我国民营中小企业管理者绩效考评体系研究.doc

我国民营中小企业管理者绩效考评体系研究我国民营中小企业管理者绩效考评体系研究 摘要摘要 近年以来 我国民营中小企业的不断发展壮大 为社会稳定 经济发展做 了不可忽视的贡献 但由于自身和历史等方面的原因 在日益发展壮大的过程中 急需对企业的管理加以规范 随着竞争的加剧 中小民营企业的成长主要依据较 高管理体系和制度所赋予的独特竞争力 由于人的因素是一个比较复杂的变数 如何对人进行有效的管理是保证公司目标实现的关键 而对人有效管理的根本是 对其绩效的管理 如何进行成功的绩效管理是现代人力资源管理的核心问题 在 企业中建立一套合理的绩效考评体系是进行绩效管理的最有效途径 以往的理论 大多是针对员工的绩效考评提出来的 而管理人员的绩效考评与员工有很大的差 别 如何对他们进行有效的考评已经成为研究者和实践者面临的现实问题 民营 中小企业管理人员流失严重 尤其是以能力强的管理人员 因此 如何建立科学 合理的管理人员绩效考评体系 如何提高管理人员的积极性成为企业发展中迫切 需要解决的问题 关键词关键词 我国民营中小企业 中层管理人员 绩效考评 China Private Small and Medium Enterprise Management Staff Performance Appraisal System Research AbstractAbstract in recent years China s small and medium sized private enterprises continue to grow and develop social stability economic development has made the contribution that cannot be ignored but because of their own and other historical reasons the system gives unique competitiveness because of the human factor is a complex variable how to carry out effective management is to ensure that the objectives of the company to achieve the key to effective management is fundamental to the performance management how to conduct a successful performance management is a modern human resources management of the core issue in the enterprise to establish a reasonable performance evaluation system for performance management is the most effective way to The theory is based on the performance appraisal of employee is put forward and the management of performance appraisal and employee has very big difference how to give them effective evaluation has become the researchers and practitioners of practical problems especially the ability of the management therefore how to establish a scientific and reasonable performance appraisal system how to improve the management of staff s enthusiasm and enterprise development has become an urgent need to address the problem Key Words small and medium sized private enterprises middle level managers performance evaluation 目目 录录 摘要摘要 I I AbstractAbstract