集团的人力资源发展战略研究.doc

摘要在21世纪的知识经济时代中，IT产业是知识经济时代的战略性产业，是高新技术产业的主体和新生产力的代表，在经济全球化和信息网络化加速发展的新形势下，IT产业竞争力构成的核心是IT产业人才。当人力资源变得对组织成功越来越重要时，许多企业认识到正是企业中的人提供了竞争优势。人的独特性、不可替代性和不可模仿性决定了人力资源是构成企业核心竞争力的关键性战略资源。战略管理和人力资源管理是企业管理的两大核心内容。战略性人力资源管理是二者的有机结合的产物，是将传统的人事管理和人力资源管理提升到战略的高度。当前，人力资源战略已经成为企业总体发展战略中的核心组成部分。本文根据群立集团近几年的发展，结合IT市场的状况和发展趋势，通过人力资源管理和战略管理的相关理论，采用SWOT方法对群立集团的发展现状与该集团的人力资源进行分析，并对该集团的人力资源管理给出了分阶段的战略规划。最后给出了在实施该集团的人力资源战略时的原则、实施要点与实施建议。关键词：群立集团，人力资源管理，战略管理，战略规划n AbstractIn the 21 century, the era of knowledge economy, the IT industry is the age of the knowledge economys strategic industry, is the main body of the high-tech industry and the representative of the new productive forces, in the economic globalization and the accelerated development of information network, under the new situation of the IT industry competitive power of that is the core of IT industry talents. When human resources become more and more important to organizational success, many enterprises to realize that the enterprise offers a competitive advantage. One of the uniqueness, irreplaceable and an imitation decided the human resources constitute the core competitiveness of enterprises key strategic resources. Strategic management and human resource management is the enterprise management of the two core content. Strategic human resource management is the organic combination of the product, is the will of the traditional personnel management and human resource management ?According to the group of the development of the company in recent years made, combined with the IT market situation and the development trend, through the human resources management and strategic management related theory, using SWOT method to make the group of the current situation of the development and the groups human resources are analyzed, and the groups human resources management gives points stage of the strategic planning. Finally the implementation of the group are given the strategy of human resources, the key points of the principle and implementation suggestion.Keywords: group of made group, human resource management, strategic management, strategic