以行销创新的成功法则,透视葡萄酒巨头斗法.doc

以行销创新的成功法则，透视葡萄酒巨头斗法行销领域的变幻真是一日千里。时至今日，国内已没有哪个行业的企业决策者敢看着这种日渐加速的变幻态势，而心如止水。创新，已成为市场经济中仁人志士们的共识，且势不可挡地铸就了我们的生存方式。然而，另一个令人沮丧的事实又赫然横亘于实战精英们的面前：营销界绝大多数的创新努力都以失败而告终。在这样一个“不创新等于等死，创新等于找死”的年代，探寻行销创新的成功法则便成了我们的当务之急。 张裕和新天的行销创新：上窜下跳业界人士在若干年前就能预见到国内葡萄酒行业将要发生深刻的变化，似乎并不难。但要预见到今天这样的变化激烈程度，却绝非易事。2002年中国经营报赫然刊登了一篇带有扒粪性质的报道，透过河北某公司董事长王某之口，惊曝葡萄酒业内情 80%是“洋垃圾”，撕开了国内葡萄酒行业平静而又优雅的面纱。这直接成为2003年的中国葡萄酒巨头粉墨登场创新斗法的导火索。 2003年3月春节刚过，国内葡萄酒业新贵新天国际就迫不及待地在上海吹响了营销创新的号角，旗帜鲜明地将这一年定位为“红酒普及年”，并雷厉风行地面向全国发动了“葡萄酒普及风暴”。其核心内容是：新天酒业以28元买一赠一的价格，销售新天优质干红、干白葡萄酒。众所周知，目前市场上的优质干红、干白一般至少都在三、五十元一瓶，如此昂贵的“贵族饮品”被拦腰砍去一半价格全面推向市场，实在可算是“心狠手毒”。而且没有人敢把新天国际的豪言壮语当作耳旁风。要知道它可是一家携雄厚资本的上市公司，在进入葡萄酒行业不过短短四五年光景里先后已砸进9亿元的真金白银，。 新天国际想“到2005年将酒业的销售额做到10亿元，成为国内同行第一”，显然并非只是说说。同年早些时候，新天控股60组建了新天印象酒业，推出国际流行的利乐包装葡萄酒，在市场上售价仅在十元左右，布局“平民葡萄酒”市场；进入4月间，新天酒业又与青岛海尔携手，正式宣布双方将展开全方位合作：新天酒业将以惟一合作伙伴的身份免费为海尔电子酒柜提供展示用酒；而海尔也同时向新天酒业开放包括物流系统在内的一系列平台。该项合作还包括一项重头戏：即海尔和新天酒业计划共同在上海、北京、武汉、成都等全国30个大型城市举办240场大型现场推广活动。 此后不久，新天酒业马不停蹄地向外界宣告：全面启动“百城万店计划”，面向全国的商场超市系统实行占领终端行动。计划在2003年底之前，新天葡萄酒要在全国范围内至少进驻1万个终端。据新天国际独立董事金炜先生向媒体介绍，该计划是新天葡萄酒普及风暴的重要一步，且华东地区铺市形势良好，家乐福等大型超市已全面进驻。 与新天葡萄酒向低端市场“下跳”的行销创新举措相比，张裕在2003年的 “葡萄酒论桶卖”，可谓是行销“上窜”。 7月间，举止一向雍容华贵、执国内葡萄酒业牛耳的张裕集团，心急火燎地在烟台宣布，其麾下的张裕卡斯特酒庄酒将率先在国内采取一种全新的直销模式：“整桶订购”。所称“整桶销售”，强调最小交易单位为桶（225，即750瓶300瓶），每一橡木桶葡萄酒售价将在八万元左右，且决不单瓶销售。其商业运作模式设想为：以业务代表、相关人员或服务中心直接面对目标消费者，进行面对面沟通、一对一营销，抛除中间经销商、二级批、零售商等中间环节。籍此，主事者信心百倍地放言，2003年张裕计划整桶销售达到600桶，“张裕卡斯特酒庄俱乐部”会员在2005年定会达到3万会员。 不要把张裕的营销精英们都当作急功近利的浮躁炒作之辈。其实张裕卡斯特酒早在2002年就已开始进入实质性操作阶段。其标志性举措就是在北于家葡萄园投资6000万元建立豪华的张裕卡斯特酒庄。而北于家葡萄园，据称早在上世纪的六七十年代就已经颇具规模。2003年4月，张裕专门成立的张裕卡斯特酒庄俱乐部服务中心，也已为“整桶销售”做了组织准备。