企业运营管理总结.doc

LESSON 1：运营管理介绍企业的目标是赚钱！企业三大职能 营销: Speaks the language of Money 钱 财务: Speaks the language of Money 钱 运营: Speaks the language of Things 事科学管理之父泰勒曾说过，物质方面的直接浪费，人们是可以看到和感觉到的，但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费，人们既看不到，又摸不到。所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家的资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。LESSON 2：变动性法则 VARIABILITY变动性是做事效率的敌人。变动性法则：流程中的变动性越大，流程单元在流程中的平均流转时间越长，而当变动性增大一倍，流转时间的增加超过一倍。LESSON 3：应对变动性 METHODS AGAINST VARIABILITYn 标准化变动性是流程效率的敌人。提高流程效率，最直接简单的做法：尽可能让所有的流程单元一样，减小流程单元本身的变动性，把流程设计成每个流程单元在每个工序的加工时间都一样。工具标准化、操作标准化、动作标准化、环境标准化等标准化管理减小了流程单元流动速度的变动性。精细化公理：机器公理效率第一定律机器定律：如果工作由机器自动完成，效率和质量都是最高的。效率第二定律：人的操作像机器一样，就能获得像机器操作一样的效率和质量。精细化定律1：程序律 操作分解细化到必要的步骤和动作程序律：给人手操作过程编制像机器操作一样的程序，通过把操作分解为必要的步骤和动作，再制定标准，包括规定的步骤、动作和路线，并严格按程序执行办公室外包：程序的力量n 一个月：从零到胜任手册程序的力量！n 算上人员开支、电费等费用，每小时要耗费5550日元的总务工作，在中国预计仅需750日元，86%的成本削减！n 趋同化：流程均衡与分类法n 流程速度的变动性有两种：n 同一个流程单元在不同工序流动的速度可能不同，也就是说各个工序的速率不同，即所谓的流程不均衡；n 不同的流程单元在同一工序流动的速度也可能不同。n 因为我们并不能实现所有流程单元都按照同一个速度在流程中匀速流动的单一化标准模式，只是尽可能减小变动性，所以我们称之为趋同法。LESSON 4：应对变动性 METHODS AGAINST VARIABILITYn 混同法：地点与产品混同、流程混同、提前期混同风险混同原理通过标准化和趋同法来减小变动性从而提高流程效率。但是变动性是客观存在，无法完全消除，特别是那些让企业无法控制的来自外部的变动性，比如顾客需求的不确定性、原材料和零部件供给的不确定性等带来的变动性。对于我们可以采取风险混同策略来降低和避免不确定性带来的变动性。 风险混同可以减小变动性，从而减少应对变动性的安全库存。变动性越大，混同所能减少的变动性越大，能减少的安全库存越多。LESSON 5-6：乌龟法则 T LAW乌龟法则：在一个流程中，当偏离恒定流程的变动总量相同时，每次变动的幅度越大，流程整体的变动性越大。而变动的越频繁，因而每次变动的幅度越小，流程整体的变动性越小。5S：减少变动性的基础工作 整 理：要/不要消除废物产生的变动性 整 顿：定位消除混乱秩序产生的变动性 清 扫：没有垃圾和脏乱消除环境带来的变动性 清 洁：保持光亮和卫生消除精神带来的变动性 素 养：养成纪律的习惯消除文化带来的变动性 按照乌龟法则，常做5S。 5S不仅仅是要做的工作，而且是要培养的精神，建立的文化。 灵活的工作场所 少人化灵活地适应需求 少人化的定义： 在生产上的需求产生变化（减少或增加）时，变更（减少或增加）作业现场的作业人员人数。 例如：在某条生产线上，五名作业人员制造一定数量的产品。如果该生产线的需求量减至80%，作业人员也必须减到四人（50.8）。假如需求减至20%，作业人员就要减至一人。 意义： 在根据需求的变化必须减少作业人员人数时，通过人力资源的调整和再配置，具有与提高生产率相同的意义。 三要素： 合适的设备布置设计。 具备多方面能力，训练有素的作业人员，即多能工。 标准作业组合不间断的再评价和定期修订。优化设备布置U字形设备布置 要点：生产线的入口和出口处在相同的位置。 优点：在适应生产量的变化（需求的变化）时，可以获得自由地增减所需要的作业人员人数的灵活性。