planningIII目录摘要IAbstractII1绪论11.1研究背景和意义11.2研究方法和思路21.3群立集团概况22相关理论42.1人力资源管理理论42.2战略性人力资源管理理论82.3人力资源战略管理理论103群立集团人力资源战略分析133.1群立集团人力资源管理现状133.2群立集团人力资源管理中的问题133.3群立集团人力资源发展SWOT分析144群立集团人力资源战略规划174.1群立集团人力资源战略制定的总体原则174.2群立集团人力资源战略定位184.3群立集团人力资源战略规划185群立集团人力资源战略实施225.1群立集团人力资源战略实施原则225.2群立集团人力资源战略实施要点225.3群立集团人力资源战略实施建议24结束语26参考文献27致谢28附件1：开题报告附件2：文献翻译(中、英文) 群立集团人力资源发展战略研究/文献翻译 761绪论1.1研究背景和意义IT(Information Technology信息技术)在21世纪已成为各行业的公用技术，因为任何管理活动都离不开对信息的信赖。物质、能量、信息三方面构成系统，而信息是所有系统必备的要素。并不是电脑出现之后才有信息，我们能感觉到事物的存在，或想象出事物之间的关系，都是由于有信息作用于我们，大千世界有不可枚举的各种原始的或隐藏信息，正是因为这些信息类型存在差别，我们才得以用感官来区分不同的物质。数字化是我们现实世界走向统一的、完成自动化的根本途径。信息化将是一个全新的世界，它改变我们的思想和处世哲学。事物的运动与变化，从信息上看，都是信息的产生、储存、传输、转换、处理、运算、更新、替换与交换的系统工程。能够顺利完成这个过程的手段就是信息流控制程序。真正能做到“自动化”的，只能依赖于以“数字化”为基础的系统（软硬兼施的工程）。“数字化”是一种“自然趋势”，没有国界或“民族性”。不管谁发明它们，数字化规律性为科学所用，经过半个世纪的人类努力，它已经形成了“标准和轨道”，如同人的“手”是十个手指，用手我们可以创造世界，信息化也就是“全球化”。数字化对大众的好处，已是不言自明，它消除了信息、财富和身份面前的不平等，网络通信、远程教学、程序工具都给以均等的参与或创造的权利。一种平民化的文化随着“信息化”的推进正“姗姗而来”。导入IT是一个什么过程？从IT的技术原理和技术规范来看，谁都不能将其居为己有，可是当我们走进这座IT城堡时，发现我们仿佛走进了一座历史悠久的王国，这里的法律、城区、街道、交通和行政管理体制早已存在，我们的工作就是在不断地复制着这个“城堡”中的东西，我们也发现了一种自由的空间“自定义”方式，但前后突围的空间有限，且也只能在特定的环境中用已有工具进行工作。 每隔几年，这个城堡都有新的管理方式和新的工具推出，新的产品中，又增加了一些陌生的成份。IT人和应用IT的人，都在乐此不疲地跟着“时尚”潮流奔腾。这就是说，数字化的过程就是“向西方IT的软、硬公司学习”的过程，同时，也是迅速裁员的过程，在这一过程中，每个人支配的资本或资产数量会急骤上升，对复合型、高学历、白领人才的需求会逐年提高。如果一个十亿人口的国家面临如此的“数字化”，将面对严重人才短缺和人口过剩的问题。但“数字化”是不可回避的，文明层次上，它会提高生产效率；从利润上吃掉对手；军事上，意味着给对手以致命的打击。而未来一段时期，我国将会利用国际产业转移的重大机遇，聚集各种资源，突破核心技术制约，在集成电路、软件、计算机与信息处理、现代移动通信、信息安全、信息服务和系统集成等技术领域加强创新，促进IT产品更新换代，推动我国由IT大国向IT强国转变，并进而推动国民经济信息化进程，以信息化带动工业化，走出一条新型工业化道路。所以，无论是从大的方向讲，还是从小的方面讲，培养和储备高素质的IT人才都显得非常重要。当今计算机技术日臻成熟，企业的经营活动也逐渐进入了高速、快节奏的发展当中。针对企业管理问题，重要的内容之一是人力资源管理的控制、规范、协同、共享问题，而人力资源管理信息化正是提升人力资源工作效率、优化管理流程、提高管理水平的关键因素之一。目前我国企业人力资源管理信息化建设尚处于起步阶段，但有越来越多的企业管理者意识到人力资源管理信息化能产生无形的效用，并且已具有较为迫切的进行信息化建设的要求。同时，随着企业局域网的建成和应用，为人力资源管理信息化建设奠定了硬件基础。 1.2研究方法和思路 本文运用人力资源管理和战略管理的理论对人力资源管理进行探讨，对IT行业的现状、发展趋势以及人力资源发展战略的相关理论进行综合分析，然后采用SWTO分析理论，确定了战略目标，并为此选择了相应的实现战略。论文共分五部分，首先对行业背景进行描述，引出要研究的问题，以及对公司概况进行简要的说明；再提出相关理论；再进行人力资源战略分析；然后制定出人力资源战略的规划，最后实行人力资源战略实施。1.3群立集团概况群立创立于1996年，总部位于中国南京，2008年组建群立集团。群立集团作为从南京珠江路电子一条街逐渐成长起来的IT企业，经过十多年的创新发展，形成了包括IT硬件及软件产品销售、系统集成、视频会议、软件开发、IT服务等五大类业务。目前集团下设江苏群立时代、江苏群立世纪、江苏群立现代、南京群立年代软件、江苏群立世纪系统集成和群立投资等八家子公司，在全国设立了华北、华东、华南、东北、西北、西南河山东7个大区和30个办事处，销售网络覆盖全国。目前员工总数400多人，其中大专以上人员占员工总数的95%，有100多名通过IBM、联想、POLYCOM、HP、Symantec、Oracle、微软、EMC认证的中高端技术工程师。