【培训课件】如何指导新员工

如何指导 新 员工 目录 目的篇 特点篇 方法篇 指导篇 操作篇 目的篇 为什么要指导新员工？ KASO 模式 KNOWLEDGE 知识 KILLING 技能 ATTITUDE 态度 OTHER 其它 价值观 自我形象 个性 /人格 内 驱力 /社会 动机 知识 技能 潜能 行为 为什么要指导新员工？ 1）适应工作 2）融入团队 3）企业文化建设 阶段 内容 角色 学习投入阶段 （ 3-6个月 ） 公司 1、投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来培养新员工。 2、试用期 3-6个月 员工 “二个定位 ” ： A、公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。 B、个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？ 阶段 内容 角色 价值形成阶段（ 从第 7个月到第 12个月） 公司 1、评估； 2、反馈。 员工 “二个肯定”： 一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。 二是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。 阶段 内容 角色 能力发挥阶段 （ 从第 13个月到 18个月） 公司 与 员工 “二个授权”： 第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进。 第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。 阶段 内容 角色 价值提升阶段 （ 从第 19个月起到第 24个月 ） 公司 与 员工 “二个评估”： 首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。 第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。 特点篇 新员工感受 陌生的世界 陌生 具体的表现 人 同事、上级、老板、客户等； 环境 工作环境、卫生间、宿舍、食堂、作息时间等； 工作 工作内容、工作标准、工作流程等； 新员工的一般特点 特点 典型行为 对 策 表现积极 服从安排、肯干、学习欲望强、争强好胜 要及时予以表扬、鼓励； 好奇 问 “ 为什么？ ” 要鼓励他们多问； 拘束 小心翼翼、怕出错 要与他们多沟通、谈话，熟悉工作和生活环境及同事； 希望得到认可 会因鼓励 /表扬 /批评而高兴 /生气 主动的去关心、帮助他们，使新员工尽快适应新的工作、新的环境，与同事成为友好相处的朋友。 新老员工之间是一个磨合过程 挑剔 工作效率 配合 欠默契 性格 不了解 习惯 不熟悉 规则 不了解 因此： 年轻没有经验并不是问题，因经验只代表过去，而不代表未来； 低学历也不是问题，因为学历代表的是系统学习和潜力，并不代表悟性； 没有背景也不是问题，因为背景代表的是资源，并不代表运作资源的能力； 入行时间短也不是问题，因为行业时间越长代表其惯性思维越强，创新能力越弱。 方法篇 什么是 3UP ? Start-UP ： 上岗能够按要求做好工作； Follow-UP： 能够主动地工作； Step-UP： 能够独立思考地工作； Start-UP Follow-UP Step-UP 不会 会 会 熟 精 熟 通 五个层次 不会 不了解、不知道、未做过； 会 做得出来； 熟 代表 着能够 在效率 与品质这两 方面， 同时达到 一定 标准 的要求 。 精 对所从事的工作能有“ 深度 ”的了解 。 要具备“独立思考”的习惯 ， 并且能习惯性地运用“系统性的分析”与“结构性思考逻辑“，才可能对事物产生彻底而深度的了解，以便主动、独立地改善事物。 通 就是 “ 融会贯通 ” 的意思。 必须在同一个领域 中， 经历过两种类型以上的事物，在 “ 精 ”于 不同 类型 的事物之后 ， 比较 分析不同 类型 之 间 的差 异 ，加以去 异 求同，而在面 对 此一行 业 內的其他新事物 时 ，便 能够驾轻就熟 地因 应。 Start-UP 起步 目的： 能理解岗位常识并落实到行动中； 掌握工作所需的基本技能并能运用到工作中； 能准确把握上级指示； 理解工作的程序； 能向上级汇报并商谈； Follow-UP 跟进 目的： 能适当的安排工作并落实到实处； 对工作有责任感； Step-UP 提升 目的： 工作中有问题意识； 知道改善改进的方法； 不依靠他人，能自己处理工作； 努力进行自我开发； 指导篇 指导者的角色 上司？ 管理者？ 教练？ 培训师？ 对指导人要求 1）指导耐心； 2）热心关怀； 3）成功信心； 指导的内容 分类 指导内容 工作 指导 结合实际工作进行现场指导，有针对性地进行培养，含礼节礼貌、工作环境、卫生间、宿舍、食堂、作息时间、楼层情况、工作内容、工作标准、工作流程、同事、工作用品的放置地点等。 生活 指导 生活上与员工间的沟通指导，含卫生间、宿舍、食堂、作息时间、同事介绍等。 指导的互动方法 a、指导人 说、做、赞赏、指导、善于诱导员工思考 b、新员工 尝试去做、与指导人一起确立工作目标，直至能熟练掌握工作的各项要求。 常用的教育训练方法 训练方法 定义 优点 缺点 讲 授 法 以口语的方式将知识作系统的介绍。 