在U字形作业现场内部追加作业人员或抽减作业人员 培养多能工，实现少人化 多能工的定义： 精通所有工序、所有岗位的熟练工 培养多能工的意义： 从每个人作业这方面看，少人化要求作业人员： 具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化 在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。因而，为了迅速应对这些变化，作业人员必须是多能工。 多能工的培养 培养方式：工作岗位轮换制，即每个作业人员要轮流承担自己作业现场的全部作业。 工作岗位轮换制的三个阶段： 阶段1 现场管理人员的轮换 工长、组长、班长 （约60人） 阶段2 作业人员在组内的轮换： 由组长制定每个一般作业人员的作业训练计划。 在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。工作岗位轮换制的优点： 调解作业人员的情绪，避免身体疲劳。 其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。 消除负担容易落到熟手身上的不公平感。 每次轮换开始的时候，交班人和接班人之间总要说话。通过这样的对话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助的活动。 有利于技能和知识的推广。 因为老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。 有利于开阔视野，增强责任感 因为每个作业人员都参与工作场所的所有工序作业，视野开阔了，并产生了对安全、质量、成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。 有利于创新 无论是现场管理人员，还是一般作业人员，在新的工作场所和新的作业工序中，所有的人都想创造出新的做法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关作业工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。转换时间n 缩短作业转换时间是实现小批量生产的关键。n 小批量生产是应对市场需求快速变化的关键。缩短作业转换时间的基本思路（1）n 把内部作业转换从外部作业中分开n 所谓内部作业指无论如何也不得不把设备停下来进行作业的转换。n 所谓外部作业指可以在设备运转当中进行的作业转换。 缩短作业转换时间的基本思路（2）内部作业要尽可能的转换为外部作业缩短作业转换时间的基本思路（3） “排除一切调节过程” 作业转换中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。缩短作业转换时间的基本思路（4） “完全取消作业转换操作” 使用统一的产品设计，各种各样的产品使用同样的零部件； 还有一条途径是各种各样的零部件同时进行生产。 第一种方法是成套方式。例如，用压力机的同一副模具，将不同形状的两个零部件A和B作为一组制作出来。这两种零部件用同一台压力机不间断地冲压出来，然后再分开。 第二种方法是使用多台价值不太高的设备同时冲压多种零部件的做法。流程变动性质量 p 流程变化越大，质量就会越差。 质量：顾客在使用产品和享受服务的过程中，产品和服务满足顾客需求标准的程度。 保证质量就是要尽可能消除产品和服务在使用过程中偏离需求标准的变动性。 提高质量水平的关键是减小流程变动性。 减小流程变动性要创造性的应用乌龟法则。LESSON 7：运营流程分析：率特法则 LITTLES LAWI = R T,流转时间 T, 输出率 R 与 库存 I流程律：减少流程变动，提高流程效率。库存= 输出率 时间平均时间=（外部变动率平方+内部变动率平方）/2 无变动的时间库存= 输出率（外部变动率平方+内部变动率平方）/2无变动的时间n 反应能力定律：变动越大，所需要的反应能力越大。 库存= 销售率 周转时间 由于便利店的店面大小是固定的，库存基本不会变化。 同样的库存= 销售率变低 周转时间变长 周转时间长是因为企业不能快速应对顾客需求变动造成。也就是说，顾客到店里来发现没有他想要的商品。 周转时间 = （顾客需求变动率平方 + 企业供应变动率平方）/2 没有变动的周转时间 同样的库存= 销售率变低 （顾客需求变动率平方 + 企业供应变动率平方）/2 没有变动的周转时间 同样的库存= 销售率变低 （顾客需求变动率平方 + 企业供应变动率平方）/2 没有变动的周转时间 商品卖不出去，卖不出去的商品不该仍然把它放在架上继续占用空间，使周转时间进一步变长，而是应该下架，换上顾客需要的商品。 一旦顾客的需求变了，便利店就要马上改变，摆上顾客需要的商品。要做到这一点