论煤炭企业的人力资源管理.doc

浅析煤炭企业的人力资源管理煤炭企业人力资源，是煤炭企业安全生产与安全管理的重要而特殊的资源，目前，煤炭企业人力资源研究是人力资源研究的一个重要课题。我国煤炭企业人力资源管理信息化的建设起步较晚，起初主要是实现工资管理。随着计算机技术和网络技术的不断发展，特别是煤炭企业信息化管理进程的加快和煤炭企业对人力资源管理的重视，近几年，使基于网络的人力资源管理系统得到了迅速发展。人力资源管理只有充分利用新的信息技术，完善信息化的管理模式，建立先进的信息系统，深度开发人力资源信息，优化和提高人力资源管理能力，进一步为转变经济增长方式和发展方式培养和开发人力资源，这是“十二五”期间煤炭企业人力资源管理发展的必由之路。 一、煤炭企业的人力资源管理状况 我国煤炭企业的人力资源管理还存在一下问题，可以归结为： （一）是人力资源管理缺乏科学规划在当前市场经济体制下，煤炭企业经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统的工作思路和工作方法的影响，对煤炭企业人力资源规划的重要性认识不足，对未来煤炭企业人力资源需求情况不能做到心中有数，缺乏长远眼光，在煤炭企业落入低谷时导致人才流失；在人员不足时，才考虑招聘；在人员素质跟不上煤炭企业发展需要时，才考虑招聘或培训；紧急需要人才时，才考虑工资结构，想起来提高薪酬水平；当不需要的时候又通过类似办法降低成本，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性大，最终影响了煤炭企业正常的生产经营。 （二）是岗位职责不明确，目前定岗都是按行政带“长”字的设岗，如：矿长责任制，总工程师责任制，区长责任制，科长责任制，班长责任制，对人才技术岗设置不明确，过去有八级工、七级工、六级工、五级工、四级工、三级工等岗位，现在只有一个笼统的技术员岗，普通职工更谈不上岗不岗，往往出现责任不清责任不明的情况。当然通过一人身兼多职状况可以提高员工的使用率，但是不利之处也是显而易见的，并且给人力资源管理的其他方面带来困难。（三）是招聘程序不规范，由于煤炭企业缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备；其次是招聘程序不严格，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，有时候总经理直接决定，用人部门不参与等现象经常发生。煤炭企业人力资源的聘用缺乏明确的计划，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升迁皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。 （四）是培训和开发无计划，我国很多煤炭企业在员工培训方面做得很不够。具体表现在三个方面：1.没有总结出套实用的煤炭企业培训方法；2.不注意新员工的上岗前培训，有的煤炭企业虽然进行了培训，但很不规范；3.没有将已经上岗的员工的培训和教育纳入正常的轨道。很多煤炭企业往往忽视制定与煤炭企业未来发展战略相匹配的人力资源开发战略，每次都等到出现职位空缺或有人辞职之后才开始寻找合适人选。缺乏有效的激励机制，不重视人力资源开发导致的直接后果之一便是离职率提高，跳槽现象频繁出现。 二、如何完善煤炭企业人力资源管理体系 （一）是适时预测。煤炭企业人力资源预测包括预见和对未来的测量，是对煤炭企业人力资源将会出现的发展趋势、前景、各种可能及后果进行的一系列研究。主要包括：煤炭企业未来发展对人力资源需求的数量和类型预测；煤炭企业未来的人力资源状况的预测；未来行业竞争形式的预测和社会人才资源供求关系的预测。适时的预测对煤炭企业的生存、发展和产业链拉长具有重要意义，通过预测提出指导思想，明晰思路，产生对策。具体来说，预测是煤炭企业制定人力资源规划(培训、培养、招聘)的依据；预测是供煤炭企业领导层进行宏观决策的依据；预测可以有效地避免和杜绝人力资源的盲目流动、浪费以及减少工作被动、失误；预测决定、指导、引导煤炭企业人力资源管理的其他方面。 （二）是人力资源是煤炭企业最宝贵的资源。煤炭企业的最终目的是获得盈利，只有合理配置人力资源，才能实现煤炭企业利润最大化。