作为一个独立的职能部门，该中心专门服务于“整桶销售”订购的所有环节，并会以矩阵式结构来协调张裕的销售公司、技术中心、酒庄、包装研发等部门，协作完成一所称的“个性化服务”。 明眼人从张裕们这些一气呵成的营销创新动作中，不难发现张裕卡斯特酒图谋高端的良苦用心：试图巩固张裕在高端市场的优势，维护、巩固和提升它在高端消费领域的地位。 我们由此看到国内葡萄酒行业的行销创新时代轰然而至。 张裕“上窜”，新天“下跳”，预示着行销创新正成为葡萄酒巨头们要面对的重要课题。 行销，并非一创新就灵面对葡萄酒巨头张裕和新天的创新，业内专家多持肯定和嘉许的态度。2003年8月笔者应邀出席新天葡萄酒在北京召开的营销研讨会时对此深有感受。而另一些营销专家甚至专门撰文，赞赏这些行销创新背后的进取精神和商业勇气。 然而，行销创新本身不能仅靠进取精神和商业勇气。在国内营销界大力提倡市场创新的当前，我们还要强调营销创新必须讲究方法。国外咨询界的一份统计资料表明，在所有的市场创新实践案例中，真正获得成功的比率还不到10，而80以上的创新努力都以失败而告终。我们也观察到大部分的行销创新形同“找死”。我们还应该读懂市场经济的世界发展史，其实就是一部行销创新的灾难史。 在冷眼透视国内葡萄酒巨头创新斗法的时候，随便从多如牛毛的行销创新失败的履历中攫取一些无足轻重的例子，恐怕很难予人以警示。因为人们大概都有事微理轻的偏见。所以笔者援引了以下两个全球闻名的典型史实。 其中一个行销创新挫败的典型关乎永不言败的世界通信巨鳄摩托罗拉。上个世纪80年代中期，摩托罗拉的工程师们梦想着有一天人们可以在地球的任何一个地方和任何人通话，一个带着强烈创新欲望的铱星计划从此逐步付诸市场实践。铱星计划的基本概念是发射66颗低轨道飞行的卫星将地球包围，从而支撑一个近乎完美的通讯网路，使人们可以用手机在亚马逊河流域的热带丛林里和科罗拉多大峡谷里的草坪上实现自由电话。 如果只是普通人怂恿发起和领导了这一人类通信史上最大胆的行销创新计划，其警示作用将不会像现在这样富有价值。要知道，主事者正是在国际通信业内大名鼎鼎的、具有传奇色彩的加尔文父子他们不仅成功地缔造了摩托罗拉，而且把它成功地贩卖到了全世界。另外我们还知道在摩托罗拉工作了达23年的资深行销管理大佬斯塔诺先生也深陷其中。作为铱星的首席执行官，斯塔诺曾是70年代摩托罗拉的蜂窝电话业务得以取得成功的关键性人物。 铱星计划还幸运地得到了巨额资金的支持。1996年，铱星获得联邦通讯委员会的经营许可时，它便顺利获得了国际资本支持的20亿美元融资。作为铱星的大股东，摩托罗拉也投入了价值达数十亿美元的卫星系统。而铱星计划最后实际融到并投入营运的资金超过50亿美元。 尽管有如此好的行销天才导航和如此庞大的资本支撑，尽管围绕地球的66颗卫星构成的超级通讯网络，可以使铱星系统用户完全不依赖地面网，尽管与传统卫星通信相比铱星更具有明显的优点，但铱星最终还是在万众瞩目当中陨落了。 1998年11月1日耗资数十亿美元建造了66颗低轨卫星系统的铱星被正式启用,铱星公司随之宣布在全球范围内提供业务。1999年8月13日由于找不到足够数量的付费消费者和无力偿还到期的贷款利息，铱星不得不向美国破产法院申请破产保护。2000年3月，铱星正式进入法定的破产程序,在无力回天的窘况里倒在了40多亿美元的重荷之下。跟着消失的不仅仅是一个伟大的行销创新梦想,而且还有那令人不忍割舍的66颗卫星。 另一个行销创新挫败的典型是可口可乐的新可乐行销。这段历史曾一度被纽约时报列为美国商界一百年来最重大的失误之一。 还是在上个世纪80年代，可口可乐的竞争对手百事可乐发动了一系列诡异多端的行销攻击，先是以“百事新一代”的系列广告，挑拨饮料市场最大的消费群体青年人背叛可口可乐。可口可乐的饮料市场的领导者地位受到了有史以来最危险的挑战，在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。