IIII 1 1 引言引言 1 1 1 1 题目背景 1 1 2 研究意义 2 2 2 绩效考评的概述绩效考评的概述 3 3 2 1 绩效考评的基本内涵 3 2 2 绩效考评的原则 3 2 2 1 公正 公开与公平的原则 3 2 2 2 可行性和实用性原则 4 2 3 绩效考评的内容 4 2 4 绩效考评的作用 5 2 5 绩效考评的意义 5 2 5 1 人事管理决策方面 5 2 5 2 公司管理方面 6 3 3 我国民营中小企业中层管理人员绩效考评问题分析我国民营中小企业中层管理人员绩效考评问题分析 7 7 3 1 我国民营中小企业概述 7 3 2 我国民营中小企业中层管理人员界定 7 3 3 我国民营中小企业中层管理人员现状 8 3 4 我国民营中小企业中层管理人员绩效考评问题分析 8 3 4 1 民营企业的绩效考核中存在的问题 9 3 4 2 民营中小企业绩效考核问题产生原因分析 11 4 4 解决我国民营中小企业中层管理人员绩效考评问题的思路解决我国民营中小企业中层管理人员绩效考评问题的思路 1212 4 1 营造民营中小企业发展的良好环境 12 4 2 确立有效地绩效考评目标 12 4 3 设立明确的绩效考评指标 13 4 4 选择使用的绩效考评方法 14 4 5 积极进行绩效反馈与改进 14 5 5 A A 公司管理人员绩效考评体公司管理人员绩效考评体 1515 5 1 A 公司简介 15 5 1 1 公司组织结构图 15 5 2 A 公司中层管理人员绩效考评现状分析 16 5 3 改善 A 公司中层管理人员绩效考评的对策 17 6 6 结束语结束语 1919 参考文献参考文献 2020 致致 谢谢 2222 1 1 1 引言引言 1 11 1 题目背景题目背景 近年以来 我国民营中小企业的不断发展壮大 为社会稳定 经济发展做了 不可忽视的贡献 但由于自身和历史等方面的原因 在日益发展壮大的过程中急 需对企业的管理加以规范 因为这些企业在市场经济发展初期的成长 是源自于 国内消费市场的快速增长 随着竞争的加剧 中小民营企业的成长必须依靠高效 的管理体系和制度所赋予的独特竞争力 管理大师彼得德鲁克说 企业只有一项真正的资源 人 管理就是充分 开发人力资源以做好工作 企业的竞争优势和持续发展能力 从表面上看是产 品和市场占有率 实质上反映的却是 人才 的竞争 即决策能力 管理能力 技术开发能力与创新能力 企业的科技创新 产品质量 市场竞争力都要靠高素 质的人来完成 企业兴衰看领导 企业领导层对企业兴衰起着决定作用 如何 抓好中层管理人员的管理 是实现企业振兴和发展的关键 企业的生产经营状况 的好坏直接取决于这些人的工作效能 如何充分调动这个群体的积极性和创造性 最大限度地发挥中层管理人员在企业管理活动中的作用 客观地成为当前公司干 部管理部门的一项紧迫任务 而对这个群体有效管理的根本是对其绩效的管理 如何进行成功的绩效管理是现代人力资源管理的核心问题 在企业中建立一套合 理的绩效考评体系是进行绩效管理的最有效途径 绩效考评是人力资源管理的枢 纽和闸门 贯穿于企业招聘 培训 薪酬 晋升 员工发展等整个人力资源管理 过程中 是企业进行人事决策的重要依据 有效的绩效考评体系作为一种现代化 的管理工具与手段 能够帮助企业达成使命 体现企业战略执行的能力 创造高 业绩 并成为企业成长发展的持续动力 以往的理论大多是针对员工的绩效考评提出来的 而管理人员的绩效考评与 员工有很大的差别 如何对他们进行有效的考评已经成为研究者和实践者面临的 现实问题 2 1 21 2 研究意义研究意义 1 我国民营中小企业在市场竞争中处于弱势地位 对其中层管理人员绩效考 评研究 顺应了国家大力发展民营中小企业的意志 特别是在经济全球一体化程 度日益加深 经济寒流尚未平息的今天 2 对民营中小企业中层管理人员绩效考评的研究将有助于中小企业完善管 理制度 增强对人才的吸引力和竞争优势 并对提高组织的工作效率 增加公司 凝聚力 促进团队合作精神 鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用 3 展开绩效考评工作 绝不是浪费公司的时间和人力 更不是浪费公司的 财富和金钱 相反 它是让企业内成员满意完成工作的前提投资 最终达到企业 和个人的双赢 3 2 2 绩效考评的概述绩效考评的概述 2 12 1 绩效考评的基本内涵绩效考评的基本内涵 绩效考评 performance examine 也称成绩或成果测评 绩效考核是企业 为了实现生产经营目的 运用特定的标准和指标 采取科学的方法 对承担生产 经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果 