在合理配置人力资源中，一定要体现出以人为本，即在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位上。 （三）是有效地发挥人力资源的效能和保持人力资源的不断增值，要特别注意以下几点：1.劳动报酬、激励机制的进一步合理化、科学化。不仅仅是高报酬激励，更重要的是自我价值得到实现的激励。2.进一步形成人力资源开发的良好机制。要坚持德才兼备原则，让有真才实学的人担当重任，要适当引进人才以优化结构和推动煤炭企业内部人员竞争。3.培训要制度化。要充分利用现有院校、各类培训机构搞好员工的培训和轮训，明确各级的培训任务并使其制度化，逐步建立职称、职务晋升前的培训制度。 三、煤炭企业人力资源管理与创新 伴随着科技的竞争，人力资源的开发和利用对煤炭企业起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。因此，要加快煤炭企业人力资源管理与创新，同时要转变观念，走出传统的误区。 第一，人力资源部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略位置，作为工作的重中之重。 第二，必须打破常规去发现、选拔、培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展，但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点，所以必须对人才有全面的理解;其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位，必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但是也不能求全责备，并且在用人上，凡是有疑则不用，一旦用了则不疑。 第三，人才工作的立足点、着眼点，要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用，而不应以静止的目光着眼于留住人才。所谓士为知己者死，对人才的理解是第一位的。吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个煤炭企业营造尊重知识、尊重人才的环境和氛围。 第四，改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制，科学、公平、可操作的考核评价制度，有效的激励机制，公平、公正的晋升制度等，从制度上保证人才脱颖而出。四、人力资源管理的核心是“以人为本”（一）因人而异，各展其能。现代人力资源强调人力资源的整体开发，动态管理。也就是说对员工不仅仅只是安排工作，还要根据组织目标和个人状况不断进行岗位调整，充分发挥个人特长，量才使用，人尽其能。古希腊心理学家希伯克拉特和罗马心理学家盖仑通过长期研究发现，人的气质类型能影响工作效率。他们将人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四类。胆汁质的人属于战斗类型。他们感情与动作迅速，直爽热情，精力充沛，脾气暴躁，缺乏灵活度。这类人适合做推销员、采购员、监督员等；多血质的人又称敏捷好动型。他们热情、开朗，无忧无虑、活泼好动，对外界事物感受迅速、强烈但不深入，不能持久，兴趣广泛但注意力以分散，感情易变化。适合做行政管理工作、驾驶员工作、宣传工作等；黏液质的人属于缄默沉静型的。他们特点是情绪不易激动，内心冷漠，动作稳妥，不善于交往但善于忍耐，注意力稳定，有较强的自制力，适合做管理人员、会计、出纳、秘书、办公室职员、档案管理元、打字员等；抑郁质属于呆板而羞涩的类型。这类人情绪兴奋性高，敏感、体验深刻、持久、内倾，各种心理活动的外部表现缓慢而柔韧。适合做化验员、保管员、机要秘书、打字员、校对工作等。大多数人是一般气质或两种气质的混合型。气质就动力特征而言，无所谓好坏之分，各类气质的人在事业上有成就的不胜枚举。但是，社会实践的领域众多，不同领域的工作对人的要求是不同的，因而就有了气质类型对工作适应性的问题。