随后，得着了便宜的百事可乐更迎合年轻人的心理，持续巩固自己的青春形象，发动了名为百事挑战的第二轮广告战。在这轮广告战中，百事可乐公司对顾客口感测试进行了现场直播，有更多的品尝者认为百事可乐更好喝的信息一时间弥漫到了整个市场。百事可乐此举使其在美国的饮料市场份额从6%迅速窜升至14%。 多年来，可口可乐虽然一直以经典可乐和正宗可乐自居，但面对来自市场的挑战却从未懈怠和舒于进取过。面对挑战，可口可乐于是自己秘密地组织了一场大范围的口感测试，居然也发现测试中的人们更喜爱百事可乐的口味。这一令人吃惊的结果使得可口可乐当时的领导层相信，不创新和改进自己的行销思路，纵然保持更多的广告费用开支，也很难挽回颓势。一场有充分理由的行销变革就这样由可乐行业的领导者信心百倍地确立下来。 1984年初，可口可乐正式决定旧貌换新颜，着手更改自已被竞争对手挤兑为“老人”的形象，改良产品的经典配方，决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐，并且最终拿出了样品，这种新可乐采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，使得它比可口可乐更甜、汽泡更少，从而产生更柔和的口感和胶粘感。 1985年4月23日，“新可乐”被正式推向市场。可口可乐在纽约市举了一个主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向” 的新闻发布会。郭思达总裁兴奋地向全世界宣布：“最好的饮料可口可乐，将要变得更好”，新可乐将取代传统可乐上市。 今天我们仍然相信可口可乐在发动这次行销创新运动时定然是信心百倍。因为在新可乐的样品研发成功之时，可口可乐公司倾资400万美元组织过品尝测试，在不告知品尝者品牌的情况下，请他们说出那一种饮料更令人满意。13个最大城市的超19万名顾客参加了这次测试。测试结果显示出，55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。市场调查活动的专业人士甚至认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%。 这一切使得“新可乐”行销创新运动看上去好像必胜无疑。 然而，“新可乐”行销创新运动在后来却被证明不过是一场营销噩梦。在新可乐上市4小时之内，可口可乐公司便接到650个抗议更改产品口味的电话；当月底，抗议电话的数量急增至每天过千宗；到5月中旬，批评电话更升至每天5000个；6月则上升为8000多个。再加上祸不单行，狡猾的百事可乐此时来了一系列在伤口撒盐的“损”招，别有用心地宣布4月23日为公司假日，且公开呼吁既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事可乐。可口可乐更是陷入了无以加复的尴尬境地。 面市后两个月，新可乐的销量远远低于公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。 新可乐到第三个月的时候，其销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为可口可乐古典，同时继续保留和生产新可乐其商标为新可乐。 可口可乐公司在这次“新可乐”行销创新运动中遭受了巨额的损失。它与百事可乐销量之比由1960年的2.5:跌至1985年的1.15: 1。而所谓的新可乐从来就没有得到过真正成功意义上的市场份额。 铱星计划和“新可乐”的例子告诉行销工作者，凡事千万不要以为一创新就灵。行销创新的成功法则在很多时候行销工作刻意创新所面临的风险，远比比抱残守缺的风险要来得大。这就是著名企业家段永平先生主张“敢为天下后”的奥妙所在。