关于中小企业特色化经营战略的研究.doc

关于中小企业特色化经营战略的研究作者：ycnqhu【摘要】：本文论述了目前我国中小企业的概念、界定标准和企业的分类标准；论述了中小企业在成长发展过程中，中小企业制定经营战略的必要性及步骤，企业特色化经营战略的几种主要的发展模式（专一模式、特色模式、联盟模式和资金模式）的特点、优点与注意点，认为中小企业由于自身规模小、资源有限，必须注重发展的模式选择，要根据实际情况选取适当的模式，确保企业的长期健康稳定发展。其次，本文还侧重论述了中小企业在特色化经营战略的制定以及在特色化经营战略应用时面临的难点和对策，并针对中小企业如何应用不同的特色化经营战略和途径做了详细论述，为我国中小企业的全面落实科学发展观提供经营战略方面的参考。【关键词】：中小企业界定标准 发展面临问题 经营战略途径【正文】：中小企业始终是一个国家国民经济的重要组成部分，不管经济发展到什么阶段，中小企业的存在和发展都是国家搞活经济，扩大就业规模，构建和谐社会，稳定社会基础的重要因素。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，制定相应的保护中小企业发展的政策和法律措施，也就成为目前的一项重要任务。在这当中确定中小企业，完善中小企业的界定标准就成为当然的主题。我认为，确立中小企业的界定标准，关键之点是明确中小企业的法律地位，为政府制定和实施保护、扶持中小企业的政策和法律提供依据。一、中小企业界定标准（一）关于中小企业的概念目前，国内对“中小”的含义主要是从规模角度去理解的，是指相对于大企业来说经营规模比较小，在本行业中不居于市场主导地位的经济单位。随着企业向技术密集和知识密集型方向发展，知识、技术在企业生产经营要素中的主导作用越来越明显。因而企业竞争力及其市场地位和影响与劳力、资本规模的相关关系已大为减弱，知识和创造力已成为更为重要的竞争力源泉。也就是说，企业的竞争力及其市场地位和影响往往并不完全甚至并不主要取决于以人员、资产为特征的量的规模。例如，日本一家生产检验大规模集成电路图形缺陷设备的公司，只有从业人员32人，年销售额却达到25亿日元，人均产值是一般大企业的3倍，产品国内市场占有率达90(舒萍，经济学家2000)。这家从规模来看最多只能算小企业的公司，其外在影响和市场地位却并不亚于甚至超过一般的大企业，因而从竞争力角度看它又应当是一个大企业。因此，用规模的大小来界定中小企业自然很难令人信服。所以，中小企业与大企业的实质差别应当在于竞争力的差距，而非规模。不应以规模大小论企业强弱，更不应将中小企业与人员、资本规模绝对量相对较小的企业直接划等号。（二）关于中小企业界定的标准一些观点认为，中小企业界定要定量标准与定性标准相结合。定量标准可规定在从业人数、资产总额、年销售收入三项指标中选择两项。定性标准的三项核心指标是：独立所有、自主经营和较小市场份额。还有的观点认为，我国中小企业的界定标准应当包含一组指标。其中，质的规定应该以企业在所处行业中不占主导地位为主，量的指标应采用从业人员数、营业额和资本额等指标。虽然年销售额或营业额能在一定程度上反映企业某一时期的经营能力，但它本质上并不反映企业的赢利能力，因而也就难以直接表现企业的竞争力。因此，上述观点必然要遇到新兴企业发展实际的挑战。其实，从理论角度看，由于企业多样性的存在，整个企业群体无论从什么视角看，差别和分层是客观存在的，因此，在理论上应当存在一个中小企业界定标准，这个标准应当给出中小企业的一般概念和界定准则。从政策实践角度看，中小企业界定标准服务于政府扶持中小企业发展的政策目标，因而在实践上也应当存在相应的中小企业界定的具体标准。中小企业界定的理论标准在界定准则、指标分类和结构、指标设置和内容等方面对实践标准予以原则和方向性的指导，使实践标准的制定更为全面、科学、准确和有效。（三）从质和量的角度界定中小企业基于以上因素的分析，我认为制定中小企业的法律界定标准，应从企业的资产总额和从业人数两个方面来界定，有些行业可辅加营业额标准：这一标准的合理性在于：(1)资产总额、从业人数是一种量化的标准，资产、人数的多少可明确衡量出企业的大小；(2)这一标准比生产能力、市场占有率更具有操作性；(3)这一标准同世界上的多数国家是一致的，接轨的。