做出价值判断的过程 绩效考评是一项系统工程 是企业在既定的战略目标下 运用特定的标准和 指标 对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估 并运用评估的结果对 员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法 简单讲绩效考评 是一种正式的员工评估制度 它是通过系统的方法 原理来评定和测量员工在职 务上的工作行为和工作效果 绩效考评是管理者与员工之间的一项管理沟通活动 其基本内涵包括考核原则 考核目的和作用 考核的意义等 2 22 2 绩效考评的原则绩效考评的原则 2 2 12 2 1 公正 公开与公平的原则公正 公开与公平的原则 1 公正原则 公正就是要民主公正 实事求是 在进行绩效考核时 不但要 求组织者和管理要公正 而且要求所有参加绩效考核的人员公正地看待同事 公 正地看待自己 评估的出发点只能是以实现组织目标为原则 以客观事实为依据 2 公开原则 绩效考核工作目前一般由组织人事或人力资源部门组织进行 作为组织者 有责任把开展绩效考核的目的 方法 程序 时间 内容在考核前 对组织内部所有成员公开 更重要的是 应把绩效考核结果及时反馈给当事人 才能真正实现评估的目的 要使公开的绩效考核工作成为员工行为规范和自身权 益的制度性保障 3 公平原则 绩效考核工作的标准制定是针对岗位而定 不能不同的人有不 同的标准 应该认识到 组织中每一个成员都是平等的 有公平竞争的机会 评 估过程同样应是公平的 在开展绩效考核工作时 不仅具体操作时要贯彻公正 4 公开与公平的原则 而且在制定标准 组织实施时也要贯彻公正 公开与公平的 原则 只有把员工的思想和组织的期望很好的统一起来 充分沟通交流 制定出 的绩效考核方案才会具有较强的操作性 其效果才可能令人满意 2 2 22 2 2 可行性和实用性原则可行性和实用性原则 可行性是指任何一次考评方案所需的时间 人力 物力 财力要为参与考核 各方所处的客观环境所允许 因此制定考核方案时要考虑以下因素 和绩效标准 相关的资料 潜在问题的分析 预测考核过程中可能发生的问题 困难和障碍 准备应变措施 实用性是指考核方案的设计要考虑到实际的情况 即要从企业的 职位的 参与考评管理人员的实际出发来设计考核的方案 遵循实用性原则在设计考核方 案的时候 要考虑下列因素 考评的项目是否有助于组织目标的实现 考评的方法 和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应 2 32 3 绩效考评的内容绩效考评的内容 企业的绩效期望与企业的战略目标是密不可分的 企业界定了为实现战略目 标期望中层管理者持有的工作态度 发生的工作行为和工作结果 这些就成为中 层管理者绩效考评的内容 2 3 12 3 1 工作态度工作态度 态度是行为主体对一定对象相对稳定的综合性内在心理倾向 对于企业而言 即是中层管理人员对企业价值观和具体工作认知的基础上持有的个人情感和行为 倾向 不同的工作态度会直接影响这些管理者行为持续发生的频度 也导致他们 之间工作成果的差异 工作态度的考评剔除了他们具体行为的内在差异和外在表 现 而将目光对准他们对工作的主观情感 这是管理人员个体的一种心理主体 直接反映在全部行为的实施当中 2 3 22 3 2 工作行为工作行为 为达到一定的目的就必须有行为上的付出 工作是任务的集合 而任务又被 分解为具体的行为 工作行为的考核关注的是中层管理人员的具体行为 简单的 说就是着眼于他们做了什么 2 3 32 3 3 工作结果工作结果 5 中层管理人员的工作结果对组织实现期望目标有很大影响 工作成果是这些 管理者通过合理行为取得的业绩状况 反映了他们在该岗位上对组织的贡献程度 或者说价值 这种反映又集中体现为工作数量 工作品质 等多个可观指标上 具体指标因工作性质的差异而不同 但都能够确实反映他们的工得作做怎么样 2 42 4 绩效考评的作用绩效考评的作用 2 4 12 4 1 达成目标达成目标 绩效考评本质上是一种过程管理 而不是仅仅对结果的考评 它是将中长期 的目标分解成年度 季度 月度指标 不断督促管理人员实现 完成的过程 有 效的绩效考评能帮助企业达成目标 2 4 22 4 2 挖掘问题挖掘问题 绩效考评是一个不断制订计划 执行 改正的 PDCA 循环过程 体现在整个 绩效管理环节 包括绩效目标设定 绩效要求达成 绩效实施修正 绩效面谈 绩效改进 再制定目标的循环 这也是一个不断的发现问题 改进问题的过程 2 4 32 4 3 分配利益分配利益 与利益不挂钩的考评是没有意义的 