群立的发展得到了各级政府的大力支持，是江苏省和南京市政府重点扶持的高科技企业，并被认定为江苏省、南京市民营高新技术企业，国家认定的“双软”企业。在政府、教育、医疗卫生、交通运输、金融、电力、中小企业等行业拥有IT领先优势，多次被评为市场消费者满意商家、市场消费者满意商家、市场消费者信得过AAAAA级品牌商家的称号。展望未来，群立将坚持以客户提供先进、高效、全面的IT解决方案为目标，以创新发展提供最好的产品和最优质的服务回报客户，不断提升群立在“人才、产品、技术、服务”四个方面的市场竞争力，在集团“更高、更快、更强”的战略指导下，始终奉行“以人为本、服务至尊”的经营宗旨，以“诚信经营、专注客户、学习创新、勤奋务实”为企业的行为准则，不断提升群立的企业文化和品牌价值，致力将群立集团打造成IT行业先锋。群立依靠多年积累的行业应用能力和对市场的敏锐判断，整合众多国际知名厂商包括IBM、联想、POLYCOM、HP、Symantec、EMC、CISCO、ORACLE、Microsoft、SUN、H3C、锐捷等丰富的产品资源和行业优势，不断完善营销体系和服务模式，集合个人计算机、服务器、存储产品、视频会议产品、网络产品、系统管理软件、存储软件、中间件、数据库等产品为用户建立高效、安全的IT基础构架，提供最好的产品和最优质的服务，成为全面的IT解决方案的供应商和服务商是发展目标。为了让客户有更完美的购买体验，为面向地域分散的大型企业，成长期的中小型公司提供标准维保，定制服务，资产管理，设备租赁等解决方案，对其IT相关资产进行整合服务。正式向社会推出群立“优势服务”品牌。群立“优势服务”借助信息化的服务平台，建立客户管理数据库，使用服务工作管理，将客户、商机产品、项目日程等内容整合成数据库，从而实现标准化的内部管理手段，同时将所有客户的信息整合成为公司独有，可提供分析方法，为企业管理提供数据支持，同时将所有服务问题整合为企业内部管理的知识分享平台。拥有将各职能部门对客户的服务集中在同一的400外乎中心。保证对客户的“一站式”服务，保证服务质量统一性的同时提高工作效率。集团配备有一直分布于全国各处的高效率物流团队，无论客户公司在何处，都可以保证为客户准时高效的将产品送到，并会通过客户回访的形势及时的与客户保持联系从而更好的为听取客户意见提供服务与物流环节的质量。自创办以来，群立集团在迅速成长的过程中与国际著名IT公司IBM、POLYCOM、AVAYA、联想、HP、DELL等厂商建立了紧密的合作关系，成为集多种技术、多种产品最具实力的分销商和解决方案供应商。2相关理论人力资源管理是现代管理整个系统中的一个重要组成部分，也是管理学中一个重要领域。1954年，著名管理学家彼得德鲁克在其管理的实践一书中首先提出了“人力资源”的概念，认为人是具有企业其它资产所不具有的“特殊能力”的资源。但是在那个时代，人们更多关注的是传统的竞争要素，如自然资源、资本、技术等对社会财富的贡献力，因而此后的20多年时间里，人力资源概念并没有得到企业界的关注，人力资源管理理论研究进展不大。20世纪80年代以来，随着企业经营环境的日益复杂和知识经济的出现，人力资源管理活动对企业的重要性日益增强，开始引起人们的高度关注。如今，人力资源管理理论已广泛被学术界和企业界所接受，人力资源管理理论与实践已经得到了很大发展。员工的薪酬结合起来，从而保证个人绩效越好的员工的报酬也越高。在实际薪酬设计时，员工个人公平是一个必须遵循的重要原则，对同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性是必须要考虑的。2.1人力资源管理理论2.1.1人力资源管理含义关于人力资源管理的涵义，学术界存在着不同的人事。从人力资源管理理论发展历程来看，西方国家有关人力资源管理的涵义可以概括为三类。第一类是由彼得德鲁克提出，巴克、比尔、莱文和舒勒等人所发展的人力资源管理概念。彼得德鲁克在管理的实践一书中提出“人力资源”概念的同时还提出管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念，他提出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。德鲁克在这本著作中表达了对改进员工管理的迫切希望。按照德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应组织对员工有效管理的要求，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。正如彼得德鲁克在其著作中所说：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事管理正在到来。”在彼得德鲁克提出“人力资源”这一概念以后，巴克、比尔、莱文和舒勒等人对人力资源管理涵义作了进一步阐释。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义的普通管理职能，人力资源管理的职能对于组织的成功来讲，与其他管理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一涵义是建立在企业中的每一个个体都是有价值的资源这一理念基础之上。第二类由海勒曼、彼得森、翠西、罗宾斯、德斯勒等人提出。