然而，就整个市场经济的发展规律和市场经济的趋势来看，行销创新却是企业的必然选择和更为典型的行为特征。对于行销工作来说，当务之急不是去拒绝创新，而是研究如何成功地进行行销创新。 笔者在研究了诸多行销创新的典型案例之后，得出了四条基本的成功法则。特此一一招供出来。之后，我们还将在本文中根据这些法则来审视2003年国内葡萄酒巨头行销创新的得失利弊。 成功法则之一：行销创新必须是对目标消费需求更有力的响应和对消费难题更有效的克服。 简而言之，企业行销工作者如果做了千般万种的行销创新，却不能更有力地响应目标消费需求，不能更有效地克服消费难题，那一切就会是徒劳无益，做无用功。 我们在实践中所作的行销创新往往涵盖了品牌价值、产品性能、价格、渠道、行销传播等行销的各个方面。通常而言，任何行销工作者都不会胡涂到认为消费者喜欢更差劲的产品，且努力地使自己的产品变更差。但是，何谓好？何谓好的行销创新？必须是对目标消费需求更有力的响应和对消费难题更有效的克服。当我们按照某种假设改善了品牌形象、产品性能、价格、渠道、行销传播等方面的工作时，往往会自以为是地认为成功在即，而忽略了目标消费者的评判。大多数行销创新正是在这一点上功败垂成。 悖论就在于，营销创新都不是由目标消费者所操纵的，而评判好坏的标准却深藏于目标消费者心中。所以任何越俎代庖的营销工作者操持行销创新，无论他是否依靠雄厚的企业资源，无论他是否仰仗娇人的行销资历和经验，都必定是一件十分危险的事情。 很多时候，企业主和企业行销工作者认为好的东西，在目标消费者那儿往往会呈现出的却是一副可怕的形象。这种令企业主和企业行销工作者百思不得其解的现象，足以毁灭任何一个不可一世的企业主所有的商业成就。其根源在于企业主和企业行销工作者对去认识和把握目标消费的兴趣过于稀薄，他们常常认为自己比某个消费者聪明就可以代表所有的目标消费者，并习惯于把自己的认识强加于他们身上。而实际上目标消费者的期许、希望和评判态度没有任何人可以随意捏造和强加。唯一被捏造出来的只是那些所谓的行销创新成果。 成功法则之二：行销创新必须是对有效行销战略的更有力响应，而非背叛。 有效行销战略是企业、品牌和产品立身市场竞争环境的根本性策略，行销创新必须自觉服从、优化和加强这种策略，而不可漫无边际，更不能背叛有效的行销战略。有效行销战略将特定的产品、品牌价值和企业形象与特定的目标消费群精密的链接起来，抵御来自竞争对手的市场挑战，一旦违背了这一有效的行销战略，行销创新就成了自取灭亡之举，不仅无益于抵御和攻击竞争对手，反而会动摇自身根基。 因此，同样的行销创新行为和创新成果，放在不同行销战略背景下，其对获得市场成功的价值会完全不同。前文中的“新可乐”行销创新，改良产品配方，创造新的品牌形象，和可口可乐一贯的行销战略自相矛盾，不仅无益于抵御百事可乐的攻击，反而得罪了可口可乐忠实的消费者。此种创新便成了非常愚蠢的自杀行为。 成功法则之三：行销创新必须是对行销环境变化的切实响应，而非单纯的追求完美。 具备创新精神的人很多都同时还是完美主义者。这些人一旦身居企业行销决策的高位，往往会使企业陷入不切实际的窘境。同样，从事行销创新工作的人，无不希望企业的行销工作比竞争对手更完美。但我们无法改变行销环境的变化是一个漫长的循序渐进的过程。一个完美的产品和行销创新一旦脱离行销环境的实际，便必然导致企业经营的失败。 铱星计划便是这样的一个失败典型。卫星电话相较于其它通讯方式，确实有无可比例的优点，但无法找到足够数量的付费消费者。行销创新的理想主义和残酷环境的现实主义的脱节直接导致了这个庞大的商业计划的彻底失败。 因此我们说，行销创新不能一味地追求理想主义中的完美，而应该达成现实主义中的更好。 成功法则之四：行销创新必须量企业行销资源之力而行，兼顾企业可持续发展的要求。 