成本管理试行办法.doc

文件七大桥局一处工程项目成本管理暂行办法第一章 总则第一条 根据大桥局一处工程项目管理暂行办法及有关规定，特制定本办法。第二条 本办法适用于处属实行项目法施工的各指挥部、项目经理部、公司（厂）的成本管理行为。第三条 处属各指挥部、项目经理部、公司（厂）应根据本办法的规定，制定适合本单位、本部门及本项目成本管理特点的成本控制实施细则，作为本办法的细化和延伸，但不得与本办法的原则相抵触，报桥处备案执行。第四条 项目成本管理应遵循下列基本原则：1 按可控性原则划分责任中心；2 合理制定工、料、机内部结算价格和现场经费、间接费预算目标；3 各责任中心责、权、利相结合；4 真实、准确、合理的进行计算、验收和评价；5 及时、足额的兑现物质利益。第二章 成本管理体制第五条 成本管理工作是一项全员参加、全过程控制的管理工作。施工现场为责任成本管理的中心，必须建立成本自我管理的约束机制，在施工现场形成一个专管与群管紧密相连、经济与技术有机结合的成本管理网络。第六条 全处成本管理的领导机构：1 桥处总经济师协助处长，领导全处的成本管理工作；2 各指挥部、项目经理部、公司（厂）的第一管理者，领导本单位、本部门、本项目的成本管理工作，并对所辖范围的经济效益负责；3 各分项目经理部（作业队）的分项目经理（作业队长），领导本项目的成本管理工作，并对所辖范围的经济效益负责；第七条 全处实行桥处与项目经理部的二级核算体制。个别工程投资规模较大，建设周期较长，对桥处生产经营影响重大，需两个或两个以上成建制的公司（厂）参与施工，且桥处设有派出机构指挥部的工程项目，以及承揽两个或两个以上工程项目的公司，实行三级核算体制。1 桥处总经济师全面负责处内成本管理工作的指导、监督、检查、汇总、分析及信息反馈；2 各项目经理部的成本核算部门，负责项目的成本核算工作，并与项目经理、预算、计划、人劳、物资、机械等部门组成项目的成本控制机构，负责项目的预算、成本计划、预测、核算分析、考核与信息反馈工作；3 采用三级核算的项目，由桥处派出机构指挥部，或所辖两个或两个以上工程项目的公司，组成成本控制机构，对所辖项目经理部、分项目经理部（作业队）的成本管理工作实施管理。第八条 实行成本分级归口管理，即通过分解成本目标，推进项目全员、全过程经济核算。横向分工负责，即按工、料、机等成本项目进行分解，通过经济合同落实职能部门的经济责任，并据以控制和监督；纵向逐级下达、层层分解项目成本，即将指标从项目经理部落实到分项目经理部（作业队）、班组直至职工个人，做到自上而下，层层保证。第九条 层层设立成本核算员，建立成本核算网络，负责收集责任中心成本。第三章 成本管理的职责第十条 采用三级核算形式的工程指挥部、承揽两个或两个以上工程项目的公司（厂）及采用二级核算形式的处直属项目经理部的成本管理职责：1 根据相关专业的预算定额和劳动定额，结合本项目、本单位（本部门）人、财、物及技术条件、管理水平等实际情况，制定各类经济技术定额；2 根据相关专业的概（预）算编制办法、本工程项目的中标文件、施工图设计和实施性施工组织设计等资料，编制施工图预算和施工预算，分解成本项目，进行两算对比，在充分考虑各项增效降耗的经济技术措施之后，确定成本降低指标，以形成项目的成本目标；3 根据施工生产经营计划和成本目标编制成本计划，并向所辖项目经理部（公司）、分项目经理部（作业队）下达，同时对各职能科室（部门）提出降耗节支的具体控制指标；4 确定有关成本管理的补充规定和实施细则；5 严格控制各项生产费用支出，督促检查所辖单位的成本费用执行情况及合同执行情况，指导项目经理部（分项目经理部、作业队）的成本管理工作，促进班组核算工作的有序发展，总结经验，提高成本管理水平；6 定期、不定期地进行专题成本分析以及开展各种形式的经济活动分析，找出引起成本盈亏的各种原因，提出专题报告，促使成本费用支出朝预定目标发展；7 根据下属单位的业绩报告，考核成本指标，落实奖罚；8 会同项目经理部作好调概索赔的成本基础工作。