CT公司带宽型业务流程优化.doc

CT公司带宽型业务流程优化3带宽型业务流程的影响因素分析3.1 CT公司带宽型业务流程现状分析带宽型业务的主要客户群就是政企客户，政企客户是广州CT公司的战略客户和重要收入来源，而政企客户使用的CT公司业务中，带宽型业务所占比重也逐年增加，2007年至2009年之间，政企客户使用的带宽型业务量占总业务量的比重由20%上升到36%。09年一季度广州CT公司的带宽型业务受理量比去年同期增长了22%，同期广州CT公司的带宽型业务新增年收益约3700万元，成为企业拉动收入增长主要来源之一，因此CT公司带宽型业务有着很大的发展潜力。但目前广州CT公司面临的带宽型业务开通流程周期过长、一次开通率偏低等问题直接导致了三大后果：（1）因无法满足客户的及时开通需求从而降低了客户感知；（2）庞大的积压在途单及不定期的冲刺型清理工作导致开通成本剧增；（3）由于业务起租期推迟而降低了业务收入。因此，广州CT公司的带宽型业务流程优化诉求正好与全面质量管理理论“以最经济的成本充分满足客户需求”的目标相一致。广州CT公司主要通过带宽型业务开通流程完成政企客户“订单受理-订单处理-业务交付使用”三大环节的工作，最终向客户提供高值CT公司业务的租用服务。上图是广州CT公司带宽型业务开通流程图，从带宽型业务的流程我们可以看到全程端到端业务开通的流程，全程共经过6个大环节。客户发起业务需求后，业务开通开通流程的各步骤描述如下：1）先经过客户经理受理订单；2）后台部门进行资源核查，判断出是否具备资源；3）若不具备资源，则根据资源方案发起项目立项，由建设中心完成补充资源建设，并将补充资源录入相应的支撑系统，然后进行资源配置；4）若具备资源，则直接由后端部门进行资源配置；5）后端部门根据配置的资源进行网络施工调度；6）业务开通单位至客户处进行装机测试及由客户经理进行业务交付；3.2 CT公司带宽型业务流程中存在的问题带宽型业务的开放过程中，经常会遇到许多不可控因素，令业务开通工作无法正常进行。例如：物业管理处不准许进入、市政禁止开挖路面等，这些不可控因素拖延了带宽型业务专线的开通历时。在不具备资源的情况下，带宽型业务的平均资源建设历时超过了一个月。带宽型业务开通历时过长，不仅令业务需求无法及时转化为收入，导致企业收入减少。同时也降低了客户感知，影响了企业的形象。通过对流程穿越和历史带宽型业务数据的收集，我们测定了广州CT公司带宽型业务开通的各环节等待时间、处理时间、环节产能，一次通过率等数据；带宽型业务开通流程的周期如下：从表3-1和表3-3中我们很明显看出，资源建设环节的等待时间占比最大，一次通过率也较低，该环节也是最需要进行优化的。为进一步从客户角度实现业务流程的优化，按照全面质量管理理论的理念“从市场研究到售后服务进行全过程的有机管理”，广州CT公司在业务交付过程中对政企客户进行了回访调查，收集了政企客户对目前订单开通服务的满意度以及关键服务质量指标的期望差距数据，掌握了广州CT公司的客户使用带宽型业务的服务满意度现状。通过调查，政企客户业务开通的不满意原因统计中，“开通期过长”，“不能一次开通”以及“开通标准不清”分列前三位，而其中“不能一次开通”也是“开通期过长”的主因之一。调查中，也针对开通期的客户期望值和竞争对手承诺值进行调查，80%的客户业务开通周期期望值为20日内，竞争对手承诺开通周期为30日，目前广州CT公司的开通周期则为41日，可以断定，广州CT公司的带宽型业务流程仍有较大的改进空间。以2008年广州CT公司数据为例，全年政企客户业务收入约17.6亿，其中带宽型业务的收入约占28.7，带宽型业务收入具体分布组成如下图所示：城域网产品和光纤到户产品收入总和占比超过66%，数字电路产品约占19，及其他通信产品占比约14%。