员工的工资一般都会为两个部分 固定 工资和绩效工资 绩效工资的分配与员工的绩效考评得分息息相关 所以一说起 考评 员工的第一反应往往是绩效工资的发放 2 4 42 4 4 促进成长促进成长 绩效考评的最终目的并不是单纯地进行利益分配 而是促进企业与中层管理 人员的共同成长 通过考评发现问题 改进问题 找到差距进行提升 最后达到 双赢 绩效考评的应用重点在薪酬和绩效的结合上 薪酬与绩效在人力资源管理 中 是两个密不可分的环节 在设定薪酬时 一般已将薪酬分解为固定工资和绩 效工资 绩效工资正是通过绩效予以体现 而对员工进行绩效考评也必须要表现 在薪酬上 否则绩效和薪酬都失去了激励的作用 2 52 5 绩效考评的意义绩效考评的意义 6 2 5 12 5 1 人事管理决策方面人事管理决策方面 1 绩效考评是薪酬管理的重要手段 要做出公平合理的薪酬安排与物质奖励方案 使职工普遍感到公平 从而增强其 工作满意感 促使其进一步提高工作效率 健全合理的绩效考评体系是其前提条 件 2 绩效考评为人力资源管理提供了一个客观而公平的标准 通过考评可以评估管理者对现任职位的胜任程度以及以后的发展潜力 其考 评的结果可以作为管理者晋升 奖惩 调配的重要标准 3 考评结果可以对公司进一步发展需要之间的差距做出评价 为公司制定 人力资源开发计划提出方向和依据 2 5 22 5 2 公司管理方面公司管理方面 1 考评结果可以作为评价整个公司产生效率的一个指标 一个公司除了利润 成本等率指标外 考评结果还可以提供给公司的产生 供应 销售 财务等其他职能部门 供制订有关决策时作为参考依据 2 绩效考评可以促进公司管理的改进 管理者通过对下属的工作绩效考评 可以正确了解本部门的人力资源状况 做到 心中有数 有利于提高管理工作的效率 7 3 3 我国民营中小企业中层管理人员绩效考评问题分析我国民营中小企业中层管理人员绩效考评问题分析 3 13 1 我国民营中小企业概述我国民营中小企业概述 目前对民营企业概念界定比较流行且具有代表性的观点主要有以下两种 以 国有国营 为界定标准 在我国社会主义市场经济条件下 民营经济 是指除了国有国营外的所有制形式和经营方式的总称 简单地说 就是认为民 营经济就是非国有国营经济 民营企业就是非国有国营企业 以 经营 的归属作为界定标准 民营经济就是由民间人士 民间机构 民间力量经营的经济 是一种与国营经济相对应的概念 是一种非国营非国有经 济的经营方式和组织形式 民营企业就是指由民间人士 民间机构 民间力量 经营的企业 它包括 个体私营企业 乡镇企业 民营科技企业 新老集体企业 合作制或股份合作制企业 股份制企业 三资企业 国有民营企业 以这种观点 来界定民营企业 它涵盖了在政府所有权和控制权之外的所有企业 并非单指某 种所有制企业 而是泛指政府控制权之外的企业 我国民营中小企业则是职工人数大概在 3000 人以下 或销售额 30000 万元 以下 或资产总额为 40000 万元以下的民营企业 3 23 2 我国民营中小企业中层管理人员界定我国民营中小企业中层管理人员界定 1 中层管理人员则是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干 个中间层次的管理人员 他们的主要职责是 贯彻执行高层管理人员所制定的重 大决策 监督和协调基层管理人员的工作 2 中层管理者是企业的脊梁 是企业的核心人才库 是企业得以生生不息的 创新源泉 是企业提高市场竞争力不可或缺的 助推器 本文在中大力强调中 层在企业中重要地位的同时 并不是要否认高层 基层及其他资源要素在企业中 的重要地位与作用 而是意在提醒企业的老总和管理层 适合企业发展的中层干 部短缺 中层干部断层时代已经来临 重塑企业中层已经刻不容缓 所以提倡企 业重视中层 以至于本文也着重讲中层 8 3 33 3 我国民营中小企业中层管理人员现状我国民营中小企业中层管理人员现状 改革开放以来 经过三十余年的发展 我国的民营中小企业在市场经济大潮 中 不断发展充实 作为商品经济的产物 我国民营中小企业能很好地适应市场 的不断变化 有着顽强的生命力 已经成为了国民经济的 半壁江山 涌现一 批优秀的企业领导和业务骨干 有的已经成为具 一大批民营中小企业以其灵活的经营方式和管理手段在经营中显现出良好的 绩效与较强的生命力 但企业创业的辉煌 并不等于未来一定美好 民营中小 企业在人力资源的开发与管理中存在不少的问题 多数民营中小企业的中层管理 系统 基本上仍处于落后状态 严重制约了企业的发展 首先 营中小企业对中层管理人员的人力资本的投入与输入不够 民营中小 企业很少进行定期人员培训 大型民营高新技术企业 也很少有较长期 系统的 对中层管理人员的专业再培训 