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年终工作总结QC篇一：2013年年终工作总结2013年度工作总结一年来，我部在各级领导的大力支持和亲切关怀下，项目班子团结奋进、分工协作、亲历亲为，紧紧围绕施工生产，以提高项目整体效益为中心，以强化责任成本管理为手段，不断创新责任成本管控工作，推动了项目管理的全面提速，保证了项目进度、质量、安全、效益、信誉始终处于良好的受控状态，并多次在业主检查和信誉评价中名列前茅，得到业主、监理、设计、局指等各方面的一致认可。下面将项目2013年度工作上汇总如下：一、行政工作方面：1、基本情况：、项目部人员构成情况：项目部目前共有参建人员1076人，其中正式员工255人，项目本部设6部1室，下辖3个工区29个施工队。、承建工程基本情况：（工程量、合同工期、合同金额、正式开工时间）：2、责任成本管理情况：我部自组建以来，坚持“以创建质量效益型项目为目标，以提高经济效益为中心，以完善成本管理为手段，以强化标准化建设为依托，全面提升项目责任成本管理水平”这一指导思想，努力夯实责任成本管理基础工作，尤其是在股份公司关于责任成本管理流程的“4个阶段， 22个环节”出台以来，我部更是严格对照管理流程的每个环节积极查漏补缺，藉以实现责任成本管理工作“六化”目标，即制度化、标准化、程序化、常态化、信息化、全员化。主要做法有：1、加强制度建设，夯实科学发展根基。2、加强责任预算交底及二次分解，明确责权利目标。3、加强劳务队伍管理，有效推进项目标准化管理。4、加强施工方案优化，努力提高项目经济效益。5、加强工程数量控制，规范工程数量控制程序。6、加强物资管理，努力实现降本增效。7、加强设备管理，积极推行单机单车核算。8、加强财务管理，严格控制现场间接费用开支。9、加强责任成本管理工作基础，固化责任成本管理流程。10、加强安全质量管理，确保施工生产平稳运行。11、加强标准化文明施工，为企业创信树誉。12、加强责任成本管理分析，提升项目管理水平。13、加强考核兑现，促进责任成本管理工作深入开展。14、加强人才培养，建立高素质的责任成本管理队伍。15、加强信息化管理，提高责任成本管理工作效率。16、全面推进责任成本管理，责任成本管理效果明显。3、在建工程：、全年施工产值、主要实物工程量；至2013年12月31日，我分部年度累计完成投资43346万元，占局指安排年度计划投资36430万元的119%，占公司安排计划完成投资41715万元的104%；开工累计完成投资88964万元，占预计总投资124904万元的71%。主要实物工程量有：隧道3.5座共计6274成洞米；桥梁10座（其中特大桥5座，大桥4座，中桥1座）共计6235.322延长米；框架涵（桥）、倒虹吸35座共计1238.89横延米；路基11.111km（；梁场一座(预制箱梁188孔)。、现场管理情况、施工进度情况、重难点工程进展情况及其影响进展原因；现场管理情况：根据项目部-工区-施工队的管理模式，在资金紧张的情况下，在保稳定、保安全、保质量、保产值的前提下，项目分部各级管理人员同心协力，与现场监理、设计代表、业主代表积极处理好关系，充分利用已有机械设备、合理安排各种物资材料，在加强标准化工地建设和管理的同时，做到施工现场整洁有序、工完料清、已施工完成的主体工程内实外美，质量优良。我部一直坚持以“做细节大师、建精品工程”的原则管理施工现场，这都是从其他单位夺来的，是靠实力战胜对手的。其中以新哨站场的人字骨架护坡挡水缘施工为代表，采用整体浇注的施工方法，线性美观、结合牢固，赢得了设计、监理、局指各级检查的一致好评；中以则特大桥多为空心高墩施工，现场安全措施到位、砼表面光洁、场地布置合理、材料机具摆放整齐。3、在2012年以来，我分部与局指、监理、设计、业主、地方政府等各方面的关系进一步改善和提高，各方关系融洽、互相支持配合，为我分部工程快速施工创造了良好的外围环境。重难点工程进展情况：我项目部重难点工程依次为1、隧道工程：2、特大桥：连续梁施工已进尾声，剩余高墩预计在2014年2月份完工。3、梁场：营区及临建已基本建设完成，已进入预制梁的施工准备阶段，计划本月试生产。