二级人力资源管理师笔记(第五章-薪酬管理).doc

0903期人力资源管理师：陈波第 19 页2020-1-25第五章 薪酬管理 第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查 【知识要求】 薪酬调查的意义：国内外绝大多数的企业在确定自己员工的薪酬水平时，都非常重视市场薪酬调查数据的采集和分析 按照市场竞争的基本法则，确定员工的薪酬水平，支付劳动者报酬，才是比较公正公平的举措 一、薪酬调查的基本概念 两种心态：在劳动力市场的竞争过程中，薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈 通过薪酬的市场调查，能够获得劳动力市场各类企业（包括自己的竞争对手）员工薪酬水平及其结构等方面的真实信息 人力资源管理咨询公司的重要服务项目之一，是为企业提供薪酬调查报告 商业性薪酬调查 正式薪酬调查 专业性薪酬调查 从调查方式上看，薪酬调查分为 （从调查的组织者来看） 政府薪酬调查非正式薪酬调查二、薪酬调查的种类 从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查分为：政府调查、行业调查、专业协会或企业家联合会调查、咨询公司调查 从薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查分为：薪酬市场调查、企业员工薪酬满意度调查 薪酬水平调整的依据：社会消费水平、生活成本变动、员工的绩效改善、企业经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬水平的调整 1. 为企业调整员工的薪酬水平提供依据 企业需要通过薪酬调查来了解竞争对手的薪酬变化情况，针对性地制定自己的薪酬调整对策，以免在劳动力市场的竞争中处于不利地位三、薪酬调查的作用 2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力：即不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响公司产品的竞争性（恰好足够的科学解释） 特定岗位的薪酬水平都是在直接或间接进行的薪酬调查基础上确定的 岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提 为了保证企业薪酬管理制度对外的公正公平性，还要进行薪酬的市场调查 （岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：书P273图5-1）四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系 1、将员工的薪酬与生产经验目标的完成程度直接挂钩 2、将员工的薪酬与员工所在小组或部门的考评结果直接挂钩 企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则， 3、将员工的薪酬与个人的考评结果直接挂钩 要建立科学的绩效管理体系，目的为： 4、最大限度地激励员工的积极性 5、最大限度地激励员工的主动性和创造性 【能力要求】 薪酬市场调查的程序图，P274图5-2一、确定调查目的：薪酬调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整 薪酬调查的程序为：1、确定调查范围；2、选择调查方式；3、薪酬调查数据的统计分析；4、提交薪酬调查分析报告 同行业中同类型的其他企业 其他行业中有相似相近工作岗位的企业 一般对企业来说，可供调查的选择范围有 与本企业雇佣同一类的劳动力，可以构成人力资源竞争对象的企业 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 1、确定调查的企业 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 考虑到调查数据分析的需要，参与调查的企业数量越多，做回归分析或者是对数据进行分类分析的效果越好 确定被调查的岗位，应遵循可比性原则（时间和空间） 企业需要确定被调查的岗位，应具有可比性，包括：工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资2、确定调查的岗位 格、能力要求、劳动强度、环境条件 从岗位描述的详细程度上看，在理想 被调查的岗位属于企业的最高经营层或首席执行官之类岗位 二、确定调查 情况下，岗位描述不宜冗长。有两种 范围 情况属于例外 被调查岗位属于行业内已经标准化的岗位 与员工基本工资相关的信息 与支付年度和其他奖金相关的信息（必须是年度平均数值） 3、确定需要调查的薪酬信息 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 与企业各种福利计划相关的信息 与薪酬政策诸方面有关的信息 4、确定调查的时间段 1、企业之间相互调查 2、委托中介机构进行调查：聘请企业外部的专业化咨询机构进行企业薪酬调查，已成为企业人力资源管理工作中一种常见外包形式三、选择调查方式 3、采集社会公开的信息：数据的特点是针对性不强 4、调查问卷：有大约20%-25%的企业采用正式的问卷调查的方式 工资水平高的企业注意75%、90%点处 1、数据排列法：调查同一类数据由高至低排列，计算数据排列中的中间数据， 工资水平低的企业注意25%点处 即25%、50%、75%点处的工资水平 一般企业注意50%点处 2、频率分析法：如果被调查单位没有给出某岗位完整的工资数据，只能采集到某岗位的平均工资数据，用频率分析法 简单平均法四、薪酬调查数据的统计分析 3、趋中趋势分析 加权平均法 （重要方法之一） 中位数法 4、离散分析（重要方法之一，但不常用） 百分位法：主要应用于企业工资水平的战略定位上 四分位法 5、回归分析法 6、图表分析法：特点为直观、形象、鲜明、突出、简洁 薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析五、提交薪酬调查分析报告 趋势分析 企业薪酬状况与市场状况对比分析 薪酬水平或制度调整的建议【注意事项】填写问卷时间不应超过2小时 1、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格 2、确保表格中的每个调查项目都是必要的 3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见 4、要求语言标准，问题简单明确 5、把相关问题放在一起调查问卷设计表格具体要求 6、尽量采用选择判断式提问 7、保证留有足够的填写空间 8、使用简单的打印样式以确保易于阅读 9、如果觉得有帮助，可以注明填表须知 10、充分考虑信息处理的简单性和正确性 11、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格 12、如果表格收集的数据使用OCR和OMR处理，使信息可以自动读入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理第二单元 员工薪酬满意度调查（薪酬满意度调查的内容：P290，表5-7） 1、确定调查对象：是企业内部所有员工一、薪酬满意度调查的程序 2、确定调查方式：常用的方式是发放调查表 3、确定调查内容二、薪酬满意度调查表的设计：薪酬满意度问卷的分析可采用的方法：频率分析、排序分析、相关分析三、薪酬满意度调查结果的分析：详见P291-P293第二节 工作岗位分类【知识要求】1、 职系：是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。