给中小企业下定义则应从质和量两个方面来进行。从质的规定性看，所谓中小企业是指相对于大企业来说经营规模比较小的经济单位，其具有这样一些特点：投入产出规模小，资本和技术构成低，受市场和外部冲击影响大，竞争力较弱、又易于形成过度竞争，数量众多，分布面广，经营灵活，形式多样等特点。从量的角度说，所谓中小企业就是指在资产总额、从业人员、销售额等方面相对较低。由此可以给中小企业下一个这样的定义：中小企业就是指独立经营、形式多样、规模较小、在市场上不具有支配性地位的经济单位。二、我国中小企业在成长和发展中，特色化经营所面临的主要难点在市场经济中，竞争力处于弱势的企业就是中小企业。中小企业竞争力处于弱势的最直接的表现是其经济行为对市场影响力比较小，通常受大企业的排挤和制约。导致竞争力弱势的原因并不完全在于从业人员数、资本额等硬件规模较小，同时还在于组织管理、技术创新、人力资源、信息等软件方面的缺陷。中小企业在市场中的竞争力弱势地位往往靠自身力量难以改变，必须靠政府政策加以调整,现在正是国内市场与国际市场接轨时期，是我国企业全面进入国际市场的关键时期，因此，企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题，是企业在全球市场化时代取得成功的关键。在全球经济一体化下,我国中小企业特色化经营发展自身存在的局限性,它主要包括:（一）市场问题在过去，经济事物以政府“统筹”为主，后遗症体现为中小企业“不找市场而找市长”。其二，能对市场有所认识，但认识程度仅在于了解什么地方能够销售他的商品，其营利状况。其三，能够从现代的角度了解市场，也能掌握“价格战”这一类争夺占有率的战术，但不能从战略角度上认知市场。以上三种市场意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展区间。市场问题变得更加尖锐。（二）品牌问题随着社会的发展，人类消费必将随着改变，从物质消费转向精神消费，而精神消费的体现之一是品牌消费。即在不久的将来，相对忠诚度表现为绝对忠诚度，所以品牌是未来产品上市的“上岗证”。我国中小企业对此还不够重视或者由于市场概念的比较模糊，中小企业人重视的是眼前利益，而轻视由单个产品的质量、规格以及地区性等所营造的品牌。（三）发展战略问题中小企业不应该只做到以市场需求为前提，建设自己的品牌。还应该重视发展战略性问题。企业怎样永远拥有新的创意以及提供新的需求，就必须制订发展战略，以指导企业每天行为的有效性。在全球经济一体化大的竞争环境之中，企业不能再是被动去创意去提供新的需求，而应该是本能的；否则企业就会被吞并、被收购、被宣布破产等，而退出企业舞台。（四）人才问题当我国中小企业由劳动密集型的竞争环境转向技术密集及资本密集型的竞争环境之中时，人才问题的重要性就被显现出来。企业拥有人才结构及素质，决定了企业的命运。对于企业，人才问题的解决，其它问题就不成问题。但由于中小企业不能为人才提供薪金、福利、发展空间以及社会地位等需求，并且中小企业对人才问题不够重视、不尊重人才以至浪费人才。所以人才问题成为阻碍中小企业发展的主要问题之一。（五）融资问题我国经济增长离不开中小企业的发展，同时，中小企业的融资难成为其进一步发展的“瓶颈”。单靠资本原始积累，则几十年也未可行，更何况机遇是瞬间而来的。目前我国中小企业的发展必然需要投资、运营、贷款等方面的支持，怎样处理发展与资本的关系也是我国中小企业当前所面临的问题。（六）社会化服务问题在社会是因为彼此相互提供服务而存在，由于对服务的要求而向前发展。一样企业也时刻在提供及接受服务。随着消费需求趋向个性化，服务供需之间所存在的社会化服务体系随着社会需求而慢慢完善。中小企业在一个以提供服务的环境之下，所面对的不再是生存及发展的问题，而是“有效性提供”的问题。三、中小企业应用特色化经营战略的制定中小企业的成长过程实质上是一个随环境及自身资源与规模的变化而不断调整企业经营目标与经营战略的过程。