企业文化课程论文.doc

企业文化分析格兰仕【摘要】企业文化是当今世界上最先进的管理理论，它具有超强的持久力，是对企业未来发展的提前控制，是企业基业常青的灵魂。格兰仕集团在它经历的30余个春秋里所创造出的优秀企业文化潜移默化地感染着格兰仕的每一个成员。本文分三个部分来剖析格兰仕的企业文化，首先对格兰仕集团进行了简介，而后着重从精髓和独特两个方面来对其企业文化进行了介绍及优劣分析，最后提出了自己对企业的改进建议。【关键字】格兰仕；企业文化；文化精髓；求真务实；人本文化；师徒制 文化是人类的一种生活方式，是人类创造出来的又用以影响人类自身发展的思想观念和行为模式。它反映了人类对于物质和精神世界的认识，并通过人类的道德、价值、知识、信仰、风格、习惯、才能等多方面表现出来。企业文化是文化的一种，它是由不同的企业制定的，在一定的经济条件下通过社会实践所形成的，并为全体企业员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化看不见摸不着，似乎非常空洞，但是一种优秀的企业文化却无处不在，渗透到企业的每一个角落、每一根血脉。在格兰仕三十余年发展历程中，独特的企业文化是格兰仕积淀下来的一笔巨大的财富，已成为企业不可缺少的组成部分。随着新时期格兰仕集团综合性、领先性白电战略的实施，加强企业文化建设已成为企业持续、健康发展的根本保障。1、 格兰仕的简单介绍格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业，立志于“建百年企业，造世界品牌”。1978年9月28日至今，格兰仕由一个7人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名员工的国际化经营企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电器及日用电器研究和制造中心，在香港、首尔、北美等地设有分支机构。作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30余年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。现在，世界上每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕；格兰仕自主开发的空调（家用、商用）、冰箱、洗衣机及电烤箱、电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电也源源不断地为全球170多个国家和地区的消费者提供便利。格兰仕建企以来保持持续快速发展的现象，被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。2、 格兰仕的企业文化概况及分析（一）格兰仕的企业文化精髓敢为天下先格兰仕人拥有长远的生存观、发展观、领先观。格兰仕成立的初期是求生存，后来是求发展，现在是要求领先。格兰仕人始终保持“永远都在创业”的思想，只有永远快人一步,才有真正的明天。当下，企业要更加发挥格兰仕人敢想、敢做、敢说的优良传统，积极地发展自我。求真务实的拼搏精神格兰仕企业努力在没有、少用、节用资源的情况下，在求真务实的前提下敢于拼搏，强调“基础、效率、创新”，做好企业各项工作。企业靠市场来拉动发展，管理后台要努力降低成本，格兰仕要为消费者提供质优价廉的家电产品。永争第一的冠军文化在格兰仕三十余年的企业发展历程中，永争第一的冠军心态随处可见。1995年，刚刚进入微波炉行业仅三年的格兰仕就以25%的市场占有率登上中国市场微波炉销售的冠军宝座。随后，1998年格兰仕一举成为全球微波炉老大。到目前为止，世界每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕。2010年，格兰仕全面启动了综合性、领先性白电集团战略，力争在未来几年内成为全球领先的综合性白色家电品牌。“压不垮，打不死”的企业精神格兰仕身上有着不怕困难、迎难而上的草根精神。1994年，一场百年不遇的洪涝灾害席卷格兰仕，厂区水深2.8米，洪水持续半月之久，直接经济损失超亿元。格兰仕人在洪水面前毫不畏惧，经过三个月的抗洪救灾，劫后的格兰仕全面恢复了生产；在2008年的全球金融危机中，格兰仕通过积极进攻战略，由“中国制造”向“中国创造”转变，由单一产业领先向综合全面领先转型，实现了逆势增长，提出了新时期打造“具有国际竞争力的综合性、领先性白电集团”的战略目标。开放灵活的文化格兰仕既能兼容并蓄，也能适时变革。格兰仕在刚进入家电行业时曾以贴牌为主，但格兰仕做的不是一般意义上的OEM贴牌生产，而是充分发挥和利用自身优势，立足于“全球家电制造中心”，通过对制造环节的全球性整合，与200多个跨国公司开展全方位的合作，从而达到优势互补、互惠互利的目的。