第十一条 采用三级核算形式的工程指挥部、公司（厂）下属经理部的成本管理职责：1 根据项目的成本目标，编制本项目的成本计划，并向分项目经理部（作业队）、班组下达成本指标，提出降低成本、减少费用的具体任务；2 组织各分项目经理部（作业队）、班组按成本指标的要求，指导日常费用支出。组织指导班组成本管理工作，实施成本管理的专群结合，经济与技术相连；3 正确及时地组织分项目经理部的成本核算，分析考核费用的执行情况，促进成本降低，完成成本目标；4 完善施工记录、收集准备设计变更、工程量增加、不可抗力和其他索赔因素造成的损失等原始数据资料，为调概索赔提供记录清晰、内容详实、计算准确、证据充分的原始资料，直至按权限规定办理调概索赔；5 对下属业绩报告进行分析、考核、评比，落实奖罚。第十二条 分项目经理部（作业队）、班组，是项目成本目标的直接执行者，其主要职责为：1 根据项目经理部下达的成本目标，制定各自的工、料、机消耗的计划指标；2 按成本目标的要求，多快好省地组织施工生产经营，进行日常成本费用支出与管理；3 根据项目的实际情况，真实、准确、及时、全面地核算各项经济指标，向项目经理部编制业绩报告；4 分析和考核工、料、机等计划指标的完成情况，开展成本差异分析，总结经验，不断提高成本管理水平和经济效益。第四章 成本控制与责任中心第十三条 成本控制的实质就是对劳动对象、劳动资料、活劳动三个方面实施管理，按生产要素分为：工资、职工福利费、外购材料（主要材料、半成品、结构件、机械配件、其他材料、低值易耗品、周转材料）、外购动力（风、水、电、汽等）、折旧及租赁费、其他支出。按经济用途划分为直接人工费、直接材料费、直接机械使用费、其他直接费、现场经费、间接费六大成本项目。第十四条 为有效进行成本控制，为领导经营决策提供依据，必须加强成本管理基础工作。1 建立、健全定额管理制度，中标工程全价管理制度；2 建立、健全内部结算价格，包括劳务结算价格，各种材料内部结算价格，机械设备及小型机具租赁标准和机械使用台班价格等；3 建立、健全各种原始记录，包括民工用工记录，材料的领用、点收、退库、摊销记录，各项目机械设备及小型机具运转记录，各种成品、半成品、委托加工物资记录；4 建立、健全物资收发、计量、验收和盘点制度；5 建立、健全合同管理及资金结算制度；6 建立、健全标准化工作，包括技术部门制定的技术标准、技术规范和围绕完善经济职责制及提高管理水平的要求制定的岗位责任制以及其他管理标准。第十五条 项目经理部在完善成本管理基础工作的同时，根据施工预算，进行工、料、机费用分析，参照实施性施工组织设计，结合生产进度及有关定额，制定详细的工、料、机计划，确定单项成本降低额，据以确定责任中心的成本控制目标。第十六条 处属各指挥部、项目经理部、公司（厂）应对所管项目实现利润承担责任，即：它应为项目的利润中心，其负责的范围为工、料、机、其他直接费、现场经费、间接费用六大部分。但该中心除了以完成上缴、实际利润向桥处负责外，其本身即是现场经费、间接费用的责任中心。第十七条 各分项目经理部（作业队）对所辖项目的工、料、机及可控的大、小临时工程项目承担成本责任，是项目工、料、机成本的责任中心。