4、路基软基处理：区间路基的大面积软基处理已经基本完成5、涵洞工程：目前在建涵洞及船艚共8座，计划在明年春季灌溉前全部完成，其余可施工的涵洞工程计划在明年雨季前完成。6、路基填方：根据路基挖方的施工进度，AB组填方试验段已经完成，其余各段填方将按计划分别组织施工。7、特大桥：因该桥横穿当地租舍村，预计施工干扰较大，施工便道及现场整理已基本完成，计划节前开始桩基施工。、质量创优、科技创新、环境保护情况，采取了哪些措施，取得了哪些成果；六月份开展了安全生产月活动，项目部对各队进行专项安全教育培训，针对危险点及危险部位逐个制定措施，制定预防对策，明确责任人，加强监测控制，分级进行管理。九月份开展了以“贯彻质量发展纲要推进质量强国建设”为主题的全国质量月活动，并深入开展了QC小组活动，进一步提升了工程实体质量。在2013年这一年时间里，我分部技术人员积极进行工艺工法的革新、创新，研制出了隧道中央水沟整体模板、隧道侧沟电缆槽整体式模板，我分部自行设计研制了矩形锚固桩机械成孔设备，目前该项目申报集团公司、股份公司以及天津市工法，这些科技创新为标准化工地建设提供了技术保障。在2013年一年时间里我分部共提出施工（设计）方案优化7项，预计增加投资月465万元，增加利润约40万元，节约成本月947万元，节约工期月180天，为项目取得了较大的效益。今年共发生变更41次，其中C类正变更10次，变更增加费用约为180万元，预报A类正变更一次，变更增加费用约450万元；类负变更21次，变更减少费用约为788万元；岩溶整治变更4次，变更增加费用约为150万元，维持原设计6次。我项目部按照文件设计要求进行施工生产，工程环保全部符合设计标准，环境保护按照要求落实到位。按照环保管理规定，成立了组织机构，并设有专人管理，制定环境保护措施和工作目标。宣传教育落实到位，各项环保防治措施到位，施工环保、生活环保、自然生态环保符合设计要求。未发生环保问题投诉或被上级和地方通报批评。、安全生产和文明施工情况，采取了哪些措施，取得了哪些成果；积极开展标准化工地建设，切实做到人员配备标准化、过程控制标准化、工艺工法标准化，在业主组织的标准化工地平推检查、我项目部均得到各方的一致好评，并组织其他标段施工单位多次到施工现场观摩学习。目前我项目部隧道施工基本做到标准化施工常态化（仰拱(来自:WW 唯 才教 育 网:年终工作总结QC)背模的推广使用、仰拱钢筋的预弯、钢边止水带的安装、仰拱中埋式止水带的安装、防水板的铺挂），目前安全监控重点为桥梁高墩施工（脚手架搭设、高墩施工等），安全文明施工常态化（各种安全标示牌摆放位置醒目、洞内通风良好、配电线路全部上墙、安全防护到位）。、物资设备管理方面采取了哪些措施；实行单机单车核算，定期评比，建立奖罚机制。项目部以月为单位，对大型机械设备实行单机单车核算。重点抓住两个方面：一是原始资料的准确性，其中包括单台设备的日报单、发料单、设备修理台账等；二是根据现场实际使用及消耗情况对单台设备额定指标进行调整。以此加强单机单车核算的准确性，使其更具指导意义。通过单篇二：年终工作总结报告2011年度年终工作总结报告 年终工作总结报告2011年度品质部呈刘总2011年度工作小结2011年，公司是大步发展的一年，又是极不平凡的一年！但*总高瞻远瞩，总揽全局，根据内外部及行业环境，对公司未来发展趋势的真知灼见，及时调整战略，使2011年，公司外销销售额在2010年的基础上再次稳步上升；投资1500万元的全新厂房拔地而起；机器设备的技术改造是稳步推进；各职能部门的运作是规范有序；公司处处呈现出一派欣欣向荣的繁荣景象，令人鼓舞，催人奋进。品质部在*经理的领导及组织协调下，通过各职能部门的密切配合，公司先后通过了ISO9001：2008质量管理体系SGS换版认证审核后的第一次监督评审及Mal-Mart、Costco等客户的社会责任、质量管理体系、反恐等方面验厂审核，为公司连续稳定的接单提供了有利的条件。以Lowes质量管理体系新增加要求验厂为契机，以ISO/TS16949五大核心工具为突破口，品质部相应地完善了一些品质检验规范，并在生产过程品质控制中推行了一些国际先进的科学而有效的控制方法（如SPC、MSA、FMEA等）。