正如所有的企业生存和发展必须建立在必要的资金和资源基础之上一样，行销创新也要有必要的物质和经济基础。如果企业经营和行销创新工作一旦耗尽了企业的所有资源而又不能得到及时的补充，失败就再所难免。 就像人失血过多又找不到血源会顷刻死亡一样，这个法则蕴涵的道理其实非常简单。 这要求我们认真审视一项行销创新所需要耗费的资源和企业资源总体之间的关系。通常而言一个资源实力较小的企业不适合发起一项庞大的行销创新，而一个行业领导者在发动一场浩大的行销创新计划时也不可轻视企业资源调配状况。 一旦我们入不敷出而又得不到及时的补给，再有价值的创新也终会毁于一旦。 行销创新究竟响应了谁？让我们回过头来，以行销创新的成功法则来审视张裕和新天葡萄酒2003年的行销创新举措，相信会得出更深刻的感悟。 新天2003年行销创新的核心可以分为：产品创新利乐包装葡萄酒；价格创新单品价格十元左右；渠道创新渠道捆绑和确定商超为主流终端；传播创新“葡萄酒普及风暴”公关传播等等。至于新天国际发动这次营销创新的初衷，据有关高层宣讲，大致认为中国葡萄酒消费规模未形成气候的原因在于其价格的高企，制约了消费者的有效购买。所以必须通过突破价格瓶颈来迅速放大市场规模。 而张裕2003年行销创新的核心可以分为：产品创新桶装张裕卡斯特酒；价格及组合创新每桶售价八万元左右，不以单品销售；渠道创新直销、订购和会员制销售；传播创新强化高端形象等等。 张裕高层做此动作是基于认为目前国内葡萄酒消费的细分市场已经形成，高档产品将继续保持强劲增长的势头。酿造出中国的极品葡萄酒，就成为合理的前瞻性举措。 如前文所述，行销创新最有效的触点应置于对目标消费需求更有力的响应和对消费难题更有效的克服。在我们透视张裕和新天两巨头的行销创新之际，我们发现了对国内葡萄酒消费需求和消费难题的两种认识。这两种认识完全不同但互不矛盾，因为它们指向完全不同的目标消费群。然而这两种认识分别和它们指向的目标消费需求吻合、且这些行销创新能针对性地解决主要消费难题吗？ 就中低端消费群而言，我们认为新天的行销创新似乎偏离了消费需求法则。引用北京美兰德信息公司2001年3月在北京、上海、天津、广州、沈阳、武汉、成都、西安八大消费先导城市市区对葡萄酒消费的调查结果（假设这一调查结果属实），我们看到目前我国的葡萄酒市场没有形成的主要原因，在于没有形成消费习惯，而非价格高企制约了经常性消费。日常生活中真正长期或经常喝葡萄酒的消费者并不多。那么根据消费需求法则，新天的行销创新应该着眼于创建目标消费群的消费动机，以从根本上帮助目标消费群的消费习惯问题。假定目标消费的消费难题不是价格问题而真是消费习惯问题，那么新天的2003年行销创新努力将会遇到极大的难题，因为它们响应的不是目标消费需求者，而是行销决策者的主观意愿。那么，“葡萄酒普及风暴”和“红酒市场井喷”将不会如愿而至。我们因而感觉，切实地对目标消费者的消费需求作出客观的了解和认识，是消除行销创新风险的关键。否则，即使是我们耗尽巨资也可能无功而返。新天过去几年的市场实践结果应该可以让我们对此保持更加清醒的头脑。 对于张裕的“葡萄酒论桶卖”，笔者在多次专门的葡萄酒营销研讨会就听到更多的非议之声。按照消费寻求准则，本人也疑虑重重。媒体的编辑们把针对高端消费群的“整桶销售”概念置换成“论桶卖”，就折射出国内葡萄酒高端消费的缺失和不成风尚，导致了人们对其营销创新形式的异化理解：一项高端的形式异化成了有些漠视和嘲讽的味道在中国只有低端的东西才论桶而不能论瓶卖。就消费需求法则来看，只有在国内高端葡萄酒消费者认为高端酒品稀缺以至于需要四处求购时，“整桶订购”才是对目标消费需求更有力的响应和对消费难题更有效的克服。这种行销创新才有可能获得成功。如果仅仅是认为高端葡萄酒消费的细分市场将继续保持强劲增长的势头，并不足以成为行销创新的准则。 一种市场趋势和可能的消费潮流无法为具体的行销创新提供方向。