2、 职组：是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。一、 工作岗位分类的几个基本概念 3、职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。 4、岗级：是岗位分类中最重要的概念。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。 5、岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。（岗等和岗级的区别：它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平衡）按照大小分：岗级职系职组职门 职系是对岗位所进行的横向分类 职组是对岗位所进行的横向分类二、 工作岗位分类的内涵 岗级是对岗位所进行的纵向分级（岗位分类分级、岗位归级、职位分类） 岗等是对岗位所进行的纵向分级 岗位分类是岗位研究的重要组成部门 岗位分级与职业分类标准的关系 岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构；岗位分级适用于实施岗位分类法以外企事业三、工作岗位分类的相关概念 岗位分类与岗位分级 岗位分类很大强制性，实施范围广泛；岗位分级局限在本企业，只具有参考性，不具有强制性 两者实施难度不同。1、 定义：品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度。岗位分级与品位分类 是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。 分类标准不同2、 岗位分类与品位分类的区别 分类的依据不同 适用范围不同 岗位分类的层次宜少不宜多（两个层次以下）四、工作岗位横向分类的原则 直接生产人员岗位的分类应根据企业劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类以他们具体的职能划分 大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关五、岗位纵向分级的含义：是在岗位横向分类的基础上进行的 要充分考虑岗位工作任务难易程度六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 要考虑对员工行为激励的程度 要体现企业员工工资管理的策略【能力要求】 1、岗位的横向分类 2、岗位的纵向分级一、工作岗位分类的主要步骤 3、根据岗位分类的结果，制定岗位说明书 4、建立企业岗位分类图表 1、工作岗位横向分类的步骤：是一个由粗到细的工作过程二、工作岗位横向分类的步骤与方法 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2、工作岗位横向分类的方法 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 1、岗位纵向分级的步骤 统一岗等 技术密集型企业：上岗技能要求因素在首位 劳动密集型企业：工作责任或劳动强度为首位 选择岗位评价要素 技术工种岗位：依据岗位所配设备的繁简难易、精确程度、价值高低等因素评价 熟练工种岗位：根据对产品成本、质量、数量所负的责任评价三、工作岗位纵向分级的步骤与方法 2、生产性岗位纵向分级的方法 建立岗位要素指标评价标准表 （大多采用点数法） 经验判断法 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等 基本点数换算法 交叉岗位换算法：熟练工种又可以归为技术工作的某些特殊工种，先分别划分岗级，然后按照两者交叉换算比例为2：1 加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进 对管理岗位进行科学的横向分类 3、管理性岗位纵向分级方法 为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目，一般为1.42.6倍 对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系第三节 企业工资制度设计与调整第一单元 企业工资制度的设计【知识要求】一、 工资制度的内涵：工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定二、 企业工资制的的分类 概念：是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给与的工资制度。他代表了工资制度发展的主流 根据岗位支付工资 岗位工资制的特点 以岗位分析为基础 1、岗位工资制 （最大特点就是工资的给予“对岗不对人”） 客观性较强 一岗一薪制：适合专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的岗位 岗位等级工资制 （岗位工资反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的工作和相应的报酬差别） 一岗多薪制：适合岗位划分较粗，岗位之间存在工作差别，岗位内部的员工之间存在技术 熟练程度差异的企业或部门 岗位工资制的主要类型 定义：在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员工工资 特点：工资标准用薪点表示，点值由经济效益确定 薪点值分为 基值：由企业整体经济效益确定 岗位薪点工资制 浮动值：由部门的生产经营状况决定 体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求 优点 使薪酬容易向关键岗位、技术岗位倾斜 有利于提高团队的协作精神 技能工资制的概念：是一种以员工的技术和能力为基础的工资 明确对员工的技能要求 技能工资制的前提：需要做好以下工作 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系2、技能工资制 （不是所有企业都适合） 将工资计划于培训计划相组合（技能工资制能激励员工参加企业培训的积极性） 技能工资的种类 技术工资：是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工 能力工资：主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资 包含 基础能力工资 特殊能力工资（特点） 设计、制定过程自上而下 给予对象是企业的技术或经营管理方面的专门人才 绩效工资的概念 概念：是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率 包括：销售提成工资制和佣金制 注重个人绩效差异的评定 绩效工资的特点 大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少 