其次 民营中小企业中层管理者流动量大 流速频繁 人力资源的合理流动 对企业的发展有利 但很多民营中小企业中层管理者流动过于频繁 以及 民营中小企业中层管理者质量下滑 主要指职业道德素质下降 由于 民营中小企业中层管理者多采用聘用制 使得很多人有一种剥夺感和失落感 而 且 由于科技的高速发展 新兴的高科技产业和企业的技术改造和更新对中层管 理者的要求越来越高 但中层管理者接受再教育的机会较少 以及中层管理人员 资本含量较低 3 43 4 我国民营中小企业中层管理人员绩效考评问题分析我国民营中小企业中层管理人员绩效考评问题分析 绩效考评在企业人力资源管理的活动中起着重要的作用 绩效考核本身是一 种绩效控制的手段 绩效考核的结果是薪酬管理的重要工具 也是中层管理者升 迁的重要标准 通过绩效考核 我们可以评估中层管理者对现任职位的胜任程度 及其发展潜力 通过绩效考核 企业中层管理者的培训与开发的目标更正确 工 作更有效 民营中小企业虽在用人机制上具有灵活性 但由于多方面的因素 在 对中层管理人员的绩效考评中仍然存在很多问题 民营中小企业或缺乏健全的中 层管理人员绩效考评制度或由于高层管理者的干预和越权行为使得绩效考评制度 9 不能正常实施 从而起不到绩效考评应有的作用 3 4 13 4 1 民营企业的绩效考核中存在的问题民营企业的绩效考核中存在的问题 1 不科学的中层管理人员绩效考评系统 绩效管理是一个持续开放的动态管理过程 而多数公司只在年底进行一年一 度的绩效评价 并没有真正意义上的绩效管理 绩效管理不等同于绩效考评 绩 效考评只是绩效管理系统过程中一个环节 在当今的管理理念中 越来越强调系 统管理和过程管理这一概念 它要求我们在实现一个管理目标时 要把它作为一 个系统 一个完整的过程来进行 而不是仅仅针对某一点来进行控制 只有这样 才能使目标的实现在效率和效果两方面达到合理的统一 2 管理人员绩效考评的目的认识模糊 绩效考评的核心目的是通过考核发现工作中存在的不足 改善和提高管理者 的工作绩效 开发其潜能 实现其职业发展 并为企业人力资源管理决策提供重 要依据 从而不断改善公司的经营管理 但许多企业只是把绩效考核的结果作为 奖惩的依据 在绩效考核体系中缺乏绩效改善和绩效提升这些重要的管理流程 仅是为了考核而考核 失去了绩效考评的真正意义 3 中层管理人员的绩效考评标准不科学 绩效标准的制定工作复杂 难度系数大 因而也常常发生问题 主要表现在 以下三个方面 1 绩效标准模糊不明确 绩效标准模糊 不明确使得评价者绩效考核时尺 度很难把握 因而容易造成考评不公平的现象 2 绩效标准要求过高 绩效标准要求过高会使大部分中层管理者的绩效水 平过低 容易打击整体他们的工作积极性 3 绩效标准要求过低 这与绩效标准要求过高刚好相反 会造成中层管理 者绩效普遍较高 这样会起不到促进他们提高绩效的作用 4 中层管理者的主观误差 评价人员由于个人文化差异 价值观不同 甚至有偏见 这些都有可能造成 考评结果出现偏差 具体来说 评价者容易出现下列问题 1 评价者的平均主义倾向 由于评价者不想得罪人 给被考评者的评分趋 于集中 或采取绩效优秀者 轮流坐庄 的办法 从而偏袒平庸者 打击了优秀 的人才 10 2 考评者的个人偏见 由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果 如给与考评者臭味相投的人评高分 给其他人评分较低 或对某些人 某些事有 相对强烈的反感或喜好 也会造成评分扭曲 3 考评者执行标准过严或过宽 由于考评者的个性特点有差异 那些要求 过严的考评者的评分相对较低 那些要求过宽的考评者的评分相对较高 4 晕轮效应 晕轮是指宗教画像中神灵头上的光环 此处是用来比喻考评 者对在某一方面有突出成绩的中层管理者进行评分时全面打高分 或对某一方面 有突出问题的管理者全面打低分 使考评结果不真实 5 近期事件效应 是指考评者往往对近期发生的事件印象较深 评分时容 易受此类事件的影响 造成评分不合理 不全面 5 中层管理者绩效考评方法不合理 1 重定性指标 轻定量指标 在实际工作中 采用纯定性指标考评方法有 许多弱点 如受考评执行者素质影响较大 很大程度上依赖于考评者的经验和 知识等 2 重经验印象 轻科学预测 在对事物的认识过程中 经验和印象固然重 要 但过多地依赖经验和印象往往使评价带有主观性和随意性 导致以偏概全 以点代面的错误结论 3 重历史表现 轻发展潜力 民营中小企业的绩效考评往往过于注重历史 和现实表现 不注重对人的潜力和发展趋势进行斗学预测分析 因而不能准确 的预见考核对象的未来 也就难于确定培训的勺容和方向 6 缺乏完善的考评面谈反馈机制 