真正值得响应的消费需求和应该通过行销创新来加以克服的消费难题，是可以被确切感知和认识的，而决非仅仅是主观预估出来的趋势。否则我们响应的就不是目标消费者的需求，而是自己的假设和期望。一旦果真如此，行销创新的前途就可能凶多吉少。 响应有效的行销战略了吗？长期以来，张裕和长城、王朝等老牌企业一样都坚持了高端的行销战略，并成功地共同分享着国内葡萄酒市场的以上的市场份额。张裕多年的“传奇品质，百年张裕”广告推广持续不断地奠定了其行业领导者和高端品牌形象。我们很容易就判断出，它2003年正式推出的张裕卡斯特酒和“整桶销售”行销方式，很好地响应了其有效的行销战略。 然而新天葡萄酒就令人破费思量了。 可以用来窥测新天葡萄酒行销战略的市场动作似乎起于2000年的广告运动。这一年的年初，新天斥资1600万元邀请张曼玉、梁朝伟出任品牌形象代言人，并耗费数千万元在中央电视台播出。这场耗资不菲的、在同行业几乎无人可望其项背的广告运动一经推出，便引得无数业内人士大声叫好。我们也因此感悟出新天优雅和浪漫的品牌诉求策略。从国内一般消费心理定式和文化环境来考量，优雅和浪漫仍然是高端行销战略的一种形态，较之张裕的贩卖历史，这种策略更关联消费者和更关怀产品消费的内在动机。 令人惊讶的是，新天2003年的行销创新似乎要打破这种优雅和浪漫。利乐包装的举措会给葡萄酒消费者以什么样的印象？当然是时尚和便利性。很多咨询专家认为，这种时尚和便利性置于国内葡萄酒消费者的特殊心理背景下，似乎和优雅、浪漫有些格格不入。这种看法似乎不无道理。不过到也并不造成直接和不可调和的冲突。只是“葡萄酒普及风暴”中的平民价格，倒真的会导致新天葡萄酒明确地与高端定位相背，从而杀入了一条与优雅和浪漫泾渭分明的行销战略轨道。所以，即便是新天继续大手笔地延请张曼玉、梁朝伟出现在它的广告运动中，也无法抹去行销战略不一致的阴影。我们不禁想起了可口可乐在“新可乐”行销创新中的尴尬处境：想更加凌厉地发起攻击和应付挑战，却忘了自己正在抛弃和冲销原先正努力创建的某些宝贵的东西。 事实上，很多事情还并不明朗。2003年8月，新天国际董事长贾伯炜在一次接受媒体的专访中曾放言：“我们颠覆的不仅是习惯，还包括进入葡萄酒市场的门槛。”我们并不能确定那是对一种有效行销战略的明示，更谈不上是对其2003年行销创新思路的策略性评估。那充其量算是一种风格的彰显和信心的外露。 这里就牵涉到对2003年之前新天葡萄酒行销战略的评估。作为其核心行销战略，新天关乎优雅和浪漫的品牌诉求策略是否是一种有效的行销战略呢？现在很难下一个定论。但从种种迹象中，我们猜测它可能没有形成立竿见影的即期强销效果。不过，以一个短期的市场业绩来评判一个行销战略的有效与否，是显失科学的。不少咨询专家仍然坚持认为此一战略对新天后来居上、迅速创建良好的品牌形象功不可没，而且坚信这一战略是新天必须持续坚持的。 如果上述观点被实践证明是正确的，那么新天2002年的全国“葡萄酒普及风暴”和利乐装葡萄酒，所颠覆的就不仅仅是“习惯”和“门槛”，而是自己过去的行销战略。那么笔者就很难理解它2003年的行销创新。除非它确定自己正是要改变过去的整个行销战略。 因此笔者有两点非常担心且需要提出来的问题。 其一是，新天确定了走平民化路线和低端行销战略是一种显效的行销战略吗？我们怀疑。因为大量的酒类消费研究资料证实，绝大部分的“平民”和低端消费者没有关乎葡萄酒消费的习惯，而且他们不会因为葡萄酒价格低而去更多地建立这种新的消费习惯。反而高端消费者和中产阶级以上的阶层相对具备更成熟的消费习惯。 其一是，平民化路线和低端行销战略会对新天品牌价值的创建造成什么样的滞后影响？会不会不利于新天长期行销业绩的提升？我们知道，在过去的十年里，中高端的品牌占据着国内葡萄酒市场的大部分份额，这揭示出葡萄酒类在现阶段的本土消费特性葡萄酒似乎是一种有一定生活层次的消费者才适合经常消费的嗜好性商品。