他们认为，人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，两者在涵义上并无区别。人力资源管理的这一涵义是建立在这样一种假设的基础之上：现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，可以用来对员工进行有效的管理，并且这些管理实践是可以被不断丰富的。根据这种观点，罗宾斯在人事/人力资源管理一书中描述到：“今天，人事管理就是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务。”德斯勒也认为人力资源管理即人事管理，是指“为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术”。第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞等人于20世纪80年代末提出。作为员工至上学说的信奉者和多元主义的拥护者，斯托瑞等人认为，从本质上讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。关于人力资源管理的涵义，我国学术界也从不同研究视角提出了各种观点。第一种观点认为人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发角度看，它既包括人力资源的智力开发，又包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；既包括人的现有能力的充分发挥，也包括认得潜能的有效挖掘。从利用角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。第二种观点认为人力资源管理应从两方面去理解：一是对人力资源量的管理，即在生产过程重要保持人力与物理在价值量上的最佳比例和有机结合，使人和物都充分发挥出最佳效应；二是对人力资源质的管理，即对人的思想、心理和行为的有效管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。人力资源管理的目标是实现人的最大使用价值、发挥其最大主观能动性和培养其全面发展。第三种观点认为人力资源管理主要研究组织管理职能（规划、组织、任用、领导和控制）中的任用职能。即人力资源管理是涉及正确处理组织中的“人”和“与人有关的事”所需要的观念、理论和技术。强调人力资源管理绝不是一组人事管理活动的简单集合，而是要协调地管理组织的人力资源，配合其他资源的利用来实现组织效率和公平的整体目标。第四种观点认为人力资源管理与生产、营销、财务等管理一样，是企业的一个基本管理职能。人力资源管理的最终目的是为实现企业的基本目标，其基本目的是“吸引、保留、激励与开发”企业所需的人力资源。人力资源管理的基本功能包括获取在、整合、保持与激励、控制与调整、开发等几个方面。此外，我国还有学者从人力资源管理与传统人事管理的比较上对人力资源管理的涵义进行了分析，认为两者的根本差异是：在管理观念上，传统人事管理多为“被动反应型”的操作式管理，人力资源管理多为“主动开发型”的策略式管理；在管理重心上，传统人事管理是以“事”为中心，人力资源管理是以“人”为中心；在管理方法上，传统人事管理是孤立的静态管理，人力资源管理则是全过程的动态管理。以上所述的有关人力资源管理的各种涵义，尽管研究和分析的角度各个不同，但人是组织中的核心资源，这种观点已经广泛被各国学术界所接受。2.1.2人力资源管理理论尽管学者们在人力资源管理涵义上有着不同的认识，但是他们仍试图从不同的角度探讨人力资源管理的基本理论，以便指导企业的具体实践。根据现有文献整理，有关人力资源管理的理论可归纳为以下三个方面：（1）战略型人力资源管理理论在过去的10-15年时间里，许多学者从企业资源基础的理论出发，认为传统的资源（如技术、财务资源）再不能以稀缺的、不可模仿的和不可替代的方式为企业创造价值。而人力资源的价值创造过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争对手难以模仿，所以企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源，人力资源管理和开发水平将成为企业绩效的最终决定因素。这一研究结论显著提高了人力资源在形成竞争优势方面的地位，促进了从提高企业竞争力角度对人力资源管理的研究，并直接导致战略型人力资源管理理论的兴起。战略型人力资源管理是把人力资源管理视为一项战略职能，以：“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业生存与发展之间的关系。虽然战略型人力资源管理本质上是战略性的，但相关文献对“战略”有着多种不同的认识。如伦格尼克霍尔的战略型人力资源管理主要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存关系。舒勒和杰克逊的战略型人力资源管理则是针对波特的三种一般竞争战略，提出与之相联系的人力资源管理战略，强调每一种不同的竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合。