根据广州CT公司目前的资费标准，城域网产品的平均月租3000元，开通期推迟一天影响业务收入100元；光纤到户产品的平均月租16800元，开通期推迟一天影响业务收入560元；数字电路产品的平均月租5600元，开通期推迟一天影响业务收入187元。按照2008年的业务规模计算，业务开通期推迟1个工作日给广州CT公司带来的直接经济损失达到61.3万元。由于服务开通周期、质量带来潜在的客户流失则带来更大的间接经济损失。综上所述，原有带宽型业务开通流程存在着客户满意率低及成本消耗大等严重问题，亟待以此为优化目标的全面质量管理理论及相关方法进行指导优化。3.3带宽型业务流程内部影响因素分析3.3.1带宽型业务流程复杂性分析我们首先描绘出CT公司带宽型业务开通流程的价值流图现状，作为下一步的流程优化的基础。上述相关流程主要依靠CT公司业务支撑系统实现，其中关键有三个支撑系统，面向客户的业务系统IBSS（A系统）和局内使用的客户响应系统（B系统）及资源管理系统（又称国朗系统，即C系统）之间没有自动转化的接口。在无资源的情况下，必须由人工根据IBSS系统的信息，在客响系统上发起资源建设需求单，在资源建设完成后又要在国朗系统上进行录入工作，整体效率较低。另外，对于部分异常状况，流程没有预留异常情况出口，没有后续的承接单位协同作业，容易出现工单滞留的情况。从表3-3中，我们可以看到，装机测试环节的直通率，在不具备资源需通过资源建设补充的条件下，一次装机成功率仅57.6%；在具备资源的条件下，一次装机成功率约80%。而一次装机成功率直接影响了带宽型业务开通的时限长短，因此我们首先把流程质量改进的焦点放在提高一次装机成功率上，并把导致不能一次装机成功的退单返工操作定义为“因为最初的工作无效、不完善、不正确或错误而必须重新做的任何努力。”3.3.2导致返工的原因分析通过案例分析及业务流程优化方法中的鱼骨分析法，我们将存在问题层层剥离，最终发现针对带宽型业务开通产生的退单返工主要包括以下几个方面：1）在资源建设环节中，设计勘查子环节提供的方案与现场不一致。导致在光缆或设备施工子环节，需要根据现场情况完成施工变更并修改设计图纸。2）在资源核查环节，未对核查的资源进行标示，在资源建设环节中，网络段资源被其他业务抢占。导致资源建设环节需启动网络段资源建设补充工作；3）在订单受理环节中，输入客户订单地址信息不全或不详细。导致资源核查环节无法实施，回退至订单受理环节重新处理；4）在订单受理环节中，输入客户业务的接口信息错误。导致后续各环节发现有误，回退至订单受理环节重新处理；5）在资源核查环节中，核查的结果发生变化，原有核查的资源已被其他业务占用。导致资源分配环节无法实施，回退至资源核查环节重新处理；6）在资源建设环节中，录入的资料信息缺失。导致资源分配环节无法实施，回退至资源建设环节重新处理；7）在资源建设环节中，录入的资料与现场不一致。导致网络施工或装机测试环节发现无法使用，回退至资源建设环节重新处理；8）在资源分配环节中，分配的资料与现场不一致。导致网络施工环节发现无法使用，回退至资源分配环节重新处理；9）在网络施工环节中，网络段未测通。导致装机测试环节发现网络段不可用，回退至网络施工环节重新处理；10）在资源建设环节中，立项子环节完成后，仍再次经过立项审核后才启动建设实施；11）在资源建设环节中，光缆施工、设备施工子环节完成后，仍再次经过现场验收后才录入资源资料；通过进一步的数据采集，2008年7-12月带宽型业务流程的工单回退返工记录数据及原因的统计如下：1）在业务开通流程返工原因统计中，返工问题最为突出原因是“资源核查结果失效”、“建设资源录入错误”、“受理装机地址不详”、“资源资料分配错误”分列前四位。前四位的原因总和占比达到79.9%，是减少返工的主要攻坚点。