2讲-调查中的角色+调研过程.doc

第2讲市场调研的提供者与使用者学习目标l 了解市场调研行业的结构几大角色l 认识企业市场调研部门的性质职责的行使效率和形态l 了解市场调研的使用者需求的分类l 认识战略合作的重要性，把握全球市场调研的趋势专业化2.1市场调研行业如何分工合作满足市场需求行业结构l 市场调研机构的分类层次：层次1：企业营销部门层次2：广告代理商层次3：定制或专业调研企业，营销调研咨询公司l 现场服务公司：收集数据转包合同。包括客户接触、调查者培训、调查实施报告、质量控制、向顾客提交最终结果。l 专业服务公司：数据定量分析+提供样本+二手资料+统计分析层次4：其他机构：政府机构、大学研究机关、数据库提供者、专家教授1、企业营销调研部l 大企业才拥有自己的专门市场调研部门l 研究积累公司的信息系统例：房地产专业销售公司易居中国（董事长周沂）自己如何做信息系统；l 2000年，金丰投资“上海住宅消费服务有限责任公司” l 2001年，转型“上海房屋销售有限公司”，从举办房地产展览转型为房地产新房代理销售；l 2004年，从金丰公司独立，2005年初，沈南鹏作为“天使投资人”进入易居，为企业带来了更高的国际视野，制定了全国扩张和全方位服务战略；l 2006年，瑞士信贷旗下崇德基金为首的4家“风投资金”进入；l 2001-2006年，易居中国累计成交420亿；2007年8月，易居中国在纽交所成功上市l 舍得信息投资，早在2002年投资建立了“克尔瑞信息系统”。该系统包括了15000多个住宅项目，近3000个办公楼项目，800多个商业项目的信息，1万家相对活跃的开发商的信息。信息包括了详尽的文字、图片、设计图等全方位的资料，而且在不断更新。l 目前，新房销售代理占公司收入82%；二手房占7%。l 咨询服务占11%（包括销售收入分析报告、品牌策划、土地调研、消费者调查）；例：中国最大的物探数据处理中心涿县l 物探数据采集公司野外施工l 物探数据处理公司数据处理例：企业战略决定调研业务布局与整合l IBM当年与惠普争购普华永道为什么？2、专业市场调研公司l 企业自己开展调研工作的比例在缩小，委托调查外包业务增加；l 市场调查专业公司销售份额逐渐集中（产业集中度）；例：l 全美最大的20家调查公司占有超过70%的市场份额，主要从事营销广告民意调查；l AC尼尔森（1996年13.6亿美元）。其核心服务之一：尼尔森全国电视指数NTI；根据5000个家庭样本装有测试仪，反馈电视、有线电视、家庭录像收视情况；2.2市场调研的角色1、命题者使用者l 深刻认识客户需求l 内部客户企业的每位管理者：营销经理+新产品经理+价格制定者+财务+生产部门+高层决策者l 外部客户企业关联供应商+特许经营者；小案例：我分配了实习生这个任务乔恩。斯德格纳l 一位24岁的暑期实习生受命调查她所在公司下属所有工厂如何购买工作手套。l 发现，工厂采购的手套多达424种，它们的价格可能是5美元，也可能是17美元。同一副手套，购买价格有的是3.22美元，有的是10.55美元。把这424种手套标上价格摆在公司的最高层会议时，引发革命重新设计采购流程减少浪费。我们完全可以在今后5年时间把成本降低10亿美元。评论：l 直观的例证比理论更能引发变革，而变革的引领者，仅仅是一名实习生。l 调研无处不在，任何人都应有主动参与意识内部调研很重要l 宏论多是MBA论文通病；训练自己善于发现KP；善于小中见大“小题大做”；l 基本问题你的企业最需要什么样的信息？怎么着手做？