基于价值链的格兰仕优劣势分析.doc

基于价值链的格兰仕优劣势分析第二小组案例报告本篇论文基于对格兰仕集团的价值链分析，总结其优劣势，以及这些优劣势对其未来的战略影响。我们主要对格兰仕价值链中供应链管理，生产制造，分销，营销，研发这五个环节进行了介绍，并根据这五个环节中格兰仕的具体做法对其进行了优劣势分析。我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，即成本控制能力；资源优势，即格兰仕的品牌文化。最后我们对格兰仕未来战略进行了简要介绍。一、格兰仕价值链介绍格兰仕的价值链活动主要包括供应链管理，生产制造，分销，营销，研发等等。下面我们分别展开介绍。供应链管理我们从六个方面看格兰仕的供应链管理，分别是格兰仕采购人员在议价时的价格分析能力；在库存方面实施零库存策略；专注于主业-生产制造，将其他不擅长的外包；对供应商的选择与合作；对采购人员纪律的严格规定。生产制造方面格兰仕起初为国外知名品牌代工，同时利用外国先进的生产线，创造自己的品牌，并且逐步扩大自己品牌的比例，在早期抢占了微波炉市场，形成了强烈的名牌效应。分销格兰仕主要通过区域经销商和大中型零售商来销售产品，近来也开拓自己的品牌专卖店和淘宝旗舰店，官网商城来满足广大消费者的需要。营销在早期，格兰仕通过科普营销，向广大消费者普及微波炉知识，无形中格兰仕成了微波炉的 代名词。继而通过全国营销渠道和低价策略，不断地推出新产品扩大和巩固市场。可见其在营销方面是非常成功的。研发格兰仕不满足于只做一家加工厂，近年来，他投入了大量的研发费用，雇佣了高技术人才，可见其已经意识到要在家电行业中长久发展还需要掌握核心的技术和创新。二、格兰仕优势分析经过对格兰仕价值链分析，我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，格兰仕能够在各个环节控制成本，做到成本领先，这也是格兰仕的核心竞争能力；资源优势，格兰仕拥有多年沉积的品牌信誉，以及品牌背后的文化、营销网络等。（一）能力优势成本控制 不可否认，格兰仕拥有同行业中最强大的成本领先优势。成本领先优势给格兰仕带来巨大的竞争力，因为只有成本领先才能够持续不断地领先发起价格战，而价格战又形成了双重效应：其一，通过降价，减少竞争者。正是通过一次又一次的大降价，使成本更高些的中小竞争者一批又一批地出局。其二，通过降价，阻止进入者。由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的。这已经树立很高的行业壁垒，使潜在竞争对手望而却步，从而又更巩固格兰仕行业老大的地位。其他竞争对手，即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70%的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当（为了使成本与格兰仕相当，其规模也不得不与格兰仕相当），仅两家的生产能力就会超过市场需求的40，结果，必然两败俱伤。这就是格兰仕“价格战”所产生的效应。而且，因为格兰仕价格领先战略是建立在低成本、低利润的基础上，降价使生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。降低成本本身是简单的方法，但要像格兰仕一样真正把低价做大成优势、战略，却不是朝夕之事，而是一步步累积起来的。格兰仕有效的成本控制离不开各方面的努力，我们将分以下几点进行归纳。1.致力于较低的采购成本（1）采购人员成本分析能力格兰仕总裁梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。最终使得采购员在与供应商谈判中，能准确分析其实际成本，大幅度挤出供应商报价水分，使格兰仕成为了业界知名的“价格屠夫”。原材料成本占格兰仕总成本的60 70，因此采购成本是格兰仕最重要的成本， 也是每年降低成本的重点部门。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润，所以采购部门也是利润中心。而格兰仕的采购员，由于受到格兰仕专门的成本分析训练，能够在与供应商议价中充分利用自己的议价能力给出供应商能接受的价格底线，这是导致低采购成本的原因之一。（2）与供应商长期合作与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。如果只顾自己的利益，将被供应商抛弃。