第十八条 项目成本控制的基础是项目成本核算，因此，在加强核算管理基础工作和下达各责任中心责任成本的同时，应抓好成本核算工作，正确区分以下不同性质的成本：1 正确区分可控成本与不可控成本；2 正确区分各责任中心之间的成本；3 正确区分已完成本与未完成本。第十九条 为便于分清项目经理部（或指挥部）所属各业务部门在成本核算与成本控制和考核中的岗位职责，对各业务部门的分工作如下规定：1. 计经部门提供实施性施工图预算和中标标价，为办理调概索赔有关工作作准备；参与甲方对项目经理部及项目经理部对分项目经理部已完工程的计量、验收，并参与责任中心责任成果的评价与兑现奖罚；根据预算资料，结合项目的实际情况及概（预）算定额与劳动定额，考虑各项降低成本的技术措施的实施，参与确定责任中心的责任范围和责任成本；根据项目的实际情况，参与签定经济合同并监督经济合同的执行情况，按月或按合同工期及时结算民工费用和分包工程的合同费用；参与民工及分包工程资金结算工作，对资金超付现象负连带责任；负责临时设施的完工结算、交付使用、建帐和摊销工作。2. 机械部门结合项目的实际情况及概（预）算定额和桥处机械租赁费标准，制定所辖范围内的机械设备内部结算价格（台班单价及租赁价格）；根据分项目工程需要，配备相应机械设备，并监督机械设备的有效、合理使用及维修保养情况，不能以包代管，提高机械设备完好率；及时办理闲置、多余机械设备的退库、外租等手续，提高机械设备利用率；根据各项目经理部、分项目经理部（作业队）、班组机械运转的实际情况，提供各工程项目的机械实际使用台班、台时及能源（燃、油料）动力（用电量），准确分摊各承包项目的机械租赁费用和能源动力等费用，准确核算机械作业成本；3. 劳人定额部门制定内部人工费等劳务结算价格；制定各项目标工时定额并监督检查其执行情况；按合同和企业管理的客观要求，监督民工用工管理执行情况，不能以包代管对下岗人员进行跟踪管理；4. 材料部门准确掌握各种材料的市场价格信息，保证工程所用材料质量符合要求、价格合理；按月核算材料成本及主要材料的损耗率，负责将材料的损耗率控制在合理范围内；加强周转材料实物的动态管理，完善租赁与摊销办法；加强专用工具、器具、设备的管理，准确、及时作好费用分摊工作；监督各责任单位及时回收旧料、办理材料的退库工作；5. 施工、安质部门应根据设计图纸，结合工程实际情况及本单位工、料、机实际能力和合同工期要求，编制实施性施工组织设计；提供各分部、分项工程各种材料、半成品等的规格、数量，提供各工程项目（包括分部、分项工程）的工程数量；提供各类半成品实际配合比资料及其他测量核定资料，作为预测、决策、核算考核及反馈实际成本的依据之一；6. 财务部门是成本控制和成本核算与考核的中心，应根据各职能部门提供的工、料、机等各项基础资料，依照责任成本核算与管理原则，准确运用会计科目，实行会计核算，监督指导各责任中心的成本核算；推动项目工、料、机核算及班组核算有序、真实的开展；及时提供各项目的实际成本资料，作为考核项目的依据；定期组织专题分析或经济活动分析，及时向桥处报送经济活动分析资料；完善各项成本费用的收支管理，对各项成本费用的资金超付行为和上缴款欠付行为负主要责任；参与计量、验收已完工程及各责任中心责任成本的评价与奖罚兑现。第二十条 项目责任成本的会计核算和编制业绩报告是将各责任中心作为责任成本的核算对象，把各责任中心发生的责任成本归集到各责任中心的帐户上，而将上一责任层次下达给各责任中心的责任预算作为各责任中心的收入，将责任预算、责任成本纳入业绩报告，上报上一责任层次，据以考评责任成果。1