例如：多血质的人易于从事环境多变，要求作出迅速、灵活反应的工作；而黏液质的人则相反，他们适合于从事耐心细致、要求持久、相对稳定的工作。在对环境的应付能力上，多血质的人机制灵敏，善于用很巧妙的方法应付环境的变化；粘液质的人常用克己忍耐的方法应付环境；胆汁质的人脾气暴躁，在不顺心的时候容易产生攻击行为，造成不良后果；抑郁质的人过于敏感，比较脆弱，容易受到伤害，耐挫性差。那么，在因事择人或因人择事的时候，都应该考虑这个问题。如果一个人的气质类型正好适合工作的要求，他会感到工作得心应手，对工作有浓厚的兴趣。若不考虑气质类型对工作的适应性，将会增加人的心理负担，带来不必要的烦恼，从而影响到工作效率。在选拔企业的决策者上，这个因素甚至可以决定企业的兴衰。（二）了解员工需要，开发员工价值。现代人力资源管理要充分调动人的主观能动性，采取人性化管理方式，考虑人的情感、自尊与价值创造机会，挖掘每个人的特长，发挥员工的价值。20世纪60年代，美国人本主义心理学家主张心理学研究应以人为本，研究健康的人、具有尊严的人、自我实现的人。他们认为“需要”贯通着人的一生。需要是对有机体内部不平衡状态的反映，表现为有机体对内外环境的欲求。它包括：自然需要和社会需要、物质需要和精神需要。美国现代人本主义心理学家代表马斯洛，在1968年提出了需要层次论，他把人的需要从最基本到最高级划分为五个维度，即：生理需要安全需要爱与归属需要尊重的需要自我实现的需要。1生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住。2安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。从心理学角度分析，人们从需要到目标的过程是这样的：需要动机行为目标，然后又有了新的需要和目标，它是一个循环上升的过程。从需要到目标，人们实质在乎的只是达到目标的过程，人们在不断地制定目标，满足需要的过程中提高自己的需要层次，最终充分发挥自己的价值，服务于企业，服务于人类，从而推动企业的发展，社会的进步。（三）制定合理的政策，激发员工的积极性。现代人力资源管理的目的在于最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值目标。行为主义代表人物之一斯金纳创立了操作性条件反射理论。他在实验中发现，某种行为可以运用强化物来增加这种行为的频率，即强化。他认为如果人们无意中做出某种行为之后得到了奖赏，人们以后就会多做出这类行为，即正强化；如果人们无意中做出的某种行为导致了惩罚，则以后会回避这种行为，会尽可能少做这种行为，即负强化。他认为，行为付出所得到的结果将决定行为的保持或消退。现代人力资源管理体系多采取绩效考评、薪酬福利、激励政策，在于激发员工的活力，使员工能够积极主动、创造性的开展工作。这些政策若制定合理、运用恰当，就能够激发起员工的饱满情绪，促进员工技术水平、操作程度、工作能力的提高，推进企业的发展。相反，将挫伤员工的积极性，则会消极怠工，阻碍企业的前进。（四）加强对话，为员工营造心灵沟通的氛围。据资料显示，在各公司应聘的跳槽人员中，有53.2%的人不满足酬金及福利待遇；38.6%的人是因为沟通不满；5.2%的人是因为解决夫妻分居；3%的人是因为其他原因。从数据上分析，因沟通不满造成的人才流失，企业不容忽视。长期以来，人们的生活水平不高，把主要注意力放在温饱问题上，心理问题没有受到关注。随着社会的发展，改革的深入，人们看待问题的方式也发生了变化。这时，有些决策层领导容易把员工的动机和心理需要，简单地看做是对物质利益的追求，而忽视社会变革给人们内心世界带来的振荡和不安，往往把心理问题归结为品德问题，甚至把心理疾病同思想认识上的错误混为一谈。在企业政策的制定和重大改革中，员工们不再只是满足于企业的宣传、决策层的自行决断。他们需要企业的尊重，要求积极参与、沟通交流，他们希望决策层也能听听他们的心声。而我们的决策层往往只注重树立权威性，忽视了员工的心理感受。这就导致政策的制定难以落实到实处；企业改革受到层层阻挠，往往束手无策或事倍功半。人力资源管理者应该多创造沟通的机会，走近员工的心理，了解员工的动机。 尽量营造些亲和氛围，例如举行茶话会，倾听会，团体辅导，让员工们有宣泄、倾诉、减负的机会。同时，人力资源管