特别是对所有的品管员进行了一次全面而系统的品质管理理论及方法论的培训（如QC七大手法等），使品管员的专业知识与技能得到了较明显的提升；这也为2012年度稳定的品质的延续和提升打下了一个坚实而良好的基础，所以对未来品质部充满信心与期待。品质部目前问题的剖析及2012年度亟待解决的问题目前品质部的问题可以从以下五个方面一一进行剖析一、 部门主管的统驭能力在企业里，设备、材料、产品等需要的仅仅是管理，而员工却需要领导。作为部门主管的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而是要做到发挥其影响力、统驭力，把整个部门凝聚成为一支有战斗力的团队，并同时激励下属，指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理下属之间的冲突，帮助下属提升能力，这样的主管才是一名出色的部门主管。这方面包括我自己及卢先明都迫切需要在今后有待加强与提升。二、 部门工作的规划调整随着公司的发展壮大以及客人对产品质量的要求的提高，部门的发展方向、工作流程、工作标准、职责权限、人员素质等方面调整得不够及时或稳妥，以至有些工作没有很好地协同公司的发展。作为部门的规划应该是从大处着眼，小处着手，既要有全局眼光，做事有条不紊，又要有细节精神，做事一丝不苟。比如此次Lowes QMS验厂出现的一些问题与本部门就有直接的关系，相关一些细节未做到位。三、 部门内部的沟通协调作为部门的管理者（包括我和卢先明、付少华）应与下属品管员，公司内部各职能部门及公司外的相关个人和机构保持适当的沟通与联系，以建立良好的人际关系网络。除了主动倾听品管员的意见和建议外，还要积极疏导不满，提高满意度，降低离职率，把公司高层的经营意图变成品管员的行动，让品管员感受到管理者了解他们的状况与需求，并感觉到是尊重他们的。“己所不欲，勿施于人”，管理者一个无心之失，失掉的可能就是人心，真诚待人，将心比心，换来的就是更多的认同者和追随者。管理工作千头万绪，错综复杂，但最核心的一点是对人的尊重，过多的强制约束和压制，可能让结果适得其反，毕竟员工和管理者一样，也是独立的个体，同样需要尊重。地低成海，人低成王。在这方面包括我自己、卢先明和付少华都还做得欠缺。有的品管员带着情绪在工作，有的品管员口服而心不服，有的品管员甚至还有一种叛逆的心理，时而唱一些反调。四、 部门人员的教育训练一位好上司首先应该是一位好的教练，善于带人做事，关注、关心自己员工的成长。当好教练的前提就是先做好示范，凡要求品管员做到的，首先自己就要做到、做好。想要下属有很高的工作绩效，想顺利地通过下属完成你的工作，你就必须成为教练不断在工作中训练下属，而不是只知道使用他们。在这一点上我是深有感触，许多事情本应该是下属去做得的，而因为他们不够专业或不够成熟或其他的一些考虑往往自己越俎代庖。管理就是让别人做好你想做的事。解放自己的最好方式就是培养部下！“授人以鱼，不如授人以渔”。在2012年，这方面还须继续加强，只有员工成长了，公司才会成长。五、 部门运作的日常管理作为部门主管，除了依据公司的大政方针做相应的部门的发展规划外，就是要将规划落到实处，即制定或修订部门的工作目标，年度工作计划，将工作分配给下属，并对下属的工作进行指导、检查和控制，以达成部门目标。在这方面常常是多计划、少实施；多布臵、少检查；多要求、少控制；多交代，少指导。以至达不到公司高层所期望的一个应该或理想的结果，给高层的感觉就是欠点火候，或者功亏一篑。以上是品质部的一些主要问题从五个层面上的解剖分析！不知做什么，何谈做好！不知责任是什么，何谈责任心！不知定位在哪儿，又何谈称职！以上这些问题的出现，正如美国西点军校校训“一群由狮子带领着的老鼠打败了一群由老鼠带领着的狮子”所说 作为品质部的主管负有主要责任。在2012年度品质部拟针对以上问题点采取以下措施或对策一、 提升管理者素质强将手下无弱兵。上梁不正下梁歪。管理者就是员工的表率，员工则是管理者自己的一面镜子。