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软件项目管理浅析 软件行业不同于传统的制造业的生产过程。通常传统制造业在产品规格、工艺规程、材料规格标准化的前提下进行大批量连续制造。而软件的整个过程都是设计过程。 早在20世纪70年代中期，美国国防部就研究发现软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求等问题70%是由于管理不善引起的，而非技术原因。 国外软件行业发展较早，尤其美国和印度，他们在软件项目管理上也相对成熟。在软件产品项目的分析开发实施过程中有着明确详细的管理规定和流程。在我国IT行业起步较晚，但发展迅速。xx年6月工业和信息化部部长李毅在第十四届“中国国际软件博览会”上透露，我国软件服务近10年实现快速增长，年均增长超过36%。虽然近年来我国软件行业发展迅猛，但是项目管理在本行业的应用还很不成熟，一般的、常规的管理方式已很难适应，这是软件开发项目管理中面临的最大挑战。同时由于软件行业的竞争加剧、客户时效性的要求以及一些小公司作坊式的经营模式，使得软件管理往往被忽略或者不被重视。 项目的管理包括：范围管理、团队管理、成本管理、质量管理、风险管理、综合管理、沟通管理、进度管理和采购管理。影响项目成败的因素也很多，失败因素主要有：要求不完全，要求和规格的变化，参与不足，计划不足，资源不足，不再需要该项目，不合实际的期待，缺少IT管理，高层支持不够，技术文盲等。成功因素：使用者参与，较小的里程碑，管理层的支持，有能力的员工，清晰的要求说明，所有权，良好的计划，明确的眼光和目标，切合实际的期待值，勤奋专注的员工。 以上因素都应该在项目管理过程中考虑到。然而实际上很多项目管理人员并没有掌握项目管理的知识，完全依靠个人现有知识技能进行项目管理，随意性和盲目性比较大。公司应该安排对员工进行软件项目管理的培训，并切实应用到实际的软件开发过程中去。同时作为公司领导层，首先应该高度重视软件项目管理，并切实按照软件项目管理的要求来做事，有问题不能一拍脑袋就做出决定。这样会对软件项目带来很大风险。 (1)对项目管理的认识不足。一些项目经理认为按照项目管理来做项目计划，纯粹是浪费时间和精力，是走过场，计划赶不上变化，甚至项目完成后再对项目计划书进行完善。这就造成了计划与控制管理脱节，无法有效的对进度进行控制管理。甚至由于计划不足，在开发过程中发现某个任务无法按时完成，导致项目延期或质量下降。其实制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真的制定计划，项目管理人员可以理清哪些要素是明确的重要的，哪些是需要逐渐明确的次要的。通过项目计划的不断完善，以达到在进度、资源和范围之间寻求一种平衡。 (2)不合实际的期待。往往很多时候，客户对他要求的软件系统有很高的期待，但实际交付的时候很难达到他们的期望。其实这就暴露了软件公司在项目管理上的薄弱以及对客户沟通的不足。这就要求我们在项目展开之前就应该做好项目设计、规划、风险评估并于客户沟通提高他们对软件的认知水平。甚至有时候，项目人员本身没有按照项目管理过程对其进行实际分析而凭想象构筑出很高的期待，结果导致项目进行中困难重重。 (3)沟通不畅。在项目中一些重要信息没有进行及时有效的沟通，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失。例如在制定计划、意见反馈、技术问题等方面沟通不畅，往往造成制定的计划不符合项目成员的实际情况，相关人员没有及时按照反馈意见做事，重复劳动等问题。 (4)应对风险的策略不成熟。项目人员没有充分分析项目开发过程中可能遇到的风险，对付风险的策略比较简单。对风险管理的重要性认识不足，不能提前预知规避风险，造成遇到风险时捉襟见肘甚至导致项目延期或失败。 除此之外我们还需要把握软件项目管理的7大原则： (1)平衡原则。 在我们讨论项目为什么失败时可以列出很多原因，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但实际上人们经常没有认识到最根本的问题，那就是：需求、资源、工期、质量之间的平衡关系问题。 (2)高效原则。 现在市场竞争越来越激烈，“产品早上市一天，就早挣一天钱”，软件开发越来越追求效率。基于高效的原则，软件项目就需要考虑：选择精英成员;目标明确，范围清楚;及时、充分的沟通;重要一点，激励员工调动其积极性。 (3)分解原则。 “化繁为简，各个击破”。我们可以考虑将大项目划分成几个小项目，将长周期项目分阶段完成。 (4)实时控制原则。 实时控制能够让项目经理及时发现问题、解决问题。 (5)分类管理原则。 根据项目的特点制定不同的管理方针政策。 (6)简单有效原则。 项目经理应当对开发人员进行简单有效的管理。 (7)规模控制原则。 这些原则包涵了项目组规模的控制和对大项目长期项目划分小项目不同阶段的规模控制。如果项目组规模太大就会导致沟通效率下降，管理复杂度提高等问题。它是与高效原则、分解原