292）“资源核查结果失效”是最主要的原因，达到40.9%。该问题主要由于资源核查的工作标准不清引起的。目前资源核查环节不做任何实质性操作，仅在资源系统上核查客户段资源或全程资源是否具备，且未能在具备资源条件下对资源做预占标示。现时广州CT公司的带宽型业务需求中约50%是在客户发起申请时不具备客户接入段资源，经资源核查环节确认具备局内段资源，但在客户接入段资源建设补充的周期过程中，局内段资源可能早已被其他业务占用，导致核查结果失效。另在资源核查环节做的工作是只查不分配，核查完的结果并不能直接应用与资源分配环节，资源分配时分配的资源往往与资源核查时的资源不一致，导致核查结果失效。3）“建设资源录入错误”、“建设资源录入不全”也占有较高的比例，分别达到14.9%和3.7%，总和达到18.6%。此类问题主要由于资源录入相关子环节的工作标准不清引起的。资源录入所需的原始资料信息，先由设计查勘子环节提供设计图纸，经由光缆施工和设备施工子环节现场施工完毕并反馈设计修正给设计查勘环节修正设计图纸，再交由资料录入子环节根据修正设计图纸进行系统录入。由于目前系统录入涉及的相关资源的物理地址、编码标注、面板图示、属性标注，资源资料较为复杂，但相应资料的规范标准未能在设计查勘、光缆施工、设备施工子环节严格执行。导致提交至资料录入子环节的资料往往出现与现场不一致或缺失不全的问题。4）“受理装机地址不详”也占有一定的比例，分别达到13.2%。此类问题主要由于业务受理环节的工作标准不清引起的。客户经理提供的装机地址详略不一，部分装机地址只提供了相应的街道、门牌号信息，未提供至楼层、房号的具体信息。导致后续环节无法根据装机地址确定进行具体装机地址的资源核查、设计查勘、资源分配等工作，影响了后续各环节的实施。5）“资源资料分配错误”也占有一定的比例，分别达到11.0%。此类问题主要由于两方面资料引起的，一方面是由存量资源资料数据不准引起的，一方面是由新建工程资源资料数据错误引起的。导致网络施工、装机测试环节无法根据分配的资源资料进行施工操作。3.4带宽型业务流程外部影响因素分析根据图3-1，在具备资源的情况下，只需经过资源配置、资源调度、业务开通等3个部分即可完成带宽型业务全程的开通工作，这些环节均由广州CT公司内部的相关部门完成，各环节的可控性较强，目前该种状况下的开通历时基本满足客户需求。而在无资源的情况下，必须经过资源建设环节才能具备带宽型业务开通所需的资源。资源建设环节往往涉及管道施工、光纤布放与熔接、设备安装等多道工序，不可控因素较多，是影响带宽型业务开通历时的关键症结点。本章将首先针对资源建设环节的存在问题进行重点讨论。图3-5是带宽型业务资源建设环节子流程图。然后我们针对上图，结合实际情况画出其价值流程图如下：资料来源：广州CT公司政企客户中心内部资料异常问题最为突出的环节“光缆施工”、“设备施工”，采用帕累托图得到的具体原因如下：1）在光缆、设备施工等待原因统计中，“楼宇收取入场费”、“客户机房装修”、“网络段资源不足”、“客户设备未安装”、“客户要求缓装”分列前五位。前五位的原因总和占比达到79.34%，是减少异常等待的主要攻坚点。2）“楼宇收取入场费”是最主要的原因，达到31.58%。此类问题主要受客观因素影响，目前大多数商业楼宇在入场施工前均需收取一定的管理费用，而目前CT公司对此部分的费用支出仍需通过一系列复杂的审批手续。3）“客户机房未装修”和“客户设备未安装”也占有较高的比例，分别达到15.98%和10.92%，总和达到26.90%。此类问题主要受客观因素影响，在客户段资源建设时，往往受到客户机房条件的限制，而目前客户机房的准备工作主要由客户自行实施，其完成进度往往滞后于CT公司建设的进度。4）“网络段资源不足”占有一定的比例，达到14.23%。