如果新天不能在低端消费者那儿普遍创建消费习惯，想要回到现有消费群的视野里就成为一种障碍。就跟“新可乐”如果不能从年轻消费者那里讨到好处，它就会得罪传统意义上的可乐消费群。 可见行销创新如果不能保持一贯的有效的行销战略，只为了短期的营销战役而更改行销战略，必将是一件十分危险的事情。 我们建议新天葡萄酒密切检视自己2003年的行销创新，并保持高度的警惕性。 移植式创新的关键最近几次的国内葡萄酒业营销诊断会使很多专家懂得，无论是利乐装葡萄酒，还是桶装葡萄酒，都不是厂家凭空搞出的另类把戏。这两种葡萄酒行销形态在国际市场上早而有之。也就是说，新天国际和张裕2003年的行销创新属于移植式创新，而非原创性创新。 指出这一点，我们并不是说什么移植式创新不好，只有原创性创新才算本事。相反，不少的葡萄酒业专家都认为，新天国际和张裕的做法非常聪明：既大胆进取又省慎。而且移植一些成熟的行销经验也能够降低创新过程中蕴藏的巨大风险这应该算是中国企业行销工作者成熟的特征。本人也认为这种观点非常宝贵。毕竟在中国傻大胆也能轻松取得成功的时代已经渐行渐远。 问题在于我们移植什么？怎么移植？移植后如何使之成活成长？ 为了让行销工作者更形象地理解移植式创新成败的奥妙，笔者非常愿意引用生物学和医学领域的两种普遍现象来简要阐述其中的道理。 第一种现象是生物物种的移植，可以启发我们理解移植式创新谋求成功的可能性和条件。2002年12月29日是联合国生物多样性公约生效实施十周年，也是中国政府当年签署加入该公约十周年。在这一天的前后，国内大小媒体、政府官员和普通民众纷纷把眼球聚焦于“物种侵入”这个在过去一直无关紧要的问题。我们开始知道一种原产于墨西哥在原产地并不起眼的紫茎泽兰草，在四川凉山地区已疯长为彻头彻尾的毒草。它每年以30公里的速度，凉山17个县市中有15个县市遭到了它的疯狂侵占，使凉山州每年减产6万多头羊，畜牧业损失数千万元。另一种因为移植到中国而获得爆炸性繁衍的，是南美洲花园中水葫芦。这种有着紫色亮丽花朵、看似纤弱、婀娜的水草，曾一度不可阻挡之势覆盖了云南滇池的大部分水域，导致水下植物得不到足够光照而死亡，破坏水下动物的食物链，导致水生动物死亡。 经过研究，生物学家很容易就发现了 “物种侵入” 的奥秘。生物物种的属性没变，只不过是转换的生态环境更有利于它的繁衍。这种生物现象给我们的启示就是，很多移植行为都能获得成功。只要能选择好和环境形成默契的移植物，或者我们能使移植物和环境相适应，我们就有可能获得惊人的成就。 第二种现象是人体组织器官的移植，可以帮助我们认识移植式创新可能存在的风险和必须要客户的困难。 医学专家们都懂得“移植排斥反应”一词。它指在同种异体组织、器官移植时，受者的免疫系统常对移植物产生排异反应（transplant rejection）。这是一个十分复杂的免疫学现象，涉及细胞和抗体介导的多种免疫损伤机制，都是针对移植物中的人类主要组织相容抗原HLA(human leucocyte antigen)的反应。供者与受者HLA的差异程度决定了排异反应的轻或重。除单卵双生外，二个个体具有完全相同的HLA系统的组织配型几乎是不存在的，但选择供者与受者配型尽可能地接近，是异体组织器官移植成功的关键。而供者与受者配型如果并不接近，强行进行异体组织器官移植，则必然导致移植排斥反应、对疾病的反应过度或反应不足。更严重的会导致受体系统紊乱和崩溃。 这种生理现象警告我们的启示就是，并不是所有的移植行为都能获得成功。如果我们选择的移植物和受体及其接纳系统相互排斥，则移植行为几乎很难获得好的结果。我们必须深入研究、发现、面对和克服可能存在的排异反应。 现在让我们回到新天国际和张裕2003年的行销创新问题上来。 在分析了所能得到的全部相关信息之后，我们看到新天国际和张裕都是移植了某种在某些国家市场里比较成功的行销形式。