企业进行战略转型,就是为使企业在不同阶段实现量和质的提高。中小企业在成长过程中,有多种因素诱使其进行战略转型。企业的发展战略也就是从长远的角度研究企业发展方向以及确定近期、远期的行为过程。中小企业如果想继续发展，想摆脱夹缝生存之命，那么中小企业就必须制订发展战略，以知晓企业行为的有效性和企业在这个过程中，何种行为才使发展过程最短、风险最小、效益最大。在当前的国际经济模式当中，企业战略的制定就是企业根据自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。我们应该要认识到，企业战略的制定不是简单的勾画一个未来的蓝图，而是在一定的市场条件下，根据自有资源来找出企业发展的方向，带领企业做正确的事，这才是根本。在这种形式下，我们中小企业该如何制定战略呢？（一）要突出专业化和核心专长即专一模式专一模式就是企业集中资源于某一项自身具有竞争优势的产品或服务。对企业而言即集中兵力，选准突破口，赢得市场。中小企业由于自身规模小、资源有限等特点，很难进行多元化以分散风险，多元化对中小企业而言是陷阱而不是馅饼。将本身不太丰富的有限资源进行再分割，结果定将力不从心，顾此失彼。进行专一化经营，提高专业化程度，更专心于某一细分顾客群，对该顾客群的需求特点、购买方式等进行更深入的研究，能更好地为之服务。同时，由于经营的产品与服务单一，企业组织结构更加简单，管理更加方便，资源更加集中，更有利于提高技术，进而提高产品或服务质量。美国国民罐头公司就通过专一模式取得成功。该公司卖掉一些无关业务，只生产罐头。专业化经营使他们的技术获得提高，产品质量、市场占有率也稳步上升，10年内资产由1.8亿美元增长到10亿美元。我国也有不少中小企业如杭州万向节厂就是采取这一经营模式摆脱困境走向成功的。当然，专一模式也有不可避免的缺陷。因为过分依赖某种产品或技术所带来的某一顾客群，如果需求下降，竞争者大规模进入等因素导致市场剧烈波动，这些企业就会受到严重的生存威胁。因而企业在采取这一模式时一定要精心选择目标市场。一旦选定目标市场，进行某一方面产品或服务的生产，企业的资源就不能再用于其他途径。因而目标市场的选择是企业的方向性问题，是企业成败的关键与首要问题。中小企业要系统分析顾客需求特点、自身能力与资源状况、市场竞争强度及竞争对手状况，选取容易建立自身竞争优势的目标市场并进行集中经营。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。事实上，当企业发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应该在有限的多元化上追求专业化。著名的经济学家郎咸平教授在一次会议上说，中国的企业几乎都喊着做大做强的口号，这本身就是错误的，什么时候做大做强了，这个企业也就该消失了。此话我认为说得非常在理，并不是郎教授危言耸听，而是一针见血地指出了我们这些企业的根本毛病，也进一步强调了专业化的重要性。因为只有这样，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走远。由此，我们不难看出，中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。（二）我们中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分即特色模式特色模式即企业根据自身特点，推出与众不同的但符合顾客需要的产品或服务。特色模式重在特，即差异化，标新立异，想人之所未想，做人之所未做。顾客是企业的利润源，企业必须想办法让顾客购买自己的产品或服务。特色模式就是强调第一。如果这个第一能很好地满足他们的要求，就会形成较高的顾客忠诚度并吸引新顾客的加入。如美国七喜公司就巧妙地将自己宣传为“非可乐”，避开了与可口可乐及百氏可乐的正面交锋，销量大大增加，成为全球销量第三的软饮料。但是，特色模式也有风险。特色模式首先要求市场足够大。有些产品或服务确实特别，但如果没有市场支撑，企业便失去了生存的基础。