首先，通过占有供应商产能的70 80，并深入供应商企业内部，帮助供应商改善其采购和生产，真正与供应商建立起长期的合作关系。其次，注重与供应商之间的诚信往来格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款，不会像业内一些企业那样，找出各种借口拖着，然后等着供应商来“做工作”。因为这个原因，很多供应商都愿意与格兰仕合作。最后，帮助供应商降低成本。格兰仕物资供应系统的员工与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。格兰仕承诺，尽管原材料的供应单价每年都要降低，但由于格兰仕采购量逐年上升，就能保证供应商的总利润不断增长。（3）供应商的选择先粗选，在众多供应商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的一部分。通过粗选的企业可以参加格兰仕采购的正式招标，中标者并不总是报价最低的，评标的主要标准是报价的可行性。供应商中标后，要按照格兰仕的要求进行供货。为了增加竞争，格兰仕每次招标，都经常有新面孔出现。要求主要商品、材料的供应商应有3家以上，而且每年应至少再发展1家。供应商的开发与管理应该是动态的。较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供应商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造彼此竞争的氛围。供应商的竞争使自己处于有利地位。当然也是因为格兰仕有足够的吸引力，才能使供应商形成竞争局面。持续性分析：以上的活动能够有效地降低采购成本，通过在供应商中选择最优质的，并与其深入合作，能够长时期的维持同行业内较低的采购成本，为其在较长时间内打价格战提供了条件。2.专注于主业对于非核心业务的物流部分，给更专业的物流公司来做。格兰仕每年都会搞物流运输业务招标，寻找最优质的物流供应商来完成货物的配送，通过竞标选择最优质的物流服务。”截止2009年，格兰仕的物流运输业务99是通过第三方外包来完成的，格兰仕没有自己的车队。格兰仕企业策划部经理申银凤表示： “现在提倡全球资源整合，专业化分工有利于企业发展。我们尽量将除了主业之外的部分业务，通过整合社会资源来完成。另一方面，格兰仕过去一直秉承“只做中间，不做两端”的理念，也使其能够专注于生产，虽然现在有所改变，但当时这一做法无疑是有利于其发展的。持续性分析：这样做不仅节省了自己的成本，还能提高物流的质量。只要物流公司能够以合理的价格满足格兰仕运输速度上的要求，这样做在很长一段时间内还是有利于成本控制的。3.零库存，大流水，追求低成本格兰仕集团追求“零库存，大流水”。为了实现低成本，格兰仕集团除了一些行业特殊物资是在其主流产地采购外，主要的供应商还是集中在广东省内。格兰仕认为，这样做的最大优势就在于能够缩短供应半径，降低运费，同时能够保证及时供货和快速解决售后问题，实现准时制生产和零库存。为了保证“零库存、大流水”，格兰仕努力将外购件和自制件库存减少到最少，甚至是零，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。为了满足交货的需要，格兰仕对不同的外购零部件进行分类，一方面尽量采用地理距离较近的供应商，另一方面对重要零部件、地理距离又较远的供应商，一般都在格兰仕附近设立自己的仓库，以保证灵活应变。少数不能就近设库的也必须将供货计划细化到每天。持续性分析：格兰仕的零库存、大流水策略在过去为格兰仕创造了成本优势，以后也可以沿用。但是，在同行业中，是可以模仿的，所以不是独特能力，可能会不再有比较优势。然而在管理日趋被重视、获发展的今天，尤其是在格兰仕快变灵活战略的大文化氛围中，格兰仕在引进高素质人才后，应当也会开发出新的管理方法。4.规模经济产生的低成本格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先，即追求规模经济，摊薄不变成本。格兰仕是首先进入中国微波炉行业的企业之一，而且是最早大规模贴牌、自产的企业，这就为其规模经济的形成奠定了基础。具体地说，微波炉生产不仅需要原材料、生产车间人工等变动成本，也需要厂房、生产线、研发、管理等在一定范围内不随产量变动而变动的投入，此时，产量越大，分摊到每单位产品上的成本就会越小，产生的成本优势便得以体现。