毫无疑问，那两种行销形态的成功和我们认定其成功，都脱离不了特定的市场环境。想要成功地移植这些行销形态，我们必须去研究和发现市场环境中有那些要素对其成功起来决定性的作用？这些决定性因素在国内葡萄酒消费市场中是否存在？我们还必须去研究、发现、面对和克服那些在国内葡萄酒消费市场中有排异反应的不利因素。 只有这样，新天国际和张裕的移植式行销创新，才可能逐步走向成功。 根据相关的调研资料，我们现在可以初步感知到的不同于国际市场环境的印象是，中国普通的民众并没有成熟的葡萄酒消费习惯和社会风尚。在国内，我们看不到像在足球王国巴西里无数球迷在赛事期间痛饮利乐装葡萄酒的情景。我们也看不到中产阶层以上的成功人士争相品味葡萄酒的风味和对葡萄酒文化流连忘返的喜人局面。所以当中国普通民众进入超市更多地购买啤酒或者白酒，而对利乐装葡萄酒置之不理；或者人们对葡萄酒论桶订购表示惊讶时，我们都不感到意外。国内特殊的消费习惯、消费环境和市场背景使然。 “过不了几年，” 也许新天或者张裕的行销工作者们会好言状语地说：“你们这些所谓的专家会发现自己目光短浅！” 有可能。确实有可能会有那么一天，国内葡萄酒市场像法国、意大利市场那么风风火火，国内利乐装葡萄酒和酒庄酒如出一辙的风生水起，但那要看我们的葡萄酒业巨头如何迅速地消除国内大多数消费者对葡萄酒的冷漠，和培育出足够多和足够成熟的中国消费者。这决不是仅仅通过改变一种产品的包装形态就能实现的。 渠道如何创新？渠道已经越来越重要。 我们看到20世纪末和21世纪上半世纪发生的最动人的行销故事，在商业网络和渠道领域都有最好的演绎。Dell作为一家白手起家的电脑公司在过去十年里年销售额保持了50以上的增长速度，其收入的增长是任何一个竞争对手的2倍以上。它靠的不是品牌、技术、产品，而是反应更敏捷的直销渠道。21世纪初全美第一富豪不是钢铁行业大王，也不是汽车巨子，而是美国本顿威尔镇上的零售店店主山姆沃尔顿。在今天，渠道创新已成为比品牌、产品创新更强大的行销战略武器。 张裕“上窜”，新天“下跳”，还都涉及到一个重要的课题：行销渠道应该如何创新呢？ 笔者的观点是：行销渠道创新千万不可任意发挥。如果我们试图在火星上卖饮料、向幼儿卖伏特加，即使有最完美的渠道创新，也必定不会成功。这里有四条准则应该遵循。 准则一：渠道创新必须是以把合适的产品贩卖给合适的消费群体为基础（定位准则）。 默契和和谐的市场覆盖模式是有效、高增长性渠道战略的基础。在搞清楚应该把什么产品卖给什么消费群之前，思考采取什么渠道和如何进行渠道创新是没有意义的。 以国内葡萄酒市场为例，酒庄酒这种高端产品和奢侈品应该卖给哪个消费群体，利乐装葡萄酒该卖给哪个消费人群，这些都是基础问题。这些问题没有解决好，就谈不上有好的渠道创新。有很多专家担心把葡萄酒卖给国内时尚和前卫的消费群体，不是一种很好的产品消费群组合。因为这一群体并没有适合的消费习惯。笔者认为，如果这一产品消费群组合经过调查认证后真的时机并不成熟，那么对应的产品创新和渠道创新将是错误的选择。 准则二：渠道创新必须响应目标消费群的需求和优先度（购买准则）。 不同的目标消费群有不同的购买准则，这取决于消费者是谁，以及他们购买特定产品时的特定消费心理。如果我们定位的电脑消费群普遍把价格低廉但作他非常重要的购买准则，那么选择多层次销售代理制就不是最具竞争力的渠道，直销可能是必然的更有竞争力的渠道选择。戴尔的成功就能应证这一准则。 一般来说，我们在现实的商业实践中很难从消费行为的表面去判断和甄别其购买准则，但不能就此认为它们没有购买准则，更不能忽视这些购买准则：他们如何更愿意购买产品？是价格？售前咨询？便利性？时间问题？哪一个要素更能使消费者买的更多？更产生购买的几率？等等。消费者在内心看重的购买要素经常是渠道创新选择的决策基础。这正是绝大多数渠道创新战略成功的来源：渠道创新和消