此类问题主要表现为在进行客户段的资源建设施工时，才发现CT公司网络段的资源情况不足，这时才启动网络段的资源补充立项，延缓了整体端到端的资源建设补充进度。5）“客户要求缓装”也占有一定的比例，达到6.63%。此类问题主要受客观因素影响，客户由于配套网络、系统的建设，要求推迟业务交付的时间。此类客户的期望开通时间在订单受理后出现变化，但未能及时通知到相关环节，导致占用了其他业务开通的产能和时间。4 CT公司带宽型业务流程优化措施4.1业务流程优化的指导原则与目标针对解决CT公司带宽型业务开通流程的周期过长，一次开通率偏低等问题，按照业务流程优化BPI的“全员参与优化法”，广州CT公司成立了由企业管理部、网络运营部、网络发展部、企业信息化部、政企客户中心、政企客户支持中心、客响建设中心、资源管理中心、网络维护中心、网络监控中心多个部门的领导及相关人员组成的带宽型业务流程优化项目小组。其中包括了领导小组、协调小组及实施小组，领导小组主要由本次项目涉及单位的主要负责领导组成，负责优化原则及方向的制定，以及对于优化政策进行把关审核；协调小组由涉及单位的主管人员组成，主要负责优化工作的协调沟通及进度监督；实施小组由各单位的具体工作人员组成，主要负责具体优化方案的策划、编写及实施等工作。该项目小组的优化范围，涵盖了政企客户由订单受理-订单处理-业务开通使用的端到端业务流程。下图为具体的图示：业务流程优化BPI的基本原则，以最快、最好、最省、最简单的方式，做最正确的事情，主要表现在以下几方面：1）实现从职能管理到面向流程管理的转变强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。2）注重整体流程最优的系统思想根据整体流程全局最优（而不是局部最优、部门最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，尽可能减少无效的或不增值的活动。3）建立扁平化组织先设计流程，而后根据流程建立组织结构，尽量消除纯粹的中层环节，这不仅降低了管理费用和成本，而且也提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。4）充分发挥员工在整个业务流程中的作用将决策点定位于流程执行的地方，即要求员工不断提高个人素质，并强调团体合作精神，将个人的成功与其所处理流程的成功作为一个整体来考虑。CT公司业务流程优化的主要目标是实现：多、快、好、省，具体包括有效提升开通产能，压缩流程时限，提升客户感知，降低管理成本。其中，如上章所述，客户对CT公司业务提供最不满意的一项是“开通期过长”，其次是“不能一次开通”，所以最优先解决的目标就是压缩流程时限和提高一次开通成功率，从而能以最快的速度向客户交付业务。流程优化小组确定的目标如下：4.2带宽型业务流程内部环节的优化措施4.2.1针对内部环节的优化原则针对第三章中关于质量分析中退单返工的原因分析，我们初步制定出如下的原则来优化带宽型业务流程：1）在提升企业产能，使企业日均开通能力与客户需求节拍保持一致的前提下，尽可能地实现环节连续流动，即尽量消除和减少环节等待时间，使开通过程连续进行，最终缩短业务开通周期。根据价值流分析的原理，主要通过两方面来实现，一方面消除等待时间中的非增值工作，一方面将等待时间中的增值使能中类似工作合并，并提前实施。2）实现全面质量管理，将质量管理贯穿于每一道环节之中来实现提高质量与降低成本的一致性。而不是采用不必要的复核来保证开通质量。3）落实异常事件系统承载的功能，实现精确管控。4）开发A、B、C三大系统接口，实现流程信息互通。