国际市场营销论文.doc

中国企业进入国际市场的战略模式90年代以来，世界经济全球化、一体化、国际化趋势日渐明显，国际经贸竞争日趋激烈，国际经济贸易环境的变化、中国经济实力的增强和进一步对外开放，特别是中国加入WTO后，客观上要求中国企业必须以新的理念、新的研究方法与手段，制定新的战略和策略来迎接新的挑战。为此，借鉴日美等先进国家成功的市场战略模式，实施国际市场多元化战略，中国企业才能适应世界经济格局的变化与发展。在这方面,中国的家电企业可谓率先做起了中国企业进军国际市场的领头军。因为传统的出口途径受到进口国和国际市场条件的种种限制,到海外投资已经成为其转移过剩生产能力的重要出路。另一方面,跨国公司不断进入中国市场,也将跨国公司的文化和形象带入了中国,一些在国内市场上发展势头不错的中大型企业,越来越倾向于认为,仅在家门口获得成功已不足以说明一个企业的竞争力；走出国门,成为跨国企业,能在国际竞争环境中获胜,才是真正的优势企业。所以,能否实现跨国经营,已经成为企业成功与否的重要标志。特别是中国加入WTO后,国内企业越来越多地认识到,即使不主动出击走向国际,国内企业也将不可避免地面对跨国公司的竞争。因此，中国企业便积极主动地顺应全球化发展步伐,面向国际市场谋求发展,这也是中国企业适应WTO以后面对跨国公司挑战新的格局,谋求生存和发展的必然趋势。 然而，中国企业在国际市场的发展并非都是一帆风顺，也面临着许多问题与挑战。据有关资料统计，目前海外中资企业有6200多家，协议投资总额112亿美元，其中中方协议投资额76亿美元，遍布全球160多个国家和地区。投资领域主要在制造业和贸易产业。此外，还涉及资源开发、加工装配、交通运输、医疗卫生、旅游及餐饮业等。这些由中国的国有、集体或民营企业在海外投资建立的独资、控股或参股企业，尽管其发展势头十分迅猛，但目前的总体情况并不尽如人意。调查显示，目前海外的中资企业三分之一发展较好，并获得盈利；三分之一处于维持阶段；另外三分之一则陷入亏损或处于停业状态。中国在海外的投资企业目前所具有的特点可以归结为企业规模小、分散化个体经营、供应链脱节，无整合优势以及差异巨大。有人还形象地将之归结为六个字：“单”、“小”、“散”、“软”、“差”、“逃”。这种状况，固然与中国企业走向海外的时间不长，缺乏必要的应对国际市场竞争的经验等外部因素有关，但也有不少企业自身的问题，应该引起各方面注意并加以解决。中国品牌国际化首先要考虑的问题应该是进入什么国家和地区。为了做出正确的选择，我们必须对当前世界经济的格局有一个基本认识。目前世界市场可以分为三个层次：第一层次是以欧、美、日为代表的发达国家市场；第二个层次是以东欧、南非、印尼等为代表的中等发达国家市场；第三个层次是以印度、越南等为代表的不发达国家市场。三个不同层次的国家和地区市场各有特点。 发达国家的市场进入门槛最高，主要表现为国际性品牌和全球性品牌多，实力强，而且已占有很稳固的地位；而且都有一些当地的知名跨国公司（如家电业的西门子，飞利浦，索尼等）经营了几十年乃至上百年，地位十分稳固。其次消费者需求和消费心态比较成熟，大都已有偏爱的品牌，需求也得到了较好的满足；第三是无论消费者还是政府管理部门，对产品质量要求也是最高的。因此，中国品牌要想在发达国家占有一席之地，在跨国巨头公司的老窝动土，难度自然极大。 中等发达国家和地区的市场基本上没有他们本土的跨国公司和国际性品牌，跨国公司品牌大都也是外来品牌，市场消费者的忠诚度不如发达国家高；且消费者和政府对产品要求不如发达国家高，消费者更加关注品牌产品的价格性能比。但这些国家就目前状况看，都或多或少存在一些社会的，经济的或政治方面的问题。因此，中国品牌进入这些国家和地区难度不是最大，但长期发展有一定的隐患。 对不发达国家市场而言，中国品牌的进入门槛是最低的，但这里的消费者的消费能力和需求水平与我国相似，因而在技术能力上不成问题，产品质量完全能够达到他们的要求；二是在有潜力的市场，国际跨国公司可能早已进入；三是本土品牌的竞争和政府政策对民族工业的保护，对中国品牌的进入带来不利的影响，而且由于经济不发达，市场规模有限。因此，中国品牌进入发达国家市场难度最大，但成功后的收益也是最大的。而不发达国家进入最容易，成本最低，但未来收益也是最有限的，而且存在一些不确定的其他风险。 认清了这些，企业便可以针对自身的情况与目标选择适合本企业发展的战略模式，一般来说有以下几种：一、先易后难的模式 即先进入不发达国家，然后进入中等发达国家，最后才进入发达国家，大目标小步走。这种模式的优点是市场容易进入，甚至还有一些优惠政策，不发达国家大都比较小，经济水平较低，因而建立品牌形象和品牌信誉的投资比较少，时间也要短一些。