销售管理制度.ppt

销售管理制度讲师 谭小琥 2 主要内容 激励薪酬制度领导 3 激励组合的7种构成要素及激励方法 1 销售文化 典礼和仪式具有示范性的故事象征语言2 基本薪酬计划 工资佣金福利3 特殊物质刺激 竞赛红利旅游4 非经济奖励 获得晋升的机会获得挑战性的工作任务认可5 销售培训 初始培训继续培训销售会议6 领导 风格个人接触方式 反馈 7 绩效考核 方法绩效活动公开宣传 4 销售员可以得到什么回报 内部回报 来自于完成工作本身所得到的回报 如成就感 个人的价值以及成功的感受 外部回报 个体可以从周围环境中得到的回报 如基本的薪酬 经济上补偿 公式衡量 我的结果 输入其它人的结果 输入动机 预期 手段 价数预期 一个销售员坚信 增加每周的销售拜访次数可以获得更高的销售额 它会更努力 绩效预期 手段 这个人还认为 销售额的增加可以让他在销售竞赛中获胜 因此这个人有较高的绩效 结果预期 假设他认为出现这种结果的可能性是99 价数 赢得这次销售竞赛对于他来说是非常重要的 如果以1为标准的话 他认为获得奖金的价数是0 90 在这种情况下他的我们可以认为这个人有非常高的工作动力 价数是销售员对某一回报赋予的价值 6 销售员如果认为自己没有得到公平的待遇 他会 1 增加或减少自己对工作的投入 从而影响工作的结果 也就是说 如果销售员看到其它人工作比自己努力而得到更多收入的话 他就会更加努力 2 采取一种自欺欺人的方式对事实加以曲解 如即使现状不公平 他也会说服自己强制性把现有状况视为公平的 3 会用其它销售员的公平与自己比较 从而得到不同的比较结果 4 可能会采取措施影响其它销售员减少对工作的投入程度 7 销售员行为模型 相关要素的具体定义 环境要素包括整体经济形势和市场竞争状况等 组织因素包括激励组合的各构成要素 如销售文化 薪酬制度 非经济方面的回报 培训 领导以及绩效评估程序 个人要素包括个人的智力 精力 自我意识 自我驱动力 移情能力 个人需要 技能水平以及自然能力 工作动力是指销售员在本职工作中所付出的努力程度 包括销售员为实现特定销售目标所付出努力的强度 方向和持久性 绩效层次是销售员实际完成工作和程度 如销售额增长了10 或新争取到的客户数量 回报分为内在回报和外在回报 公平性的确定是销售员根据自己的输入与结果比例与同事相对比而得到的结果 满意度 包括内在满意度和外在满意度 它来自员工自认为公平的预期回报与实际回报水平之间的比较 过去的经验可以增强行为预期结果之间的联系 对工作的不满意经常会促使员工去寻找更好的工作环境 自愿性流动来自于工作的变换 员工找到了一个可以更好满足个人需要的工作 而放弃现有工作 9 激励因子 积极的激励因子 由于成功而得到的回报由于成功而得到的认可工作职位的晋升自我管理权限的扩大领导权绩效评估激励薪酬计划 消极的激励因子 公司政策和规章制度利益摩擦退休计划更多的管理和监督 10 注意 有些销售员重视物质型的激励因素 有些销售人员重视非物质性的激励因素 有些人对短期性因素感兴趣 有些人对长期性的激励因素感兴趣 大多数情况下 积极性的激励因素比消极的激励因素更有利于销售员在工作中取得成功 11 对销售团队的激励 明确预期希望实现的经营目标把经营目标准确地传达给自己的销售员倾听销售员的呼声 了解他们的工作动力来源 让他们以书面形式指定各自的目标以及期望的收入水平 确保目标的可行性 如果销售员认为目标根本没有实现的可能性 他们就不会起作用不要年复一年的重复相同的计划 变化可以增加人们对未来的预期不要奢望一次解决所有的问题 盯住一件事情 然后把这件事情做好 12 销售员的边界位置 销售员不仅需要满足顾客的需求 还需要满足公司的需求 这使得他们处在公司与顾客之间的边界位置 销售员在做出决策前需要考虑把谁的利益放在前面 顾客还是公司 