时间省； 费用省； 场地要求不高； 信息传递快； 学员人数较多； 主题易被控制； 单向沟通； 缺少反馈； 学员感觉比较枯燥； 不利于记忆； 示 范 法 以示例或行动演示的方式，让学员有实际操作的训练方法。 易引起学员注意力； 参与感较强； 学习过程较为灵活； 学习成效较高； 场地要求高； 学习人数较少； 需预先计划准备； 局面控制不易； 常用的教育训练方法 训练方法 定义 优点 缺点 讨 论 法 一种由团体共同参与的开放式训练方法，能引导学员思考和讨论，共同研讨解决问题方法。 参与性高； 培养表达能力； 激发创意，分享经验； 结果易于接受； 对局面控制的要求较高； 预先计划； 时间不易控制； 案 例 研 究 法 借由实际或假设的案例，让学员在此特定情景下分析研究，寻找问题解决之道。 学员参与容易； 训练推理和思考能力； 主题明确； 需预先计划准备； 时间不易控制； 资料准备不易； 常用的教育训练方法 训练方法 定义 优点 缺点 角 色 扮 演 法 通过让学员扮演一定的角色，来感受特定情景中的人物所遇到的问题，以便能设身处地的理解并解决。 参与性高； 培养表达能力； 增强信心； 培养同理心； 投入度要求高； 预先计划； 较费时间； 做 观察 检查 说 尝试 指导 赞赏 指导的步骤 A、说给他听 就是说明工作内容、标准、意义，让他产生兴趣，有动手的冲动，信心倍增。 如：“ 你一定会 .”、 “ 这工作因为 ，所以很重要，也许开始让人觉得难，不过你很快就会学会的。 ” 、 “ 这项工作的关键是 ” 等，使充满自信，激发更大的兴趣。 B、做给他看 慢慢地示范一遍，让新员工们仔细观摩，并及时地指出重点和需要注意的问题，以期给新员工们留下深刻印象 . C、让他尝试去做 就是让新员工照着你的样子学做一遍或几遍，你现场进行指导，指出正确的做法和不正确的做法，切忌打击新员工，诸如： “ 你怎么这样笨呀！ ” 、 “ 这么简单的事都不会做。 ” 等。 D、对他赞赏 就是努力寻找新员工做得好的东西，对他进行适当的夸奖，这会使他增大学习兴趣。诸如你可以说： “ 不错，进步很快。 ” 、 “ 做得很标准 ”等鼓励、欣赏性的话。 E、观察与检查 观察其表现，如工作上、生活上，帮助他；检查是对其所做的工作进行跟进、指导，避免其犯错或及时进行弥补，促进其提高、成长。 赞扬六原则 及时 ：一旦看到了你所期望的行为或工作完成，就立即赞扬。 诚心 ：你的赞扬是出于真心赞赏别人的努力。 具体 ：不要空泛地赞扬，应具体。 个人化 ：面对面的赞扬对他人最有意义。 正面 ：不要先赞扬后批评。 主动 ：先赞扬，让员工做对事，否则你就可能只好去应付他们所犯的错误。 指导时的注意事项 （一） 面对新员工，一定想想自己刚刚走上岗位时的笨绌情形，不可对新员工进行责骂与嘲笑：时常要提醒自己， 无论新员工做错了什么事，你都不要批评他们，而只是提醒他们，耐心与大度非常重要。 切忌对新员工发火，否则你的不满情绪会使他们对未来丧失信心 ： “ 我开始就把事情干砸了，以后好不了！ ” 。 别当着众人提醒新员工的某些做法不妥，否则会使新员工感到很难堪： “ 我自己很不好意思，他还让我当众出丑，真是无脸见人。 ” 记住： 给他人台阶下，也就是给自己台阶下。 指导时的注意事项 （二） 切忌妄下结论 ，凭表面现象做出判断，否则会使新员工不知所措，心灰意冷。要切实了解清楚事情的来龙去脉。 说话不绕圈子 ，吞吞吐吐和旁敲侧击只会使新员工产生怀疑心理和 “ 你故意找我别扭 ” 的印象。 善用鼓励 。新员工犯了错误，很容易失去自信，使他心灰意冷，要及时安慰和鼓励他。 OJT十大 禁语 你 应该 （你不 应该 ） . 你 绝对 （要、不要、不可以 . ） . 你 必须 （你一定要） . 否则 . 我 说 不行就是不行！ 不 听 老人言，吃 亏 在眼前！ 我告 诉 你，如果你不 . 你一定 会 . 沒 办 法！ 这 件事照 规定 就是 这样 ！ 你 实在 是遭糕透了 . 你又犯 错 了！ 你怎 么 老是 . 操作篇 如何让新员工适应？ 任何员工第一天上岗都会感到拘谨和不安。要创造一个轻松愉快的环境，善意、温和地帮助他们，使他们感到“这里的人都很好！” 理解并鼓励他们。如：“别担心，我起初也是一样，两三天后就习惯了。” 注意把新员工向有关人员介绍，使其很快融入一个协作关系网之中，减少其孤独感。例如，你可以说：“这位是新来的 *，他担任 *工作，请多关照。” 注意进行自我介绍和职责说明，让新员工了解你，并与你友好相处。 使新员工了解企业全貌，带他们到处走走，熟悉环境，消除其陌生和不安感，由客人过度到主人，为未来发展打下良好基础。 指导人确立与考核表 新员工类型 指导人 时间 操作方式 一般员工 领班 / 优秀员工 两个月 1. 日常的生活与业务指导，确定工作目标； 2. 指导人每周一次书面信息反馈人事部门； 3. 人事部门每月与指导人沟通一次； 4. 部门主管每月与指导人、新员工沟通一次； 领班 主管 / 优秀领班 两个月 主管级 （指分部 门负责人） 经理 / 优秀主管 三个月 除继续以上四项外，另加： 1. 新员工的述职报告； 2. 指导人评价； 经理级 （含职能部 门主管） 副总经理 / 指定专人 三个月 副总经理 总经理 三个月 选择、培养指导人的标准 a、敬业精神 b、业务能力 c、亲和力 d、沟通能力 针对性指导 全新员工 指未从事过此岗位工作 的员工； 新员工 曾经从事过相同或类似工 作的员工； 升职或调动新员工 指导重点 种类 指导重点 工作指导 生活指导 全新员工 重要 重要 新员工 标准规范的介 绍与示范 侧重生活指导 升职 新岗位工作内 容、标准 调动 新岗位工作内 容、标准 重要 指导时间 从新