考评面谈反馈的目的不仅仅是让被考评者知道考评的结果 更重要的是要和 被考评者一起 通过双方的沟通 找出存在的问题 并共同讨论 研究制订出改 进方案 提高工作绩效 7 缺乏绩效改进这一重要环节 绩效考评不是为了考评而考评 而是为了达到绩效的改进和提升 因此推进 绩效的持续改进是绩效考核的落脚点 是提升公司组织和员工业绩的重要环节 也是企业倡导 以人为本 促进员工人力资本增值的一种现代管理方式 而多 数民营企业在绩效管理过程中缺乏绩效改进这一重要环节 这样使被考评者不注 重对问题的原因分析 也不清楚如何采取措施来解决工作中存在的问题 从而使 11 绩效考核失去了最根本的目的 3 4 23 4 2 民营中小企业绩效考核问题产生原因分析民营中小企业绩效考核问题产生原因分析 1 理论约束 尽管随着改革开放的深入 我们也逐渐认识到管理的本质和重要性 引进了 大量现代管理理论经验 但一些适合我们自身的管理理念和管理方法的创新还不 够 绩效管理理论在国外也是这几年才迅速发展起来的 在我国 绩效管理正处 于初步探索阶段 对它的认识和重视程度还不够 很多企业没有进行绩效管理 且常常混淆绩效管理和绩效评价的概念 正是由于绩效管理理论在我国企业实践 应角中的匾乏和不成熟 造成了很多企业在绩效管理 中存在大量的问题 2 思维束缚 绩效考核的环境受到政治 经济 文化 技术等多种因素影响 但一切群体 的行为根源都可以追溯到文化 我国有着悠久的传统文化 但同时也制造了大量 管理窘境 一些先进制度虽然建立 而传统思维定势没从根本上消除 使制度的 执行不伦不类 甚至使增加的管理成本远远高于带来的效益 得不偿失 3 企业自身因素 1 管理体制 民营中小企业由于其自身特点管理上难免产生一些问题 主要表现为 家族 和 亲缘化 特征 公司的规章制度不健全 即便是有 很多也成为一纸空文 往往被管理者的一句话而否定 2 企业文化 企业文化的核心是企业成员的思想观念 它决定着企业成员的思维方式和行 为方式 不少民营公司没有明确的文化理念和价值倡导 疏于对员工的教育和培 训 公司企业文化的不足 3 难以形成企业的凝聚力 导向力 约束力 4 主观因素的影响 控制误差是考评的原则之一 考评是一项人对人的活动 其误差主要是主观 误差 所以考评的误差控制 实际上是力求客观化的过程 但是这一过程却无法 完全消除主观因素的影响 因为考评的基本环节还是由人去操作 去判断 考评 者所持有的观点 价值观念 分析 判断问题的能力和心情等 都具有主观性 不同的考评者对于同样的行为 往往有着不同的评价 12 4 解决我国民营中小企业中层管理人员绩效考评问题的思路解决我国民营中小企业中层管理人员绩效考评问题的思路 4 14 1 营造民营中小企业发展的良好环境营造民营中小企业发展的良好环境 民营企业家的个人魅力在企业中影响较大 是企业制度建设和变革的大动力 对企业内部管理者的有效绩效考评理应受到领导人的充分重视 这是因为对管理 者绩效实施科学的考评是民营企业人力资源管理工作中一项重要的工作和人力开 发工具 是企业充分利用资源 培育核心竞争力 获得竞争优势的重要途径 对 企业实现可持续发展起着明显的支撑作用 但是 在我国目前约有 90 的民营企 业财务管理控制在家庭成员手中 中高层管理人员 40 左右是亲朋好友或家族成 员 家族式管理容易将家庭成员间错综复杂的血缘关系 姻亲关系带入企业 在 企业中形成管理壁或内耗 这样难于公平有效地考评中层管理者的工作绩效 这 是必需正视的现实 因此 民营企业家需不断建设公开公平和公正的绩效考评制 度 要建设适合民营企业发展的绩效考评制度 可以从企业文化建设入手 营 造一个坦诚 互助和信任的企业文化 提高决策的透明度 为绩效考评建立企业 文化方面的支持系统 从而提高员工的参与度 并提高员工对绩效考评接受认可 的程度 研究表明 建立一种相互信任 积极进行绩效反馈 并融入民营企业自 己文化精华的组织文化 能够为企业高中级管理者绩效考评的进行提供良好的操 作平台 虽然组织文化的建设不是一蹴而就的 但可以在企业文化初创期把绩效 考评制度和组织文化建设结合在一起 形成一个系统工程 两者相互促进 相互 影响 4 24 2 确立有效地绩效考评目标确立有效地绩效考评目标 承认人力资源的重要作用于地位视人力资源为组织最重要的资本 是许多民 营中小企业发展的共识 但大多数民营中小企业没有把激发人的热情 增强人的 能力作为人力资源开发和较小考评的目标 没能激发出中层管理者的内在活力 把潜能最大限度的释放出来 随着社会经济和文化的不断发展 许多民营企业的 中层管理者追求的不仅仅是用劳动力换取的报酬 更关注在工作环境中实现个人 的人生价值 关心跟人的职业生涯发展 对中层管理者的绩效考评 