德利瑞和多蒂的战略型人力资源管理则干脆指认一些人力资源管理工作具有战略性，其中包括：内部职业机会、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。而更多的战略型人力资源管理研究者则关心各种人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，并认为由于这一关系对企业的生存与发展是至关重要，因而具战略性。（2）描述型人力资源管理理论描述型人力资源管理理论的特点是提供人力资源管理的概念性框架，并对人力资源管理内容和可能结果进行广泛的分类。这一理论强调开放系统，力图将人力资源管理引入更广泛的研究领域，并表述一些相互关系。虽然它能够对人力资源管理所包含的变量进行全面的把握，但却无法提示人力资源管理的本质。拉特格斯大学的舒勒教授和南京大学赵曙明教授分别提出的两个模型是描述型人力资源管理理论的两个代表。舒勒认为，人力资源管理实践是由企业的内部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。在通过人力资源管理实践达到企业目标的过程中，人力资源管理部门要扮演特定角色，高层管理、直线经理和员工都要承担一定的责任。因此，舒勒的人力资源管理模型包括内部环境、外部环境、人力资源管理实践、责任者、人力资源管理的角色、直接目标、具体目标和终极目标等因素和条件。赵曙明教授则把企业看做是一个资源转换器，认为人力资源管理就是对人力资源在企业中转换过程的管理，包括：如何选择和控制进入企业的人力资源？因此，赵曙明教授提出人力资源管理的“五才模式”（求才、用才、育才、激才和留才），这一模式包括了目标、条件、方法以及关键问题等四个要素。（3）模范型人力资源管理理论这种理论的主要特点是它们在方法上更为规范，常常建立在实证调查和统计分析的基础之上。它不仅包含一些具体的人力资源管理实践，而且还包含这些实践的目标或结果。由阿瑟论证的控制与承诺模型和我国学者林泽严提出的国内企业现存的两种典型人力资源管理模式便是规范型人力资源管理理论的范例。阿瑟以分权化的决策制定、员工参与计划、一般培训、技术员工的比率、管理宽度、企业主赞助社会活动的数量、公平程序、工资、利益和奖金作为研究变量，对美国30家小型钢铁厂的人力资源管理状况进行调查，通过聚类分析，发现这30家小型钢铁厂的人力资源管理政策与实践最终可分为两种类型：“控制模型”和“承诺模式”。阿瑟指出，我们有多种多样的人力资源管理模式，但实践中只存在控制模式和承诺模式，而控制模式与承诺模式在人力资源管理政策和实践上截然不同。总的来说，人力资源管理的承诺模式注重将企业目标与员工个人目标联系，以产生理想的员工行为和态度；而人力资源管理的控制模式的目的在于减少直接劳动成本和强迫员工服从特定的规则和程序以提高效率。林泽严（2002）通过对我国几十家企业的调查分析及亲身体验，根据国内企业领导层对被管理人员两种典型的看法，提出国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和以人为中心的理性化团队管理。前种模式是将员工视为公司的附属物，往往采用集权的、控制性的、缺乏激励的管理方式，其结果将使企业的人力资源管理步入混乱、无序的轨道，最终将企业推向衰败。后一种模式则将员工视为活动主体，采取民主的、参与式的和授权的管理，强调激励和调动员工的积极性，其结果将使企业的人力资源管理迈上科学、有序的轨道，企业的最终发展前景是美好的。 战略型、描述型和规范型的人力资源管理理论虽然都涉及企业绩效问题，但在人力资源管理与企业绩效的关系上，战略型人力资源管理理论认为要以人力资源管理与企业战略适配状况为条件；描述型人力资源管理理论相信人力资源管理的政策与实践对任何企业都适用，且它们总生产积极的作用；规范型人力资源管理理论则关注特定的人力资源管理政策与实践的组合，认为人力资源管理对企业绩效的影响是通过特定的人力资源管理政策与实践的协同效应而产生的。由于不同的企业有不用的人力资源结构和状况，因此适合的观点和理论也就不一样，只有将理论与实际相结合才能产生对企业绩效最优的人力资源管理和开发模式。2.1.3人力资源管理发展趋势在面临经济全球化和知识化的挑战下，未来人力资源管理将会呈现什么样的发展趋势？各国学者对此进行了较多和较深入的探讨。其主要观点概括如下：（1）战略型人力资源管理。人力资源管理部门已经逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理工作不再是企业战略计划没有任何联系的、仅有一些狭窄目标的人事职能工作。另一方面，企业的组织重组活动从实践上证明了人力资源的变化必须与企业重组的其他领域相匹配、协同作用，才能保证企业在新的经营环境下保持并维持竞争优势。（2）知识型员工的管理。知识经济的到来使企业的人力资源发生了重要的变化，知识型员工已经成为企业人力资源的一个主要组成部分，对知识型员工的开发与管理必须有别于传统的人力资源管理。如何在全球范围内获得企业所需的知识型员工，并对他们进行有效的管理，是未来人力资源管理必须面对的挑战。这种挑战主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利；充分公开与高效的信息沟通；公正平等的全球招聘政策；深入全面的跨文化培训与管理；开放的知识分享和民主决策体系；持续有效的系统激励模式等。