反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现，而且，反馈的方向大部门是单方向的3、绩效工资制 绩效矩阵：报酬成本增长大都是因为多数员工的工资最终超过工资浮动范围的中点，从而导致比较比率超过1.0 绩效工资制的基础缺乏公平性 绩效工资制的不足 绩效工资过于强调个人的绩效 如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险 计件工资制：是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬 绩效工资形式 定义：主要用于营销人员的工资支付制度，是一种典型的绩效工资形式佣金制（提成制）： 优点： 可以充分地调动营销人员的营销积极性 可以使营销人员觉察到自己的工作投入对企业的重要性 缺点：使营销人员和企业之间产生较大的离心力 管理人员是企业中的重要员工，企业的一切重要经营管理决策都要由他们来决策和控制 管理人员的工资制度 基本工资 管理人员工资的构成 奖金和红利 福利与津贴 经营者年薪制的构成要素：固定工资和可变工资（浮动工资） 在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入 经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系年薪制的内涵特点 经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩 年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资从企业税后利润支出经营者年薪制 经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制4、特殊群体的工资 实行年薪制具备的条件 明确的经营者业绩考核指标体系 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制年薪制的两种组成形式 基本工资加风险收入 年薪加年终奖金（与上面的区别是：年薪不是预付性质的而是固定的，奖金条件只是考核经济效益指标，不考虑风险报酬） 经营者的工作室高级的复杂劳动，经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资 年薪水平的确定 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到人才 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，年薪制是一种特殊的工资制度，它与企业的员工工资制度是平行的 团队的定义：是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织 团队分为：平行团队、流程团队、项目团队 团队工资制度 团队工资主要组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励（两种形式：货币性奖励和非货币性奖励，区别在于：非货币的奖励用来认可优良的业绩表现，货币性奖励用来认可优良的工作结果） 平行团队工资制度的设计：企业应该确保乘员将小部分的时间和经理投入到团队中团队工资设计注意问题 去，而将大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去 流程团队的工资制度设计 项目团队工资制的的设计三、 企业工资制度设计的主要内容 市场因素 生活费用和物价水平 外部影响因素 地域的影响1、工资水平及其影响因素 政府的法律、法规 企业所属的行业 内部影响因素 企业的规模 企业所处的发展阶段 企业决策层的工资态度 工资结构： 固定工资部分（基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资）2、工资结构及其类型 浮动工资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）：工资结构类型 以工作为导向的工资结构（岗位工资制）：以技能为导向的工资结构（技能工资制）：组合工资结构（组合工资制）：工资结构类型特点优点缺点适用范围举例绩效工资制根据近期劳动绩效来决定激励效果好只重视眼前效益只重视自己绩效工作任务饱满，有超负荷工作的必要绩效能自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效计件工资、销售提成工资、效益工资岗位工资制根据担任的职务重要程度、任职要求高低及劳动环境对员工的影响来决定激发员工工作热忱和责任心无法反映在同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别各工作之间的责、权、利明确的企业岗位工资制、职务工资制技能工资制根据具备的工作能力与潜力来确定激励员工技术、能力企业工资成本较高使用范围窄技术负责程度高、劳动熟练程度差别大的企业；或处在艰难期、急需提高企业核心能力的企业职能工资、能力资格工资、技术等级工资组合工资制依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定工资额全面考虑了员工对企业的投入/各种类型企业岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资制 工资等级 工资档次3、工资等级 工资级差：在高级别岗位之间的工资级差要大一些，在低级别岗位之间的工资级差要小一些 浮动幅度：在同一个工资等级中，最高档次和工资水平和最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距 等级重叠 公平性原则：内部公平性和外部公平性 激励性原则 四、企业工资制的设计的原则 竞争性原则 经济性原则 合法性原则【能力要求】制定健全、合理的工资制度是人力资源管理中一项重大的决策，设计程序包括：确定工资策略、岗位评价与分类、工资市场调查、工资水平的确定、工资结构的确定 高弹性类一、确定工资策略（性质上分三类） 高稳定类 折中类：高级管理人员工资结构中长期激励部分比较大，中级管理人员比重小，一般员工没有二、岗位评价与分类：主要内容包括分析、岗位评价以及分类分级三、工资市场调查四、工资水平的确定五、工资结构的确定 工资构成项目的确定 工资构成项目的比例确定：应视从事不同性质工作的员工比例有所不同 分层式工资等级类型 工资等级类型的选择 宽泛式亦即宽带式工资等级类型六、工资等级的确定 工资档次的划分 浮动工资（奖级或绩效工资）的设计 确定浮动工资总额 确定个人浮动工资份额七、企业工资制度的实施与修正第二单元 宽带式工资结构设计【知识要求】一、宽带式工资结构的内涵：又称工资宽带，是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构 宽带式工资结构支持扁平型组织结构 宽带式工资结构能引导员工自我提高二、宽带式工资结构的作用 宽带式工资结构有利于岗位变动 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进：通过弱化头衔、等级、过于具体的岗位描述，以及单一的向上流动方式，向员工传递一种个人绩效文化，推动企业绩效的发展【能力要求】 一、明确企业的要求 界定新价值观 创立新的培训和开发计划 通用电气公司采用工资宽带设计步骤 重新界定领导者和管理层的角色 真正授