例：l 理解企业的运营，企业如何做决策；l MBA作业立项调研工作2、调查实施供应者l 多样化功效要求的挑战：l 全球化挑战：l 时效性挑战：l 效率竞争挑战：规模化、专业化、多样化、如何积累竞争优势；例：应对调研的挑战l 调查课题；客户越来越广泛调研边界拓宽l 时效性要求快！出现大量“快公司”；“快业务”；l 跨地域认知难度增加国际化VS本地化l 规模化+份额竞争美国的调研公司瓜分了全球调研50%的份额；全球化的调研的投入门槛越来越高，一旦取得支配地位有很高的回报；l 专门化VS多样化有效积累的挑战：结构：大致需要30%的连续调研+70%的专项调研；专业咨询公司埃森哲的全球化的知识信息模块积累；例：山寨现象l 山寨现象：挑战僵化的知识产权体系要求快速分享科技进步成果；快！l 其中调研扮演的本质角色如下：1. 技术进步调研2. 了解集成模块调研3. 收集信息搜索工具；4. 商品化集成组合效率；快速反应效率；例：市场调查需要人才的能力特点！l 大型专业咨询调查公司的人才要求刚毕业的MBA能做吗？l 掌握调查方法l 掌握数据处理与分析方法第3章市场调研过程学习目标l 了解营销调研过程的步骤l 理解调研需求的内容l 熟悉调研部门管理的性质3.1市场调研过程第1步：问题/机会的识别与界定l 正确提出问题寻找信息的原因l 确定信息是否已经存在l 确定问题是否真正可以回答l 通过试探性调研确定问题/机会例：l 肯定知道信息存在经验表明信息有把握存在不存在有劳而无功的风险l 信息容易获得消费者数据l 需要很多资源才能获得信息企业销售额、盈利数据l 信息几乎难以获得李克农潜伏例：l 界定问题阶段诊断树要求全覆盖各种问题要素。l 调研目标的确定例：调研目标必须避免“想知道更多”主要矛盾l 管理决策和调研目标例：新项目机会界定：调研逛商场+看标签打电话去厂家调研参加定货会。l 将调研目标表述为假设例：假设：中国房价跌幅10-20-30-40%；对银行系统有哪些影响？第2步：调研设计l 描述性研究例：报纸与专业杂志文章的最大区别描述性l 自行总结，描述性研究的特点雷曼倒闭啦l 因果性研究例：运用逻辑因果链l 全球经济美国金融危机的因果l 中国经济三驾马车：出口+消费+投资l 复杂问题如何构建因果链麦卡锡诊断要素。第3步：选择基本的调研方法l 调查法：通过调研员通过与被调查者的交互过程获得事实例：邮寄问卷不是，直接问卷是。l 观察法：在不直接干预的情况下监视被观察者的行为。例：交款处设扫描仪l 实验法：通过实验，可以改变一个或多个变量例：试验多变量的关系。l 拿三鹿奶粉事件做个无监控条件下人品试验哪些变量：惩罚成本VS收益、侥幸VS终身.你会知道反映出的深层问题有多严重。第4步：抽样过程l 什么叫样本总体中的一个子集l 什么叫随机样本l 界定总体l 了解总体特征：分布形态、均值、方差第5步：收集数据l 现场服务公司l 分工的细化例：甘特图方法在多个“子问题”进行调研，如何策划，使资料得到统一。第6步：分析数据例：想一想，你们所学的数据分析手段，都能解决什么问题l 全世界学子都学习的微积分，代数，概率论l 乘法口诀表呢l 去好好掌握有用的数据分析方法第7步：准备和撰写报告l 构思与编写过程中的随时沟通重要例：不善于沟通的干部l 最重要的信息不要被湮灭例：请你想想，你会编写一份报告吗，怎样编写一份报告？第8步：跟踪积累l 最重要的是实施例：仔细设想调查实施中的所有细节l 资源准备例：成功在于愿意做好各项准备工作3.2调研的过程管理与沟通1、调研立项l 立项申请报告格式：必要性可行性充分性l 陈述必要性内部需求与调研的功效。收效产出大于投入。