执行力塑造ppt课件.pptx

执行力塑造 1 有无数的人拥有卓越的智慧 但只有那些懂得如何执行的人获得成功 无数的组织拥有伟大的构想 但只有那些懂得如何执行的组织获得成功 2 解读组织执行力问题 3 商界领袖谈执行力 4 执行不到位等于没执行执行不到位不如不执行 5 执行到位的三大标准 6 三个核心要素 结果导向责任逻辑客户意识 7 结果导向 8 执行力是 我做了吗 完成差事 领导要办的办了 对程序负责例行公事 该走程序走过了 对形式负责应付了事 差不多就行 对苦劳不对功劳负责 结论 完成任务 执行执行力是有结果的行动 9 九段秘书测试 请问你员工是几段 他的结果值多少钱 发通知 一段600元 发通知 抓落实 发通知 10 到位的力度与发展的速度成正比 在别人应付时 以最负责的态度去工作 在别人浅尝辄止时 将工作做深做透 在别人敷衍形式 做了 时 把 做好 才叫 做了 在别人 差不多 就够时 总是精益求精 并取得最佳效果 在别人让领导满意难以做到时 要好到出乎上级意料 11 3个 不要 远离问题不要等灾难发生后才开始重视 不要等失误造成之后才后悔 不要等问题成堆了才知道反思 3个 不放过 处理问题找不到问题决不放过 找不到解决问题的方法决不放过 不处理具体的责任人绝不放过 3个 万一 减少问题万一出现意外和变化 怎么办 万一我体会错了别人的意思 怎么办 万一别人没有真正体会我的意思 怎么办 12 责任逻辑 13 拥抱责任 责任胜于能力 责任是一种 压力 责任是一种 约束 责任是一种 负担 责任是一种 累赘 组织危机的症结在于责任缺失 责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导 人们为什么对责任敬而远之 有人说 许三多是 傻子 许三多真傻吗 许三多的 傻 是一种大智若愚 是对己 对人 对企业负责的精神 对许三多而言 当兵就要有个兵样子 这是对自我价值的高度认同 大智若愚的 傻 是一种境界 更是一种智慧 14 投资与回报的哲学思维 付出 回报 拥抱责任 拥抱财富 批评 补品 检讨缺失 补充能量 挫折 存折 经历磨难 积累经验 15 思考 为什么员工总有很多 道理 让你觉得他事情没做好是有原因的 为什么开车的司机要非常专一与用心 而乘客可以任意地欣赏沿途的风景 关键问题 责任是否锁定 责任会不会跳来跳去 僵化 优化 固化 16 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱1 请示或讨教 下属 帮助或解决 上级 管理者竟然成了 首席拖延官 上级总是没有时间 下属却没有工作 心中感叹 蜀中无大将 请示 推责 17 执行工具 管理猴子3L法 布置Layout 猴子只有一个主人 宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理 不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子 锁定Lock 引导Lead 引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法 否则 养猴子的责任会转移到上级的身上 猴子始终在下属肩上 别替属下养猴子无论属于什么问题 下属才是解决问题的执行者 即下一步应该做的人是下属而不是管理者 18 心理学家曾经做过一个研究 他们让一个人在大街上 模拟癫痫病发作 如果只有一个旁观者在场时 病人得到帮助的概率是85 而有五个旁观者时 他得到帮助的概率却会降低到31 在另外一次实验中 他们让一座建筑屋的门底冒烟 如果只有一个人的时候 这个人会有75 概率报警 然而同样的冒烟事件中 如果看见冒烟的人是三个人 报警的概率就会降到38 责任人越多 个体责任心下降 一对一责任 千斤重担人人挑 人人头上有指标 19 客户意识 20 内部客户分类 21 让 内部客户 满意 22 接力棒原理跨越灰色地带 在 交 与 接 之间 在跑道上有一条界线 这就是部门职责的划分 如果我们坚持绝对地划清各自的职责 交接棒的两个人就只能站在各自的区域 送棒的人跑到界线跟前突然站着不动 然后把棒递过去 接棒的人原地不动 接过棒后再跑 这显然是个笑话了 实际的情况是 交棒的人要冲过界线 送上一程 两个人在共同速度最快的时候 完成一次完美的交接 23 执行24字原则 24 3个核心流程 人员流程 用对的人 战略流程 做对的事 运营流程 把事做对 25 道者 令民于上同意 可与之死 可与之生 而不危也 天者 阴阳 寒暑 时制也 地者 远近 险易 广狭 死生也 将者 智 信 仁 勇 严也 法者 曲制 官道 主用也 主孰有道 将孰有能 天地孰得 兵众孰强 士卒孰练 赏罚孰明 吾以此知胜负矣 26 战略流程 与可执行的资源要素相结合 与执行人员共同来制定战略 并提供切实可行的战略计划 有效的战略评估与战略争论 是否看见马 要不要跳上去 怎样跳上去 能否驾驭好 骑着马到哪儿去 战略的解释 盲目 目标不清晰或好高婺远 超越实际盲从 闻腥而动 盲打 心中无数 多面出击 急于求成 27 沟通 上下同欲者胜 28 管理层七项基本行为 29 人员流程 将人员与组织战略相匹配 提供完善的人才培养机制 有效处理绩效不佳的人员 人力资源与实际效益结合 30 用师者王用友者霸用徒者亡 曾子 这里住着一个人 他用他一生的力量 只做一件事 就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业 美国卡内基钢铁组织创始人安德鲁 卡内基的碑文 31 美国盖普洛 重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置 根据他的经验 智力和决心通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升 选拔人提要求鼓励他培养他 优秀管理者 一般管理者 世界著名的 盖洛普 组织调查了全球400余家跨国组织 超过80000名职业管理者 告诉你世界顶级管理者与众不同的做法 32 运营流程 在战略与人员间建立联系 制定一份符合实际的预算 假定战略不易执行怎么办 需要相关跟进与应变措施 33 执行三化 越有操作性 执行越到位 流程化 检查越到位 执行越到位 查核化 奖心花怒放 罚胆战心惊 奖惩化 34 建立不依赖能人的制度执行模式 组织建设就是做制度建设 好的制度能够制造好人真正的执行70 需要制度与流程来实现 剩下的30 靠人性化来实现 35 麦格雷戈 热炉定律 36 一个和尚挑水吃 两个和尚抬水吃 三个和尚没水吃 执行就是有水吃 HOW 怎么挑 WHO 谁来挑 WHEN 什么时候挑 WHERE 在哪里挑 WHOM 谁来检查 WHAT 结果如何考核 结果 37 越信任谁 就越检查谁 每日 每周 每月 每季 每年目标评估两会制度 晨会 夕会3每3对照 每人 每天 每件事 对照目标 对照过程 对照结果5定原则 定时 定点 定人 定量 定责 执行力是盯出来的 人们不做希望的 只做你检查的事 38 盯紧点反复盯盯反复 每天花30分钟检查部属工作 每周