作为品质部的管理者（包括我自己、卢先明和付少华）如果不能率先垂范，那么下面的品管员就会受到不良榜样的影响，因为榜样的力量是无穷的，它将具有强大的感染力，对下属是一种极大的激励。“己欲立而立人，己欲达而达人”。只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。要提升自己的素质，首先要清醒而正确地认识到自身的不足之处。因为社会在发展，科技在进步，技术在革新，满足目前的现状就意味着落伍；停止自己的学习就意味着落后，停顿自己的脚步就意味着后退。所以，管理者只有定期的“否定自我”，才能超越自我。这大概就是刘总为什么要我们这些主管每年一定要写出有深度的年中、年末两次总结报告的初衷吧，在总结中找差距，在差距中识时务。有位名人曾说过：“任何停止学习的人都已进入老年，无论其是28岁还是80岁。而坚持学习的人则永葆青春”。没错，要想成为优秀的管理者，必须掌握丰富的专业知识与管理知识，只有这样你才能与时俱进，保持领先，让下属信任并信服，永远不要让下属觉得你的肚子里“就这点货了”，不然你的权威和地位都将受到质疑。所以作为部门的管理者要不断的学习，不断的调整自己的知识结构，不断在学习中创新，不断在学习中进步。二、 要做事先做人正人先正己，做事先做人。品质部的管理者（包括我自己、卢先明和付少华）是品管员的一面旗臶。管理者为人处事的态度，直接影响到下面的品管员，作为品质部的管理者你敢于承担，下面的品管员才会有责任心；作为品质部的管理者你锐意进取，下面的品管员才不会故步自封；作为品质部的管理者你勇往直前，下面的品管员才不会畏首畏尾；作为品质部的管理者你为人正直，下面的品管员才不会阳奉阴违；作为品质部的管理者你不找借口，下面的品管员才会努力找方法。德服为上，才服为中，力服为下。李嘉诚曾说过：“坚守诺言，建立良好的信誉。一个人良好的信誉，是走向成功的不可缺少的前提条件”。作为品质部的管理者你要言行一致、表里如一，信守承诺，坚持真理。如果只是凭借公司赋予你的权力逼迫品管员接受你的观点，就会影响到作为管理者的威慑力。管理者的威信和威望，是做出来的，是在长期的潜移默化的过程中慢慢形成的。三、 加大执行力度公司高层的大政方针，经营规划，经营目标需要通过中下层管理者贯彻下去，并最终具体落实在每一项工作上。所以，对任何一家公司来说，贯彻是基础，执行才是关键，而培养具有执行能力的员工又是关键中的关键。东莞有一家企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。公司所有的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，日方只派了几个管理人员来。通过详细的诊断，战略决策、管理制度、人员的素质与技术、机器设备等等一切的一切都没有问题。结果，制度没变、人员没变、机器设备没变，日方就只有一个要求：把先前制定的规章制度坚定不移、不折不扣、100%地执行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？日本人的秘诀又是什么？日本人的绝招、秘诀就是三个字“执行力”。可见仅有战略决策、管理制度，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质性的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件；没有执行力，就没有核心竞争力，没有执行力，企业在激烈的竞争中就只能被淘汰。在2012年，在产品质量方面，品质部要用铁一般的纪律和强烈的组织观念为公司的发展保驾护航，为公司的品牌形象增光添彩。四、 完善绩效考核美国当代管理大师德鲁克曾说过：当你听到类似”他虽然没有能达成目标，但他确已尽力了”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝他。在组织的领域里，确定不变的事实是，世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬。所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，成果才是最重要的。