先易后难可以为公司在国际市场上建立品牌信誉和品牌形象提供直接而丰富的操作经验，同时需要付出的代价较低，因而亦能承受，更加可行。再者先易后难可以在较短时间内见效，有助于增强企业创国际性品牌的信心和决心。总之，先易后难的模式在公司财力有限，经验不足，信心不强时，不失为是可取之策。如华为就选择了这种先易后难的战略模式。因为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上华为都和强大的国外竞争对手都差距悬殊，正面较量的话，凶多吉少。针对当时的市场情况，东方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，华为先去啃亚非拉的骨头。不能正面碰撞就侧面迂回。96年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。农村包围城市的“先易后难”的战略取得了阶段性的胜利。 但先易后难模式也存在固有的不足。最大的不足是在不发达国家市场建立的信誉和形象，基本上无法扩散到其他国家。如TCL在越南的成功，并不能使新、马、泰等国市场消费者认可和接受TCL，要想进入这些国家的市场并建立起信誉，还得从头做起。因此，先易后难模式需要拾级而上，必须至少经过三级跳，每次都得从零开始做起。从建立品牌信誉和形象角度讲，唯一的好处是有了成功经验，在操作时更加从容，更加熟悉和熟练，从而可以提高进入更发达国家市场的成功率。从建立国际性品牌的高标准看，至少需要经过三个从品牌不认识到认识，从认识到熟悉，从熟悉到信任的过程。因而，必将是十分耗时费力，能否最终成功也未可知。 二、先难后易模式 即先集中力量主攻发达国家市场，然后再转向相对容易的其他国家和地区市场。 这种模式的优点非常显著，只要攻下发达国家，在他们那里树立起品牌信誉和形象，那就意味着品牌经受了世界上最严格的考验。它就是国际性品牌。此时再挥师转向中等发达国家或不发达国家市场，就势如破竹，很快就会被全球市场所接受。在主攻发达国家市场时，尤以美国市场特别重要，美国市场的成功对在欧洲、日本市场的成功极有帮助。先难后易模式，实质上就是占领市场竞争制高点的品牌国际化策略，一旦成功即成为强势品牌。品牌此时就可以借势把产品推向世界各地。海尔在近两年产品迅速覆盖全球，是对先难后易模式的最好写照。 按海尔的说法，选择到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场。于是，海尔先后在美国和意大利等地建立了工厂。但从海尔的海外实际的运作情况来讲，这个战略运作的也不是很成功。海尔虽然在美国有工厂和贸易公司，但在美国市场一直没有占领主流市场，只是在细分市场上小有斩获，在欧洲和日本等发达国家市场的表现也是差强人意。因此这个战略“看上去很美”，逻辑上也好像成立，但实际操作的效果并不理想。三、中间路线模式 中间路线模式试图取先易后难和先难后难模式各自的优点，同时想避开他们的缺点。中间路线模式确实有其内在的优越性。 第一步是先进入中等发达国家市场，一是积累在异国他乡建立品牌信誉和形象的经验；二是积累由中等发达国家市场向周边不发达国家扩散品牌信誉和形象的经验；三是积累更多的资本实力和营销经验；四是可以增强信心。因此，对有实力但又不够强大的企业，这确实是一条可取之路。因此，我认为中间道路不失为是值得中国品牌国际化借鉴之路。海信的国际化到目前为止只走了第一步，还未走出第二步，然后再是第三步。我们期待海信能为中国品牌创国际性品牌走出一条新的路子。 我国企业品牌的国际化之路是不平坦的，前有发达国家跨国公司阻挡，后有这些跨国公司在我们国内的竞争。在当前WTO新形势下，中国的品牌必须走出去，别无选择。对大多数想国际化的企业来说，要根据自己实力、竞争对手比较、国际市场的情况来具体确定自己的国际化路径战略。中国企业走向国际化经营的过程是一个渐进、不断完善的过程。通过中国政府和企业的共同努力,中国企业“走出国门”的成功率一定会大大提高。在未来中国经济继续保持高速增长的同时,我们有理由相信,一批中国的跨国知名企业和知名品牌会脱颖而出,中国企业国际化经营一定会结出丰硕果实。参考文献1吴建国，冀勇庆，华为的世界，中信出版社，2006,112程东升，刘丽丽，华为经营管理智慧，当代中国出版社，2006,53孔祥露，非一般的华为，海天出版社，2008,84 李超，崔海燕华为公司国际化调查报告，IT时代周刊，2004,95 王娜，曹建伟，波士顿咨询高级副总裁谈华为公司国际化的考验，21世纪经济报道报， 2005