（3）组织学习与学习型组织。组织学习是企业和组织适应知识经济时代发展需要的一种必然需求，比竞争对手更快地学习是赢得竞争优势的核心和关键。组织学习是组织不断提高并持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是最具适应能力的组织形态。因此，人力资源管理部门必须有效组织系统学习，将建立和完善学习型组织作为工作的重要领域，而组织学习的有效性也将成为衡量人力资源工作绩效的重要标准。（4）企业价值与企业道德建设。随着文化的多元化趋势和价值冲突与对立加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要将不同文化、不同价值的人进行整合与管理，因此，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用会被越来越多的企业所重视。而人类资源管理的重要任务就是正确地揭示企业价值的涵义并有利促成其传播，尊重员工个人价值并有效整合与组织伦理之中。（5）文化培训和跨文化管理。经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人类资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人类资源管理的一项重要的职责就是克服组织内由文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训则已成为人类资源发展的重心所在，是实现文化整合的有力工具（6）人力资源管理外包。人力资源管理活动外包是将组织的人力资源管理活动委托给组织外部的专业公司承担，其主要内容包括工资、福利、招聘和培训等方面的方案设计以及实施。人力资源管理活动外包的主要原因是组织内部投资结构和工作量的经常变化。实行人力资源管理外包的优点是一方面有利于减少组织人力资源管理成本，提高企业适应能力的目的；另一方面也有利于增强人力资源管理的公平性。总之，人力资源是经济社会发展的重要而稀缺资源这一理念已经得到普遍的认同，也为一些国家尤其是西方市场经济发达国家的发展经验所证实。目前，虽然人力资源管理理论尚不完善，但对这一理论的研究无疑具有非常重要的意义。毋庸置疑，在经济全球化和知识经济的趋势下，未来的人力资源管理在企业提高竞争力、建立核心竞争优势中将扮演更为重要的角色。未来的人力资源管理将更具有战略性、更具有人性化，更具有弹性和适应性，组织的限制将变得越来越少，组织具有的竞争优势将是知识以及掌握知识的人，人力资源管理将更加集中于激励、提高员工积极性和创造性，充分发挥个人才能，做到人尽其才，才尽其用。2.2战略性人力资源管理理论经过近半个多世纪的发展，人力资源管理的内容已经基本完备，人力资源规划、招聘培训、人员素质测评、工作分析、绩效考评、薪酬管理、职业生涯规划、人力资源管理与开发、社会保障制度、劳动人事法律等学科已经囊括了人力资源管理的各个环节。随着现代企业的内外部环境发生了深刻变迁，传统职能型的人力资源管理弊端越来越突出，它只是从操作层面孤立地看待人力资源管理的各个职能，割裂了各个职能之间的相互支持、相互制约的关系，忽视了人力资源与企业总体战略之间的互动关系，不利于企业健康、良性发展。战略性人力资源管理作为人力资源管理发展的一个新阶段，已受到了越来越多的企业和学者的关注。2.2.1战略性人力资源管理的涵义 对于战略性人力资源管理这一概念，学者们大致持两种理解：一是认为人力资源管理应和企业战略紧密结合，通过对企业内各种人力资源政策和实践进行整合并与企业战略相匹配，以获取和维持竞争优势，这种看法可以被理解为“战略性的人力资源管理”；另一种解释认为存在战略性的人力资源（如高层管理者和核心员工），战略性人力资源管理便是对这些资源的管理，这可被理解为”战略性人力资源的管理”。出发点的不一致导致学者们在分析的层面和技术路线上存在差异。本文采取第一种解释，认为战略性人力资源管理应更加强调人力资源管理的战略性欲前瞻性，而不仅仅把它当作人力资源管理的一个层面。关于SHRM的定义，研究者们见仁见智，莫衷一是。（1）“过程论”与“结果论”持“过程论”的学者们认为，SHRM是把人力资源管理实践与组织战略结合的过程。这种观点强调组织如何充分发挥其拥有的人力、社会和智力资本，以服务于组织战略的需求；“结果论”坚持者则主张，应把SHRM看成是组织委获取持续竞争优势而设计出来的人力资源管理和开发系统。（2）“工具观”与“相互作用观”这方面的分歧主要是就人力资源管理与企业战略的关系而言。“工具论”研究者认为，人力资源管理是实现组织战略的工具。如Miles和Snow认为，SHRM是“为适合企业战略的需要而采取的人力资源管理系统”；而“相互作用论”坚持者则更加强调人力资源部门在制定组织战略上更多的参与性，并认为人力资源管理活动与组织战略实施是一个互动的过程。如Wright和McMahan认为，SHRM是“为使组织达到目标，对人力资源各种部署及活动进行计划的模式”。虽然研究者在SHRM的界定上存在很大分歧，但也取得了一些共识。对此，有学者作了很好的归纳，认为SHRM的核心特征可以反映在以下几个方面：1、人力资源应被看成是一种战略资产；2、SHRM是通过整合人力资源时间，补充和提升组织的总体战略以获取和维持持续竞争优势；3、人力资源管理应与组织战略良好匹配。