微波炉生产的最小经济规模为100万台，随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶。这为企业的产品降价提供了条件。格兰仕的做法是，当生产规模达到100万台时，将出厂价定在规模80万台企业的成本以下；当规模达到400万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业成本以下。2004年，格兰仕已经实现国内产销微波炉1600万台，全球产销3800万台，实现国际占有率50%，国内占比70%，垄断了微波炉市场。现在，格兰仕拥有全球最大的微波炉生产基地，拥有全球品类最多、最全的微波炉展厅，是一个创造了四万多个就业机会的企业。持续性分析：我们认为，格兰仕这种庞大的规模优势在可预见的未来是可以持续的，并且有一定的不可复制性。从格兰仕进入微波炉行业到现在，购入了大量先进设备、构建多处厂房，拥有大批有熟练技能的员工，这些已经取得的固定资产，就是格兰仕规模优势的基础，短时间内不会失去，竞争对手也不可能轻易赶超。可以说，格兰仕的规模优势，原理是简单的，但是在现实的市场经济中，却是多方面积淀的成果，有不可逆转性。而美的、格力等后进入微波炉行业的白色家电企业，不具备这种能力，这也就成为了格兰仕集团的核心并且独特的竞争能力，为格兰仕在未来的市场竞争中筹得进一步获胜的砝码。5.功能配件，节省研发成本 在产品研发环节，格兰仕生产能同时用于不同产品的功能标准化配件，提高生产效率，节省研发成本。持续性分析：可持续，但也可被模仿。近年来格兰仕已经处于战略转型的新阶段，主要追求来源于规模和多元化经济双重基础上的成本领先。它的多元化经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累。开拓电饭煲、电风扇和空调等产品领域。由于微波炉与电饭煲、电风扇和空调同属于家电行业其产品技术、顾客基础、销售网络尤其是品牌延伸方面的相关程度很高。因此，格兰仕从单一产品向多种产晶发展，多元化经济效益比较明显。综上所述，格兰仕的核心能力就是采用多种方式控制成本的能力，并且在规模优势的基础上，这已成为格兰仕的特异能力，从而成为其竞争优势的基础。（二）资源优势品牌文化品牌作为一种长期性可持续性的无形资源，一旦被企业所掌握可以为企业带丰厚的长久的收益，并且品牌还具有可延展性，企业可以将其扩散到其他相关领域。在国内几乎是微波炉的代名词的格兰仕，早期作为这一市场的先行者运用文化营销、消费引导等手段成功培育了国内的微波炉市场，比如举办微波炉烹饪大赛、开辟“微波炉知识窗”专栏、出版微波炉书籍、展开微波炉的“上山下乡”活动、赠送微波炉菜谱光碟、推出微波炉美食节目等等。同时配合其低成本低价格战略，格兰仕使得微波炉走进了寻常百姓家里。在海外扩张方面，格兰仕较早地参与到全球竞争。早在2007年，“全球每10个使用微波炉的家庭中，至少有5个是格兰仕的用户。”格兰仕微波炉全球销量达到2500万台，全球市场50%以上的微波炉出于格兰仕的全球专业化研制中心，格兰仕作为世界微波炉行业龙头遥遥领先于同行。同时，致力于打造“世界品牌”的格兰仕，在国际市场的地位似乎仍然只停留在“世界工厂”的状态，美誉度并不十分明显。而随着市场商机的转变，国内市场的日渐成熟，格兰仕也在思考其在国内市场上品牌的转型。格兰仕不再仅仅满足于“价格屠夫”的称号，也不需要再为抢占市场份额而大打价格战，他需要进行产品及品牌的升级，实现由“价格战”到“价值战”的转变。如今消费者需要的家电产品不仅是低价的，而且是具有多功能、高附加值的。现阶段，格兰仕致力于将原有微波炉品牌的优势转移到多种白色家电，原来的微波炉专家，现在不止有微波炉，而是一个正在建设中的白色家电的全球品牌。配合这一战略转型，格兰仕在品牌营销方面也下足功夫。2008年底，他们提出了自己的营销转型：全国大部分地区将以营销中心+小区域代理的销售模式建立以分销为主的水平化营销体系，加强市场的反应速度。而到了2010年下半年，格兰仕集团更是宣布纵深推进“智造时代”的营销创新和渠道变革，全面抢占中国县乡镇市场，并准备在全国投入10亿元建2000家专卖店，实现三四级市场全覆盖，从而加强其水平化得营销体系。这10亿元的投资将启动家电专卖店工程，提供一站直供、全白点产品供应、店面维修、年度租金补贴、营销策划、专业培训及售后服务体系支持等。格兰仕高层认为，在产品高度渠道化的过程当中，专卖店会发挥越来越重要的作用，专卖店作为实体的体验店能够和消费者做零距离接触，接触整个品牌所有系列。