必须以绩效改进 个人发展为目的 要确立 和 13 分解企业中层管理者的目标 应该通过充分的沟通 得到企业各级管理者的信任 与认可 增强绩效目标的有效性 使各级管理者的工作有序 有效 利用正强化 原则增强中层管理者的组织归属感和忠诚度 避免企业重要人力资本流失 4 34 3 设立明确的绩效考评指标设立明确的绩效考评指标 针对我国民营中小企业中层管理者的绩效考评体系应符合以下原则 4 3 1 4 3 1 行为导向行为导向 型考评指标型考评指标 行为指标是指与关键绩效指标密切相关的一组或若干组行为要项与行为标准 是为绩效指标的改进服务的 只有行为指标得到改善 其工作绩效才能真正得到 提高 对中层管理者行为绩效考评主要从一笑五个方面进行 1 统御力 其现在管理者组织驾驭被管理者与全面规划的有效性方向 所有 的管理措施必须建立在事前管理的控制之内 2 预见力 再好的计划执行中也会遇到各种问题 优秀的管理者必须具有问 题意识 解决问题不难 而管理者的责任在于与预见与防范 尽可能少出现问题 3 协调配合力 各平级部门之间能否主动配合 是考评中层管理者管理水平 的重要指标 我国民营中小企业犹豫职能部门少 与承担多项管理职能 加上面 临不断变化的市场 部门与部门之间职能交叉较多 中间容易出现缝隙 需要管 理者主动补位配合 4 培育不下的能力 管理者有责任是手下每个员工工作能力提高 衡量挂历 这的工作绩效 很大程度上要看其领导的团队绩效 5 全局观和创新力 所有的中层管理者能否站在企业全局角度看问题 不墨 守成规 是民营企业能否持续发展的重要条件 4 3 2 4 3 2 成果导向成果导向 型考评指标型考评指标 民营中小企业中层管理着不仅要承担公司愿景 战略和策略目标的制定 而 且要承担将战略和策略有效落实的重任 对民营中小企业中层管理者的 成果导 向 型考评 实际是对全公司经营与管理状况的考评 成果导向 型考评应战 绩效考评的 20 可通过 平衡记分卡的市场领先 利润增长 组织文化 客户资 源管理来反馈 14 企业中级管理者由于分管不同的部门 对其 成果导向 型考评指标各有侧 重 市场部侧重市场拓展和市场开发 客户需求调查 客户关系管理等 销售部 侧重销售及销售费用 回款速度 市场占有率 利润 顾客满意度等 财务部侧 重资金筹集 资金管理 资金有效使用监控等 生产与运作部侧重生产作业准备 和生产过程 研发部侧重研发的成本与效益 研发产品的质量 人力资 源部侧 重人力资源规划 人均效益 组织气氛 薪酬管理 培训开发等方面 4 44 4 选择实用的绩效考评方法选择实用的绩效考评方法 360 度绩效评价体系最显著的特征就是考评者是全方位的 经过培训的考评 者应根据其角色定位 对考评内容有所侧重 一般采用匿名考评 由于各考评者 与被考评者的隶属关系 关联性 接触频率不同 所以要避免将同一测评内容让 不同考评者分别考评 而应根据被考评者产生绩效的各要素 让最有发言权的考 评者考评 如对外沟通能力一般让客户考评 对内沟通能力让其同事考评 工作 执行情况让涉及布置及检查工作的人考评 然后再根据其自评及主管的双向确 认 印证 对其进行全方位的考评 4 54 5 积极进行绩效反馈积极进行绩效反馈及选用适当的反馈方式及选用适当的反馈方式 一般情况下 企业对于单位或部门的考核应侧重于对绩效结果的考评 考评 周期应该长一些 企业对中层管理人员的具体考核应采取月度或者季度的汇总方 式 以便于及时进行绩效沟通 使其个人绩效处于持续改进之中 不能采用仅在 汇总后简单的告诉他们考评结果的反馈方式 以至于让他们失去了本该有的改进 机会 这种带有很强的事后奖惩色彩的反馈方式 会使中层管理人员的绩效提升 大打折扣 要重视绩效考评结果应用工作 激励中层管理人员积极向上提高个人 绩效 也提高了他们的领导团队提高绩效最终实现企业远景目标 15 5 A 公司管理人员绩效考评体公司管理人员绩效考评体 通过第一部分对绩效考评相关概念及理论研究 本文着重运用绩效考评相关 理论对我国民营中小企业 A 公司原有绩效考评系统进行诊断分析 为该公司绩效 考评系统的重新设计做好铺垫 5 15 1 A A 公司简介公司简介 任何改革都不能脱离其根植的土壤 因此在探讨绩效管理的改进之前有必要 充分了解 A 公司的结构和现状 通过分析发现我国民营中小企业中层管理者存在 的相同症结所在 然后在此基础上构建一个科学 有效 适合本公司实际的绩效 考评体系 榆林市恒源汽贸有限公司是一汽大众汽车有限公司在陕西省榆林市指定的从 事一汽大众品牌系列轿车的维修服务 整车销售 备件供应 信息反馈 四位一 体 的 4S 特许经销商 是陕西省一类汽车维修企业 是陕西省榆林市惟一的一 汽大众 4S 店 是榆林市汽车行业唯一一家通过 