实施特色模式时不能一味求“特”，“特”只是达到企业目标的一种手段，而不是目的。同时，要考虑投入产出的比较。有些产品或服务是不值得进行特色化经营的。如日常的价值不大的生活用品，如食盐、火柴等就没有特色化经营的必要，如果企业还在“特”字上下功夫，就会得不偿失。特色化意味着复杂化与成本的提高，当这些成本不能为新增加的顾客价值所抵消时，特色化就失去了它的原本意义。很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。国外有位企业家认为，在大企业占有的销售市场与小企业占有的销售市场之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些已占有的市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。这就是指的对市场的一种深化细分，就是要求创业型中小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。所以说，我们企业在起步发展阶段，在战略上，一定要注重市场的深化细分，明确目标消费者。只有这样，我们才可能具有高度竞争优势，才可能成功。（三）我们中小企业还要认识到策略联盟的重要性即联盟模式中小企业单枪匹马往往既难与竞争对手抗衡，又难以及时很好地满足顾客要求。于是，联盟便成了中小企业生存与发展的最佳途径之一。联盟既有纵向，即与供应商、销售商的联盟，又有横向，即与竞争对手的联盟。中小企业既可与大公司联盟，成为大公司的卫星企业，稳定地为其提供原材料、半成品，或为其销售产品或服务，或者提供相关信息。中小企业又可更多的与规模相近的企业结成联盟，进行联合采购、联合生产及联合销售。首先，联盟可获得“1+12”的协同效应。企业联盟后，尽管总资源没有增加，但在联盟企业内部，由于资源共享，优势互补，原有资源可发挥双倍甚至多倍的效用，只要选准联盟企业，管理得力，协同收益远远大于协同成本。其次，可以获得稳定效益。现代企业最头疼的问题是面临复杂多变的环境。一种产品或服务今天还很畅销，到明天可能就会积压。而中小企业所面临的环境主要是利益相关者，即顾客、竞争者、供应商、销售商、地方政府等。当企业结成横向或纵向的联盟后，环境变量就会大大减少，稳定性大为提高，从而增强企业的抗风险能力。再次，可获得垄断效应。不仅大企业联盟能形成垄断效应，中小企业联盟的垄断效应亦很突出。由于中小企业更多的是地方性企业，在某一区域范围内的某一行业中小企业的联盟照样会形成一定程度的垄断，而且这种垄断还可能得到政府的扶持，因为这些企业的税收是地方财政收入的主要来源。这样，中小企业就会积极与相关企业结成稳定的利益共同体，获得高额垄断利润。当然联盟也不是万能良药。也有不少企业因联盟不适而黯然淡出市场。实施联盟模式也必须注意不要步入雷区。首先，联盟不能违背市场规律。联盟不是拉郎配，是有条件的，有基础的，即为对方所有的、占优势的资源并不为我所有，从而才有联盟的需求。再者，联盟只能是联合采购、联合生产、联合销售，而不能进行价格联盟。价格联盟是很脆弱的，没有基础的。中国家电业的几次价格联盟的破产便是很好的证明。其次，中小企业不要过于依赖某一企业而降低侃价能力，加大经营风险。因而中小企业在联盟时一定要加强侃价能力。同时，尽管市场经济是以信用为基础的，但由于现阶段中国市场经济体制还不完善，信用体制尚未建全，企业失信现象还大量存在，联盟协议可能并不能得到很好的落实，企业必须对此有足够的认识与准备。在我们中国，个人英雄主义特别盛行，幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法实在是幼稚可笑。然而，很多成功的企业，都是通过策略联盟的战略逐步走向成功的，而且是从配角开始做起。当今的世界首富比尔盖茨当年就是通过策略联盟才使得微软公司迅速走向成功。在比尔刚刚发现了软件对硬件的支配力量的时候，他就通过多次请求，磋商，谈判，和IBM公司签订了一份合作意向书。比尔向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。