这是管理大师对绩效管理的高见，在绩效的管理上没有“没有功劳，也有苦劳”一说。绩效就是被用来奖励工作中有成果的人的。所以，在2012年，将召集所有品管员对本部门的绩效考核之标准、方法、回馈等进行集中讨论、修订后实施。使绩效考核真正发挥加强品质部运作的有效性，量化品质部管理目标，改善管理过程，促进品质部管理工作的科学化、规范化、数据化、制度化，同时引导品质部品管员提升工作技能与工作成效的作用。而不是吃大锅饭，搞平均分配。“想干与不想干”，是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是有没有使命感的问题，是“才”的问题。不能让绩效考核成为优秀品管员离开部门或公司的理由，而应让绩效考核成为对落后或不求上进的品管员的一种激励。总之绩效考核要让德才兼备的品管员脱颖而出，优者更优，差者变优。公司是员工的根基，员工以她为归宿并依托她逐步成长，成功的人会在公司事业成长的过程中，同时实现自己的人生目标，他的价值会随着公司的发展不断增值；个人进步带动公司成长，公司成长促进个人发展，这是双赢的循环。有一个说法：小公司看老板，中公司看制度，大公司看文化，2012年又是宝峰公司做大做强的关键的一年，新公司将开业运营，人事将有大的变动，在新的一年我个人有以下几点想法：一、 公司靠什么做大做强？海尔集团董事局主席张瑞敏曾说过：“企业要想在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”。海尔人是这样说的，也是这样做的。可是在宝峰，不用说某些基层员工，只求数量，不讲质量，就是某些管理层干部，在抓质量方面，说的是一套，做的又是一套。比如客诉过来，有的部门管理者既知道客诉发生的真正原因，同时也知道下次怎么去防范，可是他就是不去按要求去做。再比如每到交期紧急赶货时，竟然有管理者对品管员说，对质量问题要睁只眼，闭只眼，出货才是第一。这不能不说，在宝峰某些管理者，质量意识差也。不讲质量的劳动是无效的劳动；不讲质量的生产是浪费性的生产；不讲质量的出货，你出得越多，可能赔得越多。二、 质量又靠什么来保证？20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪！一个企业要生存、要发展、要从市场获得更多的利润，就必须向市场提供客户满意甚至使客户产生意外惊喜的高质量产品和服务。因此，质量是每个企业都必须高度关注的主题。随着生产和科学技术的不断发展以及管理科学化、现代化的要求，质量管理在整个企业管理中的地位和作用越来越显得重要。“质量管理是企业管理的纲”。所以要抓好质量，首先要从观念上转变，特别是各部门管理者的观念转变。美国IBM总裁Hollerith曾对其管理层干部说：对于质量，如果你们不花时间和不予重视，那么如何能指望你们的雇员去花时间并重视质量呢？张瑞敏也曾对其管理层干部说过：管理者要是坐下，部下就躺下了；管理者要是不问质量，部下可能数量就都有问题了。要保证产品质量，除了各部门管理者要转变质量观外，其次就是要有一套制度来控制，来约束。“制度可以使一群平凡的人建立不平凡的事业”。ISO9001：2008国际标准就是我们建立、实施、改进、完善质量管理体系的理论基础和方法论，公司已建立了较完善且比较符合公司实际的质量管理体系。但再好的制度如果不去执行，或者说执行不到位，无异于“纸上谈兵”。这是2012年各部门都需要加强的。第三就是提高保证质量的技能或技术，不得不承认宝峰公司各部门、各单位人员的技术能力或管理能力在同行业中还不是最好的。管理者的素质决定团队成员的素质，管理者的责任心和专业程度决定部门的前途，管理者的功力决定部门目标的贯彻程度。管理者的能力决定企业赢利的能力。2012年各部门、各单位都应该加强自身及员工的职业技能（技术）培训，培训要花成本，但如果不重视或不培训，公司就要花更大的成本。日本长期的质量管理实践表明，质量管理应“始于教育、终于教育”，应从提高员工的素质、技能开始，要把质量教育工作视为“第一道工序”，视为提高产品质量、提高企业素质、提供合格人力资源的重要保证。