4.2.2针对内部因素的优化措施说明优化后的CT公司带宽型业务流程的未来价值流图如下：2）增加“预受理”的子流程工序，强化预受理环节的前移作用，将资源建设环节中资源查勘子环节前移，原资源建设中的资源查勘子环节取消。预计90%的预受理业务会正式转为客户业务需求，其工作节拍将略大于客户的需求节拍，调整为41单/日。预受理环节增加的主要工作如下：（1）原资源查勘子环节的准备工作，核对网络段资源情况并做预占，核对客户段资源情况，包含确认用户机房装修情况、用户设备安装情况、设备用电情况、管理处施工要求等；（2）提供资源建设的设计草图；（3）根据设计草图将新建资源情况录入资源系统；（4）申请资源建设所需光路；（5）将即将建设的用户段资源也进行预占，即完成全程端到端的资源分配。3）强化原带宽型业务开通流程中的资源建设，扩展和合并工作内容，完成客户段资源建设和业务开通两项内容；4）弱化原业务开通流程中的装机测试，将业务开通工作外包给工程建设施工队后，CT公司方仅仅在开通后与用户进行确认。5）建立“异常事件处理流程”，解决了各部门在施工过程中遇到自身无法短时间且导致开通工作无法继续的异常事件，弥补IBSS系统异常处理功能不足的缺点，满足业务开通及管控的需要。同时制定发布了IBSS异常码和异常处理规则并安排在IBSS系统配置上线，建立了适合带宽型业务的回滚、待装、缓装的管理操作规范，目的是减少IBSS异常工单数及异常协调工作量，并方便统计异常原因。6）开发了IBSS系统、客响系统、国朗系统之间的接口，实现带宽型业务开通流程信息的顺利流转，大大提高流程整体效率。主要体现在：新增客响系统与国朗系统有关资源确认和资源预占接口，使客响系统的地址信息自动转输入国朗系统。同时，客响系统新增标准地址管理功能，以及与GIS系统的现有标准库接口，从而解决了预受理中客户经理输入地址信息不准确而影响资源核查效率及质量的问题。另外，新增了新增IBSS与客响系统业务开通接口和异常单接口，避免了操作人员在不同系统间人工切换造成的延时和误差。1）原订单业务开通流程中的资源建设，其子环节设计查勘前移至预受理环节；2）原订单业务开通流程中的资源建设，其子环节光缆录入、设备录入前移至预受理环节；3）原订单业务开通流程中的资源建设，其子光缆施工、设备施工同步执行，通过预受理环节的前提条件梳理，强化客户经理、社区渠道的作用，提前协调客户、管理处，将等待时间缩短至4日；原订单业务开通流程中的装机测试，利用光缆施工、设备施工同步上门的机会，同时完成装机测试工作，避免多次上门施工的问题。4.2.3流程优化的质量保证上文我们描述了业务流程的未来价值流图，通过上述优化措施压缩业务开通时39间的前提条件就是质量保证。流程优化小组达成共识，需要通过预防而非事后检查来达到提升一次成功率的目的。通过预防做到第一次把正确的事情做正确，即正确的事、正确的做事和第一次做正确三个因素同时具备，而不是把各种资源浪费在问题的查找和补救上面。针对业务开通流程中的返工问题，实施的质量保证政策如下：1）业务开通流程中资源核查结果失败的原因主要是由于资源核查的施工标准不清导致；在本次流程优化工作中，我们将资源核查工作纳入业务开通流程之前的预受理环节，并在预受理环节中明确资源核查的标准：（1）全程端到端资源的核查；（2）若具备资源立即预占全程端到端资源，即提前完成资源分配；（3）若不具备客户端资源则立即预占网络段，即提前完成资源分配80%的工作。通过规范预受理环节中资源核查的标准，有效避免了部分路由未核查、核查结果随时间变化、核查结果不能直接应用于分配的失效问题。2）针对业务开通流程中资源建设子环节中的资料录入错误，由于客户段的资料分配对于新建资源来说存在简单按顺序使用的规律，即资料录入对于业务开通流程来说是非增值工作。在优化后的流程图中已将新建工程资料录入子环节在业务开通流程中去除，置于开通流程结束后进行。