其实那个时候比尔已经将一个PC操作系统从别人那儿买来了，而那个发明操作系统的人已经在一次酒吧斗殴当中身亡了。所以，比尔正是通过乘上IBM公司这辆快车而让微软公司迅速成功的。（四）我们中小企业还要建立和完善融资体系即资金模式我国中小企业发展面临机遇问题，主要体现为融资性问题。解决中小企业融资难问题是一项系统工程，涉及融资体制、信用环境、企业自身及融资机构的服务意识和服务水平等诸多因素，需要综合协调、配套解决。企业解决融资问题主要有三种模式：自我资本积累、直接引进资本、间接引进资本。1自我资本积累。我国中小企业不论处在哪个发展阶段，其融资来源都依赖于内部融资。它是一种最保险也最不具备效率的融资模式。因为企业的整个发展过程只依靠企业的自身能力，不会因为产权、品牌、利润、权益等等一系列当企业发展到一定规模时会使企业分裂或分化等有碍于企业发展的影响因素，企业的所有权是单一的、确定的。最不具有效率的是指机遇的不确定，造成了企业发展因资本影响、因素影响的这一确定性，同时也会在一定程度上阻碍社会的健全发展。我国中小企业的发展几乎都是以此为模式，过分去考虑其经济效益，而不去考虑其社会效益。2直接引进资本。就是直接从金融机构引进投资资金。由于中小企业的经营风险较大，资信比大企业低，金融机构会考虑以下几种因素：中小企业的信誉、投资的风险、利息的支付等一系列营运问题。这是金融机构应当考虑的，它毕竟也是一种营利性机构。解决这一系列问题就要求中小企业不论在产品贸易中、消费服务中以及日常经营中保护好自己的商誉；多方面多层次地协调好银企之间的关系。建立良好的信贷关系。其二，与政府和相关机构取得联系，利用中小企业促进法颁布的有利时机，赢得政府和相关机构提供一定的担保，以建立良好的直接投资环境。3间接引进资本。就是与相关的企业采取联盟、合资等引进资金投入的融资模式，共同创造条件把握机遇。共同开发业务项目，会发生自我资本积累中的一些现象，但共同投资也就是共同承担风险，风险的减轻、机遇的把握、有效业务项目的增多。这对于我国中小企业的发展是非常重要的。这种模式是我国非创意性生产或流通性企业最佳的融资模式。企业在发展过程中不仅要因环境的变化而适当的修正自己的经营理念、管理模式；提高自己人才素质，改善经营环境，更应该从外部引进资本来促进企业发展。一者有利于企业接触新的技术；一者有利于促进企业形成经营的本能性转变。分众广告媒体业是一个融户外媒体、数字娱乐、IT技术等于一体的新型广告媒体产业，在国外也无成型的商业模式可资参考。分众传媒的创始人及其团队，凭借其经营广告代理近十年的行业经验，率先独辟蹊径地开创出一条适合中国国情、符合自身发展的商业模式和融资模式。分众传媒的CEO和创始人在与投资方会谈中，能把握大局，因势利导，并能充分发挥“财务顾问”的作用，小事上能让则让，大事上坚持原则性与灵活性并重，把投资方的积极性恰到好处地引发出来。另一方面，国际投资基金的全力配合，及各基金之间微妙的互动压力，使分众传媒第二轮私募融资得以在不到四个月的短时间内就顺利完成，并出现机构投资人超额认购的局面。在错综复杂的投融资商业谈判中，分众传媒公司的年轻团队，表现出果敢、干练和沉着的品质。他们热情洋溢的陈述，始终让潜在投资人感受到创业的激情。这在近年来的中国私募股权融资和风险投资领域，都是极为罕见的。四、中小企业成功应用特色化经营战略途径与对策目前我国中小企业的经营方式各式各样，但不外乎一个“变”字，一个“增值”目标。以下略举主要的经营方式：股份制改造。企业通过股份制改造，可以广泛吸收国家，集体或个人资金，加大企业投资力度，促进规模经济，同时盘活存量资本。兼并收购。通过兼并或收购，使低效率的生产要素向高效率的企业流动，实现快速健康发展。租赁经营。通过租赁经营可实现企业在资金不足的情况下，以准备小投入实现扩大经营规模。组建企业集团。组建企业集团有利于企业形成较大规模，利用集团的优势，增强竞争力。分裂经营。分裂式经营就是把部门企业繁多，不易管理的部门企业从原企业中分离，搞活动部门企业。转让经营。通过转让资金或所有者权益，引进先进技术和管理经验，使亏损的企业重新焕发活力。