是去改变环境。l 在困境中逆来顺受，消极的应对事物的变化，不会积极的去解决想对策。6创新性高8-9l 乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋l 主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标l 为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考虑，敢于采取有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力l 对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动地对公司的产品或服务提出改进方案l 积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率l 支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围中4-7l 做事稳妥，考虑周全，风险规避意识强烈；l 遵守工作流程，在有明确要求时能够提出对产品和服务的改进方案。低1-3l 墨守陈规，不愿突破传统模式，去尝试新的解决办法。l 对他人的创新意识或行为，意识不到或一味持否定态度。7应变能力高8-9l 快速判断情形，根据主客观因素及其变化迅速调整应对策略。l 灵活看待规则，必要时能够在原则允许范围内做出调整以促进事态发展。l 能重新安排计划（工作计划和个人计划）以满足业务需要，并对由于变化或意外的问题产生的情况迅速做出反应。l 能够适应人们不同的工作风格和知识水平。中4-7l 对情形判断较为迅速和准确，并根据主客观条件变化而调整行为策略。l 重视原则，在特定情况下也能灵活处理。低1-3l 对情形判断不够准确，常常错过反应时