只有这样经过培训，通过观念的转变和技能（技术）的提升，使各部门、各单位从上到下，达到思想观点统一、行动举措协同、技术技能娴熟、生产出货顺畅的时候，我们产品质量才会有保证。否则心有余而力不足。品质部：唐植勇2011年12月31日篇三：2013年集团公司年终工作总结2013年集团公司年终工作总结范文在集团公司领导下，公司按照年初确定的各项工作目标，以市场开拓为龙头，以强化内部管理为主线，以调整结构、集中效益为手段，公司呈平稳发展的态势。截止10月底实现经营开拓量12.45亿元，签约量9.53亿元，完成总产值 10.3亿元。一、积极调整经营开拓思路，抢抓市场先机截止至2010年11月9日公司共参加投议标项目152项，中标74项，中标率为49%，累计完成经营开拓量12.45亿元，签约量9.35亿元，完成了全年计划开拓量17.3亿元的72%。 为使公司渡过难关，乘势而上，公司把经营开拓放在首位来抓，一是公司坚定不移地贯彻集团“大市场、大项目、大业主”的经营战略，公司在年初就明确十大市场，二十大重点项目，领导亲自挂帅，全过程跟踪，使经营开拓保持平稳发展的态势。 二是全面实施经营开拓“三级联动”，由公司领导、市场经营部、各子分公司、项目部作为经营开拓的三个层面有机结合起来，在公司的统一调度下，三方协调开展营销工作。领导班子推行领导营销“232”制度，领导每个月至少拜访2个及以上业主单位，至少拜访3个及以上设计院，至少跟踪2个及以上可靠的项目信息。同时，在各子分公司、项目部推行“一院两司三项目”的经营理念。以确保了老市场不断稳固，新市场不断拓展。2010年仅湘钢、新钢和杭钢三处老市场就中标8项工程，新增合同额1.3亿元。在稳定老市场的同时，新开辟了贵州钢厂，云南路桥、北京湖南大厦、南京钢厂、印钢等5个市场三是调整市场经营部的运营模式，将市场经营部一分为二，把市场开拓与投标报价分开，并取消了市场经营部的承包运营模式，使市场经营部所有员工一心一意开拓市场。四是健全规章制度，完善激励政策，不断提高经营人员的工作积极性，公司重新制订了营业开拓奖励办法，使经营人员始终感到肩上有压力，工作有动力，保证了中标率的不断提高，2010年中标率达49%。五是进一步规范投标秩序，公司成立了投标评审委员会，确保投标报价的合理和准确，提前预防和鉴别合同条款中存在的风险，提高公司中标率，规避公司投标风险。二、进一步加强基础管理，提高企业竞争力1、狠抓项目管理，提高企业管理水平工程项目管理是公司的工作重点，我们以建设优质工程、精品工程为目标，强化项目管理，在施工中认真贯彻iso9001质量体系标准，严格执行施工技术规范，实行领导对口监管重大项目及工作联系点制度，确保项目工程的安全、质量、进度、成本等达到预期的目标。一是狠抓项目质量管理，吸取沙钢质量事故的惨痛教训，为挽回二十三冶的声誉，公司不惜一切代价，将沙钢工程不合格的部分推倒重来，公司重新组建精干队伍，领导前往现场亲临指挥，使该工程按期交工，并一次性验收合格，得到甲方的充分肯定。自沙钢质量事故后，公司努力创建精品工程，将南京西湖苑工程、阳春新钢铁高炉工程、湘钢2号高炉易地大修工程、北京湖南大厦等工程列为公司重点项目。特别是要将北京湖南大厦工程打造成二十三冶的精品工程。2010年，公司承接的株洲市水岸春天a4栋工程荣获湖南省优质工程奖。嘉盛和园工程、锦绣江山二期工程、湘潭分公司湘钢2号高炉工程三个qc小组荣获湖南省优秀qc小组称号。由公司编制的大截面铝母线mig焊工法、早拆模板体系工法、高炉本体大（中）修工程冷却壁安装施工工法、高炉炉壳工厂开孔制作施工工法获中国有色金属建筑行业部级工法。二是狠抓项目过程管理。认真执行项目规范化文件，抓好重点项目规范化管理的试点工作，对嘉盛国际广场项目、颐景园、四川绵竹城北中学、阳春新钢铁及南方印象等姓名进行“10+1”规划化管理培训，并逐步推广实施。对新开工的工程严格按照“10+1”规范化管理实施，切实加强项目基础管理，实现降耗增效，提高了公司的整体管理水平。进一步加强工程项目和重点工程的监管，实行公司领导对口监管项目与工作联系点制度，对在建项目的安全生产、工程进度、质量、文明施工及成本控制、“10+1”规范化管理制度