主力店和普通经营户存在什么样的关系？.doc

主力店和普通经营户存在什么样的关系？主力店与经营散户之间的关系，既是一种头羊与羊群的关系，也是一种锚与船的关系。主力店既能有效地带动散户的商业经营，也能对散户的商业经营起到稳定和促进的作用。然而在一个大的购物中心内，存在众多的、各种类型的商家。在这些商家当中，有些是经营面积过万平方米的大型卖场，也有的是经营面积只有数百平方米的中型卖场，有的是经营面积几平方米至几十平方米的中小型店铺，那么，在这些商家当中，什么样的商家才称得上是主力店呢？如果以面积来划分，以经营面积达到一定的额度来作为划分主力店与经营散户之间的标准，这样的划分标准有可能失之偏颇。因为在很多情况下，大面积的店铺如家居商场对吸引人流和促进招商的作用并不大，虽然这种家居商场所占的面积往往达到数千平方米甚至上万平方米之多。相反，一些面积不大的中型店铺对人流的吸引和招商的促进作用还更大一些，如麦当劳和肯德基。一个店铺经营面积往往只有数百平方米，但每日能吸引充足的人流，增强商户的经营信心。由此可以看出，经营面积不能作为划分主力店与经营散户之间的唯一标准。主力店既能有效地带动散户的商业经营，也能对散户的商业经营起到稳定和促进的作用。然而在一个大的购物中心内，存在众多的、各种类型的商家。在这些商家当中，有些是经营面积过万平方米的大型卖场，也有的是经营面积只有数百平方米的中型卖场，有的是经营面积几平方米至几十平方米的中小型店铺，在一个大型购物中心内，如何合理地处理主力店与经营散户之间的关系，是一门艺术。 1、合理设定主力店的经营面积 首先是经营面积的分配。在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性不大。 引入主力店的目的是为了促进散户的经营，因此，招商过程中对主力店的牺牲是有目的的。但主力店的面积应该有多大；主力店与经营散户各占可经营商业面积的比例是多少；则考验着商业地产发展商的智慧。 主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。主力店经营面积与经营散户经营面积，租金收入与经营结构稳定，是一个天平的两端，是一个此高彼低、此消彼长的过程。一个现代购物中心的商业结构中，需要一个平衡的主力店与经营散户的结构，这样，才能使整体商业既拥有一个稳定的经营结构，同时又能创造尽可能理想的投资回报。 而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的3050%，低于30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于50%则将使主力店份额太少，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。这个范围之内的数值还有一定的变动范围，如下限30%至上限50%之间，是一个浮动的变量。 天河城广场通过成功的经营，1996年租金收入为3500万元，1998年就达到1.6亿元，物业回报令人可喜。这些租金收入既来自主力店的租金收入，也有来自经营散户的租金收入，但主要的增长来自于经营散户的经营收入，稳定增长的基础就在于主力店所奠定的一个稳定的经营结构。因此，在一个购物中心的经营结构中，发展商很少能从主力商家身上赚到钱，而是通过主力商家的成功运作，从经营散户的身上获取理想的租金收入。 2、把握购物中心主力店的评定标准 那么在商业项目众多商家当中，什么样的商家才称得上是主力店呢？ （1）面积不是评定主力店的标准 如果以面积来划分，以经营面积达到一定的额度来作为划分主力店与经营散户之间的标准，这样的划分标准有可能失之偏颇。因为在很多情况下，大面积的店铺如家居商场对吸引人流和促进招商的作用并不大，虽然这种家居商场所占的面积往往达到数千平方米甚至上万平方米之多。相反相成，一些面积不大的中型店铺对人流的吸引和招商的促进作用还理更大一些，如麦当劳和肯德基。一个店铺经营面积往往只有数百平方米，但每日能吸引充足的人流，增强商户的经营信心。由此可以看出，经营面积不能作为划分主力店与经营散户之间的唯一标准。 （2）商业业态也不是评定主力店的标准 同样，商业业态也不能作为划分主力商家与经营散户之间的惟一标准。按常理来看，引入大型综合超市是主力店，那么引入其他如家电连锁超市、餐饮连锁店等，算不算是主力店呢？什么样的店铺是主力店，什么样的店铺是经营散户，往往不是一个单一的标准，而是一个综合的指标。 （3）主力店的三条评定标准 综合来看，一个购物中心的主力店要符合以下条件： 第一、拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量； 第二、在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力； 第三、具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。 一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得上是主力店。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营，这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。 一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态参与整体商业运营过程”的特点。但没有品牌的商业经营组合就做到这一点。没有品牌的商业经营组合只是起到了丰富商品线的作用，是“以一种被动的姿态参与整体商业运营的过程”。这一主动与被动的区别，就充分说明了主力店与非主力店的区别。 3、弱势开发商与强势商业集团 在招商过程中，主力店往往凭借品牌优势，只支付较低的租金，还会在免租期上做文章。如中华广场当时为了引入吉之岛作为其主力店，就曾给予吉之岛高达14个月的免租期，按吉之岛的租金水平来计，中华广场给予吉之岛的免租期租金优惠就高达千万元以上，这咱让步是巨大的。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很细节的要求，满足这些要求，发展商往往要无偿赠予或者是重新投入一笔资金，发展商在满足了这些要求的前提下，主力商家才会同意进驻。 这种让步在商业合作上看来，有时候并非完全平等，但鉴于国内商业地产的现实-弱势开发商与强势商业集团之间的矛盾，使强大的商业集团在博弈中拥有较大的选择余地与主动权，而商业地产发展商却显得相对被动，有时候不得不接受这种与主力商家之间的不平等条约。 4、主力店所处位置是与发展商博弈的结果 在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层商业的租金水平最高，然后以首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。 （1）发展商希望主力店远离首层 在针对主力店进行招商时，发展商都希望主力店经营位置离首层越远越好，这主要是由于