这会带来角色模糊和角色冲突 角色模糊 由于公司对销售员缺乏有效引导和建议 销售员无法确定公司对自己的要求 也不知道如何工作 更不知道他们的销售经理是如何看待自己和自己的工作 角色冲突 当两个人或多个人对同一项工作提出相互冲突 互不一致或互不兼容的要求时 就可能会导致销售员产生角色冲突 13 角色意识对绩效的影响 14 一种对销售员激励的有效方法 T E C H N I Q U E S法 对团队工作的指导 teachteamwork 授权 empower 沟通 communiicate 倾听 hear 关注 notice 正直 initiateintegrity 及时了解情况 query 团结 unify 鼓励 exalt 制定标准 setstandard 15 一种有效的激励因素 钱 薪酬制度 16 薪酬计划包括3种相互关联的要素 直接经济奖励 如加薪 奖金 佣金 竞赛 退休计划 保险以及其它形式的经济刺激 个人事业的发展 如分配到更大的客户和销售区域 在组织内获得提升的机会以及参加培训和学习等形式的个人发展机会 非经济报酬 如答谢晚宴 小礼品 成就证书 销售简报上的特别报道 纪念品 以及特殊团体的会员资格 17 薪酬的目的 1 把个人与组织联系在一起 有利于实现组织目标 2 影响个人的工作行为 3 帮助组织招聘和选拔合格销售员 并有利于留住销售员 4 影响员工的工作满意度 5 为组织评价销售员的工作绩效提供了直接的反馈 6 收入可以强化销售员行为 18 销售员的工作满意度 19 正式的薪酬计划过程 20 钱并不是生命中最重要的东西 同意吗 钱并不是工作中最重要的东西 同意吗 21 钱发挥有效激励作用的前提 销售员必须意识到绩效与收入的紧密关系 收入对销售员是重要的 销售员要获得收入必须达成既定的绩效目标 销售员必须意识到自己的责任与目标 绩效必须可测量 考核必须公正 不同销售区域必须具备相同的销售潜力 销售员必须了解收入政策的内容 绩效考核体系不得存在任何偏见和歧视性规定 管理人员必须在薪酬制度方面接受过适当培训 为员工提供的奖励基金数量必须能够补偿员工为此付出的努力 必须对工作进行有效的考核 以保证总体工资水平的均衡和公正 必须创造一种奖勤罚懒的销售文化 22 薪酬计划的类型 直接工资计划直接佣金计划综合薪酬计划 薪酬计划的3种形式比较 典型的薪酬计划 25 销售机构的费用 有效费用计划的标准 公平地对待销售员 公司应该为销售员提供必要的商业活动费用 公平地对待公司 不能让销售员任意增添不必要的费用 成本的有效性 公司为员工报销的费用不能过多 费用总额不应超过公司能承受的范围 易于理解 费用计划应易于理解和实施 方便 公司应采取方便快捷的方式让销售员及时报销费用 费用计划的种类 由公司承担一切商业费用 由销售员承担一切商业费用 公司承担一部分商业费用 26 设计薪酬计划时要考虑的因素 竞争对手的薪酬计划产品的利润情况销售机构的工作 27 薪酬计划的3种失误 奖金完全取决于销售额 而不是产品的相对利润率 奖金采取合并发放的形式 即销售团队成员平均分配奖金 工资根据生活费用标准进行了适当调整 但奖金结构却保持不变 员工实际得到的奖金是减少了 28 薪酬计划可能存在问题的信号 销售收入下降 市场份额下降 销售利润下降 主要客户数量不足 销售机构的人员流失率上升 销售机构的绩效水平参差不齐 为顾客提供的服务不充分 过分关注易于销售但利润率相对较低的产品 29 对薪酬计划进行事先检验 在实施一项新的薪酬计划之前 应根据历史销售额及预测销售额 使用计算机对这个计划进行事先检验 以确保这项计划会对公司的利润以及各层次的员工带来哪些影响 繁荣期 经济衰退期 某种产品的快速增长期 新旧产品更替期间 30 随时对薪酬计划进行评价 如果销售机构实现了自己的目标 那么就应实行该薪酬计划 