人本文化格兰仕的核心价值观便是“人是格兰仕的第一资本”，格兰仕的人本文化的核心在于对内坚持“以人为本”，对外追求“努力让顾客感动”。“一个好的管理者，应该是人才磁场。这种吸引力很大程度上来自于管理者的平民价值观，对人才充满信任，平等待人，才能感染人、留住人，通过对人才的价值发现和价值增值，才能真正把事业做大。”多年来格兰仕对内部员工实行人性化管理，通过挖掘每一位员工的潜能，充分调动每个人的工作积极性，正在逐步实现从“要我学向我要学、要我干向我要干，跟我冲向给我冲”的转变。（二）格兰仕独特的企业文化书信文化大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封致格兰仕全体员工及家属的一封信，这已经成为“德叔”的“规定动作”；执行总裁梁昭贤可以说是一个写信的“偏执狂”，他认为，写亲笔信就好象在与对方谈话，能感觉到对方的音容笑貌，能缩短时空的距离，拉近与对方的感情。因此，在条件允许下，他总是坚持写信，长则千字，短则几十个字，虽然简单，但却实用。爱心红包格兰仕专门设有爱心基金、孝心基金、总裁奖励基金。每年的年初开工为了实现开门红，总裁办会为每个员工准备一个“红包”，广东人称为“利是”，既是一个象征，象征企业蒸蒸日上，开门大吉；也是一个激励，激励员工在新的一年取得更好的业绩。早餐会与英雄会为了加强各条线的沟通协作，每月第一周的星期一和第三周的星期一，格兰仕高层有一个雷打不动的早餐会，分管各条线工作的副总、总助一边吃早餐，一边汇报近期工作，工作生活化，生活工作化，减少了内部磨擦与阻力，提高沟通的效益与效率。每年的经销会大会，年终总结会被格兰仕人称为“英雄会”，公司都会精心策划安排，确立一个鼓舞人心的主题，按排一台寓教于乐的晚会，准备一系列紧扣营销管理的活动，评选十大英雄人物，制定专门的英雄专题片大力推广。核心小组在格兰仕各部门内部、部门与部门之间经常围绕一个项目或重大活动还会成立一个核心小组，根据职能划分，分工协作，充分沟通，群策群力，从而保证各项活动开展的有序性和有效性，打破了大企业官僚机构的僵化机制，减少了管理的环节，同时也煅炼培养了一批人才，为公司发展储藏了后备力量。师徒制这个制度最早在公司海外部试行。具体做法是，选出一位前辈，把他确定为新员工的“专职前辈”，这位“前辈”就工作、生活、同朋友、上级的关系等问题对新员工进行指导教育，使其尽快熟悉和适应工作环境；同时在开展业务时，一个师傅要带二三个新人，师傅将自己的市场让出来给新人操作，师傅另辟蹊径，再开新市场，分裂繁殖，滚动发展。由于这一作法成效非常显著，所以公司以后把它加以制度化。“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中选拔，并需经过“技能训练课程”教育之后，才能被任命为“前辈”。受训方式由讲师讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。总之，这一系列属于格兰仕人自己独特的企业文化，已经融入在企业的每一个角落，每一个格兰仕家族的成员每时每刻都感觉到企业的温暖与关怀。同时，格兰仕积淀下来的传统且深厚的企业文化，也得以保障企业的高速发展。企业的高速发展和人才持续优化，使格兰仕内部形成了激烈的竞争氛围。在此基础上，混合公司尚存的创业热情和老板个人的榜样力量也成为格兰仕人的骄傲！3、 格兰仕对策之我见第一，与众多民营企业一样，格兰仕存在企业高速发展与人力资源管理滞后的不匹配性，一些老员工在一定程度上阻碍了新员工的发展，更多的年轻人都在担任副手的职位。但格兰仕管理层，对淘汰老员工始终很谨慎。虽然在职位上，一些总经理和副总经理都有过上上下下的遭遇，但公司一直没有制定成文的人才退出机制。所以，建议格兰仕可以根据企业情况，制定出合理有效的人才退出机制。第二，要搞好基层员工队伍的稳定。随着80后这一代人不断进入社会，越来越多的独生子女进入格兰仕基层员工队伍。这一代人文化素质较高，但工作承受能力较弱，心理期望值较高，职业稳定状态却较差。如何带好这些新员工，企业要有相应的培训计划和应对措施。第三，有价值员工的沉淀。这几年，格兰仕营销高层的不断流动，也对企业产生了很大负面影响。有价值员工的流失，对企业的伤害是巨大的。如何留住有价值的员工，对格兰仕来说，已经是一个需要尽快解决的急迫问题。格兰仕集团如何提高各类人才的总体素质和能力，是格兰仕集团未来发展的薄弱环节。 第四，格兰仕要根据自身的优劣势以及面临的机会和威胁，进行战略抉择，培养企业核心竞争力。促进人才国际化，打造企业的核心竞争力就是要打造企业的核心人才。如何吸引、培养、使用好核心人才，是中国企业培育