ISO19001 质量论证体系的企业 是陕西省榆林市汽车维修行业 4S 店中投资规模较大 设备先进 技术力量雄厚 管理科学的汽贸公司 在榆林市下辖的各县均有分公司或二级经销网点 同时还 拥有自己的出租车公司 公司共 300 多员工 典型的民营小企业 5 1 15 1 1 公司组织结构图公司组织结构图 董事长董事长 销售部销售部服务部服务部市场部市场部 综合部综合部 总经理总经理副总经副总经 理理 人事部人事部 图 1A 公司组织结构图 16 企业实行总裁负责制 总裁室企业的法定代表人 领导全面工作 总经理 和副总经理室总裁的助手和参谋 受总裁委托分管某些方面的具体工作并向总裁 负责 各部门的经理负责本部门的全面工作 各部门的职能详见表 1 表 1 各部门职能 部门部门主要职能主要职能 销售部车辆的销售 信贷 服务部车辆的售后保养 和维修 财务部融资 会计报表 账务管理 资金收付等 市场部市场营销 广告策划 平面设计等 综合部公司的行政事务管理 人事部人员的选拔 培训 考核及薪酬福利管理 A 公司的部门基本是根据业务的需要而设置 通过各部门工作任务的完成和 职责的旅行到公司整体目标的实现 以工作分工的角度看 A 公司的组织结构基本 适应公司当时的业务与发展状况 5 25 2 A A 公司中层管理人员绩效考评现状分析公司中层管理人员绩效考评现状分析 5 2 15 2 1 A A 公司绩效评估缺少清晰明确的目标和计划公司绩效评估缺少清晰明确的目标和计划 A 公司和广大的民营中小企业一样绩效考评缺少清晰明确的目标和计划 A 公司刚刚起步 资金规模比较有限 企业本身在整个市场中的角色定位尚待进一 步努力发展 这种情况下 其对管理者进行的绩效考核难免因大环境的混乱而无 法清晰 一般来说 绩效考核的目的在于将绩效考核与公司当前以及未来一段时 间内的发展目标相结合 从而制定出缜密的发展实施计划 5 2 25 2 2 A A 公司绩效管理随意性较大公司绩效管理随意性较大 A 公司属于我国民营中小企业的家族企业 企业的绩效管理随意性比较大多 17 是受家长式领导风格影响 在具体的评估内容 项目内容及权重设置等方面随意 性突出 评价标准模糊 带有很大的主观色彩 往往凭企业主观的意志和个人喜 好设计 且整个体系缺乏科学性 难于保证政策上的连续一致性 企业管质疑管 理者绩效评估理人员对评估体系的建立缺乏参与 很少人会去认真了解公司的绩 效评估系统 更不敢质疑公司的管理者绩效评估系统 无论是对评估结果不满或 是对评估系统有意见 也都不大会提出来 5 2 35 2 3 A A 公司许多中层管理者还不够专业公司许多中层管理者还不够专业 A 公司和我国民营中小企业有着共同的现状那就是许多管理者还不够专业 大多数管理人员对绩效管理的理解及技能还有待进一步提高 绩效管理过程是对 管理者管理技巧考验的过程 A 公司的管理人员大多是企业的创业者 他们实践有 余但理论不足 因此 在管理技能方面比较缺乏 对管理沟通有畏难心理 对绩 效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够 5 2 45 2 4 考核标准缺乏可操作性 流于形式考核标准缺乏可操作性 流于形式 企业对中层管理人员的考核的结果往往分为若干个等级 例如四个等次 优 秀 合格 基本合格 不合格 或者三个等次 优秀 称职 不称职 这本无 可厚非 但各个等次标准的差距却叫人不能理解 而且很难把握 因为缺少对管 理人员过去业绩和行为实例的详细记录 也没有具体的客观的可参考指标 很多 企业对绩效评估的原则 方法 程序 和意义缺乏了解和重视 评估的回避冲突 考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会 大家互相打打勾 画画圈 谁 也不得罪谁 应付了事 5 35 3 改善改善 A A 公司中层管理人员绩效考评的对策公司中层管理人员绩效考评的对策 5 3 15 3 1 明确绩效考评考核定位明确绩效考评考核定位 中层管理人员是企业效益的主要创造者和产生经营活动的具体组织者 在企 业中起着承上启下的重要作用 是企业运行的枢纽 A 公司对中层管理者进行合 理的绩效考评定位是要注意一下三个方面 第一要与企业人力资源规划相匹配 第二要与企业的发展相匹配 第三要与企业管理人员需求相匹配 绩效考核体系 18 作为激励的一项基本手段和方法 把绩效考评的结果与企业中层管理人员的发展 结合起来时绩效考核的最好应用效果 5 3 25 3 2 针对考核过程的主观性针对考核过程的主观性 主要的对策是加强管理 一是建章建制 规绩范操作 实施绩效管理必须建 立健全绩效管理的制度 以制度的形式对绩效管理的内容