通过此项操作，将与开通业务工作无关的一些非增值工作及其带来的质量问题排除在业务开通流程之外。3）针对业务开通流程中业务受理环节中的装机地址不详，主要由于受理地址的规范不清导致，且没有系统进行支撑和预防导致。针对该问题，我们首先对地址规范进行梳理，在支撑系统上制定了七级地址的标准。同时为强化标准地址的使用，对受理系统进行了功能升级，提供了标准地址选择和检查功能。资源资料分配错误，主要是由资源资料数据与现场不一致导致，资源资料不准的主要原因是录入的资料不准，使用时未经分配擅自变更。针对该问题，我们主要是录入规范的制定、资源使用的规定。以及强化录入人员、施工人员的培训，加强对执行力度的考核，从源头上预防问题的产生。4.3针对带宽型业务流程外因影响的优化措施4.3.1针对异常因素的整体优化措施即使业务流程按上所述针对内部影响因素进行了优化，但实际实施过程中还是存在各种影响带宽型业务开通历时的异常因素，主要集中在第三章所述的客户原因、楼宇管理处原因、局内原因及其他客观原因。其中客户原因比较特殊，因客户原因导致的开通延误中，压缩开通历时可能已不是客户需求的重点，我们需要做的工作是找到客户真正关心的问题并提供相应的服务。这个因素的解决方案是：对影响客户感知的服务接触点进行全面优化，通过与客户的密切沟通满足客户的实际诉求。对于管理处原因、局内原因、其他客观因素等三大类因素，本文着眼于解决问题产生的根源，提出了预先的光资源部署、建立全局性的楼宇资源系统、引入新设备新技术、增强企业内部协同能力等四种解决建议。4.3.2预先的光资源部署如果在客户提出需求时发现资源不足然后才进行工程建设，耗时必然较长，加上存在上述不可控因素的影响，资源建设历时超时是常见现象。因此，提升客户感知的关键，就是在客户提出业务需求前就能解决管理处原因、局内原因、其他原因等制约因素。广州CT公司带宽型业务流程优化项目小组指出：通过预先进行光资源部署工作，令客户提出带宽型业务需求的地点都落在CT公司光资源具备的区域上，带宽型业务开通历时就会大幅缩减。实践证明，具备光资源的楼宇，带宽型业务的资源建设时间将由原来的30天大幅缩减为5天。为此广州CT公司的业务流程优化小组在2009年7月开始进行了以“光进铜退”为基本原则的资源部署工作，具体措施如下：1）启动“光覆盖”工程楼内缺乏光资源接入点，是带宽型业务开通历时长的根本原因之一。根据2009年3月对广州市3037所重点楼宇的调查数据，CT公司广州分公司拥有接入间能够满足直接提供业务的有692所，只占总数22.8%。换而言之，有77.2%的楼宇在客户申请带宽型业务时，需要重新施工布放光缆，这种状况大大拖延了不具备资源状况下的带宽型业务开通时间。“光覆盖”工程将在综合考虑业务需求和业务发展的基础上，对全市重点区域高价值楼宇进行光资源部署，将光网络直接延伸到有业务需求的楼宇内。通过战略性的光资源储备，抢占资源制高点，为高价值客户的快速接入提供条件。同时，“光覆盖”工程还将实现光纤资源的统筹建设，大大地提高主干光纤的纤芯利用率。据测算，“光覆盖”工程实施后，用户段光缆纤芯的利用率可从33提高至91.6。2）局间中继资源的预警及补充机制随着带宽型业务需求的高速增长，因局间中继不足而导致业务开放延迟的现象也日益严重。由于局间中继不足不易发现，往往在业务配置环节才发觉，然后才由后端配置部门通知相关单位进行资源建设工作。这种被动的响应方式，对带宽型业务的开通历时产生较大的影响。对于局间中继资源不足的问题，建议通过局间中继资源的预警及补充机制解决。局间中继资源的预警及补充机制是在综合了现有网络资源状况和业务发展需求基础上的按需建设机制，既有效地提高了资金的利用效率，也通过主动的资源准备工作压缩了客户需求的响应历时。具体做法如下：当局间中继达到表4-6所设定的预警门限值时，资源管理中心发起局间中继资源预警。