国际化店面设计、颇高的加盟门槛，却没有打退合作客户的积极性，北京地区170余家专卖店的火热态势，不仅是合作客户需求的反映，也是格兰仕品牌吸引力的爆发。2010年以前的格兰仕各种形式的广告投放为数不多，品牌宣传依靠的主要是卖场的推销以及消费者的口口相传。但是在竞争对手都竭尽全力大范围营销的情况下，这种“推销+口碑“的模式显然已经不能满足格兰仕的发展需要。于是从2010年开始，格兰仕进行了巨额投资，开始积极地打造立体推广网络。其中，最引人瞩目的一个事件就是格兰仕用2亿多元的大手笔标得多个央视黄金标段广告资源，拉开了格兰仕的广告宣传序曲。除了在央视的黄金时段广告外，在整体媒体投放策略上，格兰仕以销售公司为主，让他们在一定的预算范围内，按照不同的地域特点，进行不同媒体、不同形式的投放。同时，格兰仕迅速采用了电子商务以及微博等新生事物，开展与消费者的互动，以建立友善亲和的品牌形象，比如在微博上公开征集新型微波炉名称等活动。持续性分析：品牌作为格兰仕的优势资源在现今激烈的竞争环境下面不仅面临着如海尔、美的等老对手的威胁，同时也遭受着各种新兴品牌的威胁，为了维护格兰仕品牌的市场占有率，广告以及营销网络的建立是势在必行。也许打广告乃至建立全方位立体化的营销网络在竞争激烈的家电行业并不是什么新奇的妙招，但我们的观点是：虽然模式可以复制，规模却不是能轻易复制的！格兰仕光是在央视广告一个方面就投资了两亿元，相信在投标的过程中也是战胜了许多的竞争对手。巨额的投资不仅给对手以震慑，同时也为白色家电行业建立了更高的进入壁垒。因此，格兰仕进军广告媒体并打造全方位的宣传网络对其品牌地位的巩固起到了重要的作用，同时品牌效应还会在未来走向多元化的道路上助格兰仕一臂之力。 其实与立体营销网络类似，专卖店的做法也并不鲜见，那么专卖店的营销方式如何能让格兰仕在众多竞争对手中脱颖而出呢？首先是一流品牌标准，从店面装潢、陈列等各个方面，格兰仕所有的专卖店均采用统一的标识，突出了品牌的形象，相比于在国美、大中店铺中被同类品牌包围的情况，这种整齐划一的陈设无疑对于格兰仕品牌的认知度提升有巨大的促进作用。其次，对于家电行业来说，只有具备完整的白电领域产品线，才能足够支撑专卖店的生存与发展，而时下的中国家电市场，只有格兰仕、海尔这样的综合性品牌具备这样的条件。同时，建立专卖店的一系列投资需要企业具有良好的基础以及丰厚的资本。因此，虽然专卖店的并不是新鲜的事物，但是真正建立覆盖范围广的、以专卖店为形式的水平营销体系却对企业有着很高的要求，这在一定程度上决定了这种模式短时间内很难被复制，属于格兰仕核心资源的重要组成部分。通过一系列大手笔的投资，格兰仕力图建立以央视传播为核心，以区域销售公司为主体，以网络宣传为辅助的立体营销网络。格兰仕从“制造”到“智造”的转变说明其试图从单纯靠企业规模、价格取胜向依靠技术、品牌、创新取胜的过渡，这些营销手段使得格兰仕利用品牌的已有优势，并在此基础上加入新的品牌形象，也标志着格兰仕由单纯的制造型企业向智能型企业的转变。三、格兰仕的劣势分析1.技术专利缺乏众所周知的格兰仕经典模式，就是通过价格战迫使竞争对手放弃生产，把国际上的生产线搬过来，让格兰仕代工。可以说格兰仕就是一个“世界工厂”，最开始格兰仕对自己的定位是专做制造，前面的设计、后面的营销和品牌由别人去做，然而近些年格兰仕由贴牌代工正在向自主品牌转型，即定位在设计、营销和品牌上。设立了“格兰仕美国研究中心”，引进数十名权威专家，进行家电产品类尖端技术及新材料、智能化的应用等研究，虽然几年来，科研方面的投入已超过10亿元，获得了百余项重要的科研成果，但是对比其他从开始就以技术领先的品牌，专利技术方面还是相当匮乏的。因此，未来格兰仕要加大科研投入，进行技术创新，研发出自己的专利技术，才能更好的推广格兰仕品牌，完成真正的转变。2.融资能力差现在格兰仕正在逐步转型向多元化发展，然而，在微波炉领域“不差钱”的格兰仕，在转型到空调领域10年后，开始家电产业多元化，它的资金也开始捉襟见肘。近年来虽然空调的销售市场良好，但尚未给公司带来明显的利润支持。此外，这两年公司仍在小家电方面持续加大投入，这两大业务板块都需要强大的现金流支持。某投行资深投资经理分析：“格兰仕作为一家民营家族企业，在与银行接触时，不如上市公司信用高，这给格兰仕圈到巨额资金设置了一个障碍。”“格兰仕要想持续发展、更大规模地增长，就需要借助资本的力量。”梁昭贤表示，欧、美、日、韩的家电企业已经完成洗牌，只剩下了几个巨头企业。在资本力量的推动下，中国未来也会有这样一个大洗牌的过程。最终能在这个洗牌中继续立足的企业，