如果销售机构没有实现自己的目标 就应找出其中的具体原因 并说明是否与收入有关 管理人员可以根据分析的结果对薪酬计划的某一部分进行适当调整 即使薪酬计划确实能够发挥积极作用 管理人员也应不断进行评价 企业的合并 新技术的应用 组织结构的调整以及分销渠道的变更都可能要求公司重新考虑现有的薪酬计划方案 31 对销售团队的领导 32 领导与领导者 领导是影响他人实现一定目标的能力 领导者应该具有激励他人实现在一般条件下无法实现的目标 领导者为自己的组织营建一种创新的气氛 他们对未来拥有无限的遐想 从而激励着自己的员工更加努力地工作 领导者能够影响他人的内心世界 领导者是组织的一种象征 他们不断地憧憬着组织的未来 并用这种憧憬影响着他人 激励他们为把这种憧憬化为现实而努力 33 销售经理领导模型 对销售员进行领导的条件模型 35 销售经理4种特征 个人特征需求与动机权力 合法性权力 在组织中的正式管理地位 补偿性权力 对他人工作加以回报 强制性权力 惩罚和提出惩罚建议的权力 专长性权力 具体工作方面所具有的专业知识和技能 示范性权力 个人特征 过去的经验以及现有工作对过去经验的强化 销售经理的行为对销售员的影响 领导风格 销售经理的活动对销售员的影响 1 3 监督 间接监督 销售拜访报告费用报告薪酬收入销售分析报告直接监督 电话电子邮件销售会议共同工作 销售经理的活动对销售员的影响 2 3 指导 主要是联合销售访问指导前的分析与规划检查记录通知销售员拜访安排确定指导时间事先为指导备一份清单调整情绪联合销售拜访 确定销售拜访的目标有利于实现销售拜访目标的主要办法分析潜在顾客的需求确定产品最能吸引潜在顾客的方面预测顾客提出异议的内容和程度选择成交策略 重视2个问题 销售经理本人的作用 更好观察销售员的一举一动 拜访后的讨论总结和评论 总结一下销售员在工作中存在的问题及需要改进的方面针对存在的问题 归纳一下销售员在今后工作中应注意的问题和采取的措施如果有可能的话 针对如何纠正上述问题 制定一个时间计划明确说明你对销售员所寄予的希望 辅导原则 如果不能在态度上或情绪上给销售员带来安慰和解脱 就没有必要辅导不能用是否道德的观点或刺激性语言对待销售员领导者要建立一种良好地氛围 使销售员能够坦诚交流从员工的角度分析和考虑问题 在冲突和矛盾中发现共性 目的 帮助员工以后的工作中找到解决问题的办法所有问题都可分为三类 完全是管理者责任的问题 管理者在自身范围内无法解决 管理无法确定他们的具体情况到底处于一种什么程度 方法 短期 安慰 使员工心态平静建议 仅此而已群体意识强化 利用员工所敬仰的模范和参照群体的行为模式 让员工了解其艰辛 回报和积极的态度 赞扬员工的积极行为和观念 长期 指示性引导 与员工之间的关系解决问题 非指示性引导 向员工提出没有固定答案的开放式问题 类型 绩效辅导职业辅导对员工在工作方面的调整辅导对员个人方面的调整辅导 销售经理的活动对销售员的影响 3 3 销售员 销售经理应考虑每一名销售员的个性 制定行为模式 个性特征需求与动机过去的经验领导风格的具体选择要以销售经理的权利为前提绩效水平 41 销售群体 特征 一方面 尽管他具有相应的管理能力 但如果他的个性与自己的员工存在冲突 管理的有效性会受到削弱 另一方面 一个新的管理者的个性和领导风格如果能与这个群体相匹配 就会对他的管理产生积极推动作用 期望 帮助自己在工作中取得成功招聘有能力的同事为他们提供适当的培训 包括富有成效的销售会议建立合理的绩效标准为他们的工作提供反馈建议根据他们绩效表现给予回报 规范 建立自己的群体规范 调整成员的行为 从而实现群体行为的一致性 与工作有关的规范会对绩效产生重要影响 销售文化 招聘具有成功所要求的必备个人生特征的员工为每一名销售员的成功扫清障碍为员工提供全面合理的销售培训制定