基于以上的论述和分析，本文把战略性人力资源管理定义为：围绕企业经营战略的制定和实施，通过提高企业人力资源活动的内部一致性及其企业经营战略的一致性而进行的人力资源管理和开发活动，以获取和维持可持续竞争优势。2.2.2战略性人力资源管理的特点 （1）全方位契合。战略契合是战略性人力资源管理的核心概念。所谓人力资源战略契合是指组织中人力资源系统的需要、命令、目标、目的与组织战略的需求、命令、目标、目的和结构相符合的程度。一致性理论认为，环境与组织各部分间的契合程度越高，组织行为的效率也越高。因此，对企业的战略性人力资源管理的创新之处在于企业外部环境、总体战略与人力资源管理政策和执行之间寻求的最佳结合点。 （2）参与战略决策。在传统的人力资源管理中，人力资源通常附属于企业行政管理职能。企业的战略决策团队通常由生产、市场、研发、财务部门的负责人和企业的最高领导人组成，人力资源部门的负责人并不是战略决策团队的成员。这种决策体质造成的一个直接后果就是由于人力资源配备的偏差使战略计划在执行过程中走了许多弯路或是加大了战略执行的成本。战略性人力资源管理认为任何战略计划的完成都有赖于人力资源的执行。所以人力资源部门的最高负责人必须成为企业战略决策团队的成员，全面了解战略计划的内容、性质和向量，才能为战略计划的执行精确配备人力资源。实际操作中，企业人力资源部经理应同时担任企业人力资源副总裁，参与企业战略的制定和作出人力资源战略决策。（3）动态性。根据美国企业管理学家伊查克麦迪恩的企业生命周期理论，企业的生命周期可以分为四个阶段，即初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。每个阶段，企业自身拥有的资源不同，在产业链、产品市场上的地位不同，所面临的精神对手不同，其战略重心必然不同。企业要顺应形势的发展，保持持久的市场单位，就必须适时地调整人力资源战略和实践体系，因为人力资源是企业战略的主导者和执行者。（4）前瞻性。作为企业的战略决策者，不仅要为企业当前的发展作出正确的决策，也必须为企业未来的发展选择正确的方向。同样，作为企业的战略性人咯资源决策者，不仅要为企业当前的发展配置合适的人力资源，也必须为企业未来的发展做好正确的人力资源规划和充足的储备。2.2.3战略性人力资源管理发展趋势根据人力资源管理实践的探索和人力资源管理理论的研究，战略性管理的发展趋势应当包含如下几个方面：（1）虚拟化趋势。人力资源部的虚拟化是指以网络技术为基础、信息技术为媒介的一种人力资源的关系结构，通过给予员工资助服务、外部协助和服务共享从企业外部获得战略价值低的人力资源，集中力量建设具有高层次战略价值的人力资源，进而扮演组织战略决策者的角色。先进的人力资源管理软件配上高速的网络硬件和处于服务中心的专业技术人员共同构成了虚拟人力资源管理的基础，使得人力资源管理更加具有战略导向性并且获得了先进技术的支持。（2）创业团队的管理。一个企业所在的行业处于迅速的和不可预测的变化中时，组织的目标是应对连续的变化和机遇的出现，所以企业核心竞争力中的应变能力是最关键的因素，企业成功的标准应是构建持续的创新能力，持续的创新能力使得组织在瞬息万变的竞争环境中取得持续的成功，当前人力资源管理中的一种新的尝试就是组建创业团队用于开拓新兴市场。他们有高度的自主权和自由度，在新的组织中将正式的规则和程序降至最低程度，其主要目的在于帮助企业开辟一个新的细分市场、更好地管理变革。（3）与学习型组织相结合。学习型组织是美国管理大师彼得圣吉在80年代提出的一种全新的管理理念，学习型组织和战略性人力资源管理的共同之处在于二者都承认人是组织的核心，并且以灵活的反应能力作为组织可持续发展的依托，二者是“我中有你，你中有我，相互促进、相互影响”的关系。学习型组织为人力资源管理提供了良好的文化基础，组织的学习能力适应于全球化的人力资源开发与管理，有利于对知识工作者的激励，而且组织学习将促进人力资源管理的变革。此外，学习型组织的建立需要人力资源管理部门的大力配合与支持，在建设学习型组织的过程中人力资源部将发挥它强大的培训与发展功能。2.3人力资源战略管理理论2.3.1人力资源战略管理内涵（1）人力资源战略管理定义人力资源战略管理就是指以企业总体战略为基础来开展相关人力资源的管理活动，人力资源管理的活动都要服从于企业总体战略的竞争形势，并进行全面系统的规划与实施，达到增强企业竞争能力、实现企业总体战略目标的。人力资源战略管理是各种在组织能够实现其目标，有计划的人力资源使用模式的活动。为了达到目标，企业对人力资源各种部署和计划，它是企业总体战略中主要的组成部分，它通过人来达到企业目标的各个方面，把人力资源看作获取企业竞争优势的第一资源，强调通过人力资源的筹划及管理活动达到配置竞争优势的人力资源，强调人力资源与企业战略的匹配，通过人力资源管理活动实现战略的灵活性。（2）人力资源战略管理核心职能人力资源战略管理核心职能就是人力资源配置、开发、评价和激励等四个方面，通过这四种职能的有效发挥，构建招人、育人、用人和留人的科学有效人力资源管理机制（如图2-2所示）。人力资源配置的核心任务就是针对企业战略目标来配置人力资源，根据定员的标准对人力资源进行有效调整，同时通过引进人力资源来满足企业战略要求，对现有人员的职位进行调整合优化，另外建立有效的人员退出机制，淘汰不满足企业需要的人员，通过人力资源的合理流动促进人力资源的有效配置。