资源管理中心根据中继资源现状，提交机楼到光缆交接箱及设备间光缆段预警数据。铜线的双向对称大带宽接入技术”的研究已取得进展。2009年6月6日，广州分公司正式引入WorldDSL G.S/G.Sbis系列产品，该产品最大可为用户提供高达40M的接入带宽，有效地解决了因缺乏光缆资源而造成的无法开通带宽型业务的问题。在长洲岛区域，由于过江光缆紧缺，目前引入粗波分技术解决该区域的高值客户接入需求，效果良好，已经逐步开始在全市范围内推广。4.3.5增强企业内部协同力从订单型资源建设流程来看，带宽型业务的资源建设工作涉及的协作环节较多。如果能加强各单位间的协同作业，将有助于提高流程的流转效率。1）细化异常出口的协作机制建议对每一环节的异常事件都设立出口，以有效解决工单滞留的问题。异常出口设立两条解决路径：（1）根据职责则转下一环节的负责单位，限时回应。（2）进入异常事件处理库，由负责带宽型业务管控的项目经理统筹解决。2）建立属地协作负责制，充分发挥属地分公司在局内原因处理、物业管理准入协调方面的作用。3）强化客户经理协同作业机制在处理物业准入等问题时，如客户以业主的身份帮助我们协调物业管理处，成功的机率比较大。建议在处理物业准入等问题时，建设部门和客户经理协同作业，以业务需求为契机，推动相关工作的进展。4）强化各支撑系统间的接口自动转换功能加强客响系统的统计功能，对各环节的响应及时率进行统计考核。利用目前客响系统的提醒、周报功能，实现流程的督办作用，定期提醒人员对滞留工单进行清理。4.4针对带宽型业务操作人员能力的提升措施全面质量管理要求企业必须把质量管理建立在“三全”的基础上。“三全”即全企业、全过程、全员。其中全员管理的理念是指对企业全体人员的管理，企业的全体人员包括领导层和最普通的基层员工，大家都必须关心质量，必须做好本职工作，对自已的产品或项目负责，总的实施质量才可确保。我们在这次流程优化项目的推进过程中，发现一线员工对项目的认知和认同感和参与度对项目的成功实施起着关键作用。部分没参加过再造项目的员工对公司的看法比较消极。我们认为员工满意和参与改进项目之间有着直接的关系。一项由外部机构进行的调查发现，参加改进项目多于6次的员工比没参加过的员工对公司的满意度要高出20%。员工主要对于改进初期出现困惑，不知道如何实施；出现负面情绪，认为改进项目对自身只有加大压力，没有带来好处。流程优化需要处理整个业务提供链中方方面面的问题，同时要分析和解决的系统性问题也更趋复杂，需要与系统内外不同的单位和部门进行沟通协调，需要得到更多资源的支持。在这次项目的推进过程中，广州CT公司的公司管理层和各级领导也参与到全面质量管理变革中去，为这次流程优化项目提供了强有力的资源支持。流程优化强调每个人在过程中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调改进。项目小组在实行带宽型业务流程优化工作时，除了建立关键指标值与KPI绩效考核挂钩的办法外，还建议各内部职能部室尽量采用正向用激励的手段来激发一线员工的主动性和协作性，最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧。正向激励包含物质上和精神上的奖励，作用是在企业层面对项目团队加以肯定。分公司管理层除了拨出专项资金作为物质奖励外，还通过企业网公告栏、内部通信刊物等渠道突出报道团队的活动和成绩，展示项目的最新情况。在加大一线员工参与度上，项目实施小组充分利用广州CT公司下属各单位的基层科室、基层生产班组以及小组成员的带动作用，大多数员工愿意在这种环境下参与改进。通过学习型班组建设、CT公司网上大学、精确化管理竞赛等方式，加大流程优化和全面质量管理的知识推送