转产。转产的主体一般是中小型企业，通过转产，生产适应社会需求的产品，挽救临近破产的企业。使知识成为企业发展的重要源泉。但我们同时也应看到企业要把知识化为效益，应从以下方面进行：（一）引进高水平人才近年来，对于高级人才的抢夺战，越演越烈，重金挖墙角，高薪聘请专家、教授，一幕接一幕上演。企业的高级经理，高级技术人员是企业的骨干，这些人素质的高低直接或间接地影响着企业的效益，拥有专业素质过硬，综合素质够高的高级技术人才是企业解决的首要解决的问题。此类人才，企业可以自己生产，也可以引进。鉴于自己生产人才的成本高，耗时长，得不偿失，因此最好的办法就是直接引进。通过引进，使企业在较短时间内获得大量人力资源，增强企业活力。至于总经理（或称首席执行官，企业家）的选拔，当然没那么容易。股东或董事如果想要让企业长期获利，必须不惜代价寻找适合的企业家。因为企业家有冒险精神、创新精神，九年义务教育和高等学府的熏陶培育不出企业家的特点。因此股东和董事只有独具慧眼才能寻找到引领企业前进的企业家。（二）加快产业技术创新中小型企业在我国分布广泛并且数量多，是经济体系重要组成部分。中小型企具有规模小，实力弱的特点，产业技术水平低，难以独立开发技术。与传统劳动密集型、资金密集型产业相比，高新技术产业是一种知识密集型产业，它的R9D经费占销售额的比值远远高于一般工业的水平。在我国要使国民经济总体水平提高，除了强调大型企业发展的同时，不能忽视中小企业的存在。因此，政府应起主导作用，通过联合几家中小企业共同开发技术，并为其提供融资服务，或者，在是小企业与大型企业间作桥梁作用，使强扶弱，通转让部分股权，引进新近技术，增强竞争力。（三）实现跨国经营战略世界形势加剧变化，我国的中小企业只有走出国门，迎接挑战，在挑战中不断调整自身，才能够在未来的竞争中生存。那么，我国中小企业如何进行跨国经营？应当做到：1产品技术，质量要达到国际先进水平。以海尔集团为例，海尔的产品质量在最严格的国际市场前面经住了考验。日本为了限制他国洗衣机进入自己的市场，制定了比通常高得多的标准，这难不倒海尔，他们的产品质量超过了日本的标准。美国制定的冷柜质量标准超前数年，海尔产品性能达到了。素以质量为豪的德国专家，经过一年多的考验，终于同意海尔产品进军德国市场。如果没有超强的质量保证，海尔又怎能占领全球市场，创世界品牌形象呢？因此，国内企业要进入国际市场或已在国际市场，要在竞争中生存，严格质量把关是第一步。第一步走不好，就会全盘皆输，不仅影响其在国外的经营，国内的市场也会受挫折。2优化选择重点突破的区域。企业跨国经营的成败与否，一个很重要的因素就是正确选择合理的国际区域市场，发达国家和地区易于接受先进的技术和管理经验，发展前景好，但市场竞争激烈，对资金规模和技术水平要求很高，而发展中国家市场拓宽余地大，适于发挥我国产业技术特点，但投资环境不理想，政治风险大。因此，中小企业在进军国际市场之前，要充分考虑投资地区的环境及自身特点，选择有利于发挥自身优势的地区作为投资地点。3掌握各国有关政策。近年来，我国企业的出口产品在欧美等国屡遭“反倾销”诉讼，除了有非经济因素外，也与我国企业不了解有关国家的产品销售规定和反倾销法的规定有关。因此，我国企业要进行跨国经营，扩大产品数量，就必须熟悉和掌握东道国对外投资政策和有关法律法规，熟悉投资国贸易法规、条例案例及执法程序，提出自己应采取的对策，避免不必要的损失。一些国家出于保护本国企业的目的，采取一些限制性政策措施，如限制投资领域，限制投资持股权，反对外国公司对少数产业过分集中等。我国企业投资这些国家时，更应小心谨慎。4有效的营销战略。跨国营销总的来讲包括生产、经营、销售几方面及它们之间的场地分配。比较适合我国企业的有上世纪60年代末的日本、70年代初的台湾地区等地的营销经验，即“两头在外”的生产、销售模式。具体做法是在东道国的子公司根据市场的需求及有关民俗方面的特点，在海外设计产品，再利用国内廉价的劳动力大批量的生产，最后由在海外的销售公司销售。应注意的是企业不能墨守成规，也不能生搬硬套别人的经验、做法，应该根据投资东道国的劳动力资源及企业本身资