人力资源开发的核心任务是对企业目前的人力资源进行系统的开发和培养，以满足企业战略对人力资源素质和质量要求。根据企业战略要求安排相应的培训，并通过制定后备管理人员计划和员工职业发展规划来确保员工和企业共同成长。人力资源评价的核心任务是对企业员工的综合技能、素质和绩效目标进行客观公正的评价，一方面保证企业战略目标与员工个人绩效得到充分体现，另一方面为员工薪酬与和职业发展提供令人信服的依据。人力资源激励的核心任务就是依据企业战略目标和员工的工作表现对其进行激励，通过制定科学的薪酬福利等措施充分调动员工积极性，为公司创造效益，为员工实现自己的价值。图2-1人力资源战略管理的核心职能（3）人力资源规划理论人力资源规划牵涉到组织的多个领域，是协调和平衡企业内外部劳动关系的过程。人力资源规划过程需要与各种预算和规划结合起来，使人、财、物三大资源有效配置。企业人力资源规划（如图2-3所示）。人力资源规划的制定，要首先对企业所处的内外部环境进行系统的分析，对企业目前所处的优势劣势、机会与威胁进行理性的判断，以确定人力资源规划是采取稳定发展还是速扩张的策略等。企业所处的如地理位置、人口数量、劳动力市场、地方人才政策、经济水平、科教水平等对企业的人力资源供给都有较大影响。另外，企业所处的行业环境，如市场环境好坏、本行业其它企业的发展趋势及情况、企业品牌形象及人力资源政策等，对企业的人力资源供给都有较大的影响。省市人才市场的供求状况对企业各类人员的供给情况，公司近几年各类人员的招聘情况（人才引进）、离职情况（包括辞职、辞退）内部流动情况（包括调动、晋升等）及他们形成的原因分析对人力资源规划都有一定的影响。同时，企业自己的人力资源供给状况和市场的人力资源供给能力，包括高等院校专业对口的应届大学毕业生的情况，都对人力资源供给预测有一定的影响。在进行有效的人力资源规划时可以针对性的进行人力资源战略储备，为人力资源配置能及时支撑企业的发展提供保障。此外，通过对内部人力资源状况分析和趋势预测，可以答题确定企业内部管理人员、技术人员、一般人员和其他人员之间的构成。2.3.2人力资源战略与企业战略的关系人力资源战略管理是一个新出现的战略与管理的交叉范畴，横跨人力资源管理及战略管理两个领域。图2-4列出了战略与人力资源战略的关系图。人力资源战略管理是通过对人力资源的规划、管理和开发达到获得人力资源配置竞争优势的目的。它通过人力资源管理活动实现企业战略目标，强调人力资源与组织战略的匹配。人力资源战略管理的一个重要内容就是把人力资源管理提升到战略的地位，将人与组织系统地联系起来，实现人力资源管理的统一性和适应性相结合的目的。通过战略有效的将顾客期望转换成企业的能力，使顾客与员工都能支持公司的运营情况，达到目标的一致性。人力资源管理的方针政策要和企业总体发展战略相协调，成为总体战略的重要组成部分。人力资源战略管理强调人力资源管理最终成为企业战略的重要贡献力量。在企业各项战略的实施中，人力资源管理战略必须服从总体战略，在总体战略的形成中也要积极地考虑人力资源因素。图2-2人力资源规划分解图2-3企业战略与人力资源战略关系图3群立集团人力资源战略分析3.1群立集团人力资源管理现状历经十多年的磨砺，群立实现了从单纯的电脑销售商转变为建立在高效、现代的IT基础架构上为用户提供全面IT解决方案的供应商，从创业时十几个人的小公司发展到拥有400多名员工的集团化企业，从立足江苏到覆盖全国30多个省市，我们依靠多年累积的行业应用能力，在政府、教育、医疗卫生、交通运输、金融、电力、中小企业等行业建立了IT服务领先优势。群立集团人才素质逐年提高，因为在IT行业，最主要的成本就是人力成本，可见IT人才在其中的地位，群立集团引入人才的方式有从高校招生、从社会招聘、从下属公司提拔等方式，每年都会引入一些新生力量，为公司注入新鲜的血液。公司的人才结构也趋于合理，群立集团自1996年以来，一直贯彻“人员本土化”及“选、育、用、留”的人力资源政策是企业的人才结构逐渐趋于合理，也建立起完整的人力资源体系及人才结构体系。虽然群立集团在十二年的发展中，摸索并制定出一整套较为先进的人力资源开发与管理的策略，但仍存在着很多问题和风险。3.2群立集团人力资源管理中的问题3.2.1人才任用机制问题在中国企业中有一个共性，就是“论资排辈”，群立集团也不例外，虽然很多领导极力避免这种情况的发生，但是在公司里却比比皆是，如何把合适的人放在合适的岗位上，也是管理界一直探讨的问题，因人设岗是管理中的大忌，而因岗设人才是优化管理的体现。如何制定一套合理的有利于员工晋升的机制，也成为各个企业的难题。而且对新员工的培训很少，只有新员工在刚到公司时会有一个简短的培训，实质上就是了解整个公司的业务构架和规章制度，算不上培训，没有系统的针对性的培训。3.2.2人才流失问题有一些有潜力的有能力的员工在工作几年之后跳槽，当然，这也属于正常，在任何一家公司都会有这种现象的产生，而在群立集团，30%以上的员工，大部分是年轻员工，都不满足于现状，而且都在寻找着适合自己的其他出路，或者在为获得更多的收入而在公司外努力，这些至少可以说明一点：员工没有把所有的精力都放在工作上，至少放在工作上的精力的趋势是逐渐减少，这其实是一件可怕的事情。每个员工的需求是不一样