投资远期的价值l 陈述可行性具备资源，能做到，能节约成本l 陈述充分性能解决问题例、以作业1为例认识调研各步骤的管理与沟通要点第1步：定义问题例：l 认清老师布置的作业问题吗；l 回答哪些基本问题；第2步：调研设计例：l 组员分工分头提交哪些书面内容分目标可检查l 分解任务描述任务估计工作量；l 甘特图方法在多个“子问题”进行调研，如何策划，使资料得到统一。l 为各个任务设置质量要求；第3步：选择调研方法：抽样方法收集数据方法例：l 调查法、观察法、实验法哪种方法对本作业最适宜；l 预见操作中可能存在的问题l 有哪些描述性问题针对性了解l 有哪些因果性问题针对性了解第4步：分析数据例：l 总数类数据的数据分析手段有哪些，都能解决什么问题概括的效率；l 如何表达使观众一目了然掌握有用的数据表达的效率第5步：准备和撰写报告例：l 构思与编写过程中的随时沟通很重要；l 学做一个：善于沟通+善于编写报告的干部；l 需要核查或者补充资料吗别凑合；l 评论本次调查的经验，评估调查实施中的细节得失；l 成功在于愿意做好各项准备工作3、管理者与调研人员最常见冲突沟通例：管理任务还是管理主动性？l 激发组员自己提出问题解决问题，比被动执行好让组员自己发现；l 经典故事把信送到加西亚说明什么？经营与管理中的依赖摘自领导力革命（美哈佛商学院）约翰、科特/著，商务印书馆，2005年12月出版蒋建平整理推荐管理中经常被忽视的重要特征之一是管理者对他人的依赖。越高层级的管理者越依赖他人来有效地完成自己的职责：他们要依靠下属、甚至下属的下属来做事，并且绝大多数情况下没法取代他们。他们要依靠部门的合作、上司的支持，甚至毫不相干人的合作；他们要依靠公司外部的人，比如供应商，渠道商，合作伙伴等。管理者对大部分这些所依赖的人不能直接指挥控制，无法要求他们合作。现在商业与管理的变化趋向让这些现象越来越明显。我们可以从高层管理者日常工作的一个侧面来认识这种依赖性，许多高层管理者的工作不是严肃地开会思考计划命令等，而是花大量时间闲谈、玩笑，他们非常随意、漫无条理却有效地工作。他们做了许多甚至自己看来都是浪费时间的事情。只要意识到背后“潜藏的真正的效率”，我们就会明白管理者这样工作是对的。他们依靠许多他们不能控制的人组成的合作网络工作，他们这些看似反常的行动是培养和维持关系：幽默和非正式交谈是维系关系的有效工具；维持关系的需要会让他们去处理其他人认为重要的事，这些事对企业眼前看可能并不重要。公司总裁处于高度依赖他人的位置是很常见的，管理工作中最另人沮丧的事就是发现自己不得不依赖很多无法直接控制的人和不愿合作的人。许多管理者在职业生涯的初期往往期望随着职位的提升，会获得越来越多的权力和控制来摆脱上述尴尬，而实际上他们会发现被推向更加“依赖性的岗位”。管理工作的本质是，在一个合作网络或关系网络中工作，依靠它来完成工作，并且对其中的人他没有多少控制权。现代组织的中心特征就是互相依赖，没有人有完全的自主权，大部分人都通过工作、技术、管理体系和层级制度与其他人有千丝万缕的联系。管理工作的重点之一是培养这个充满依赖关系的合作网络，并强化自己在其中的“权力”和“影响力”。这个关系网络也不是一开始就存在的，它是管理者一点点建立起来的，因为他们实际上依靠这个合作网络来完成任务。许多专业人士被提升到管理职位时无法正常工作的原因是：过去他们习惯于独立工作，而在担任管理工作之初他们没有足够的关系，也不习惯花费很多时间去建立关系网络。高效率的总经理在接手新职位之际会抽出大量的时间和精力与一些人建立合作网络，这个网络不仅包括直接的下属，也包括同事、外界人士、他们的老板的老板，他们下属的下属等等。拥有关系网络不是目标，目标是对其中的人有权力和影响力，让其中的人能按照管理者所希望的方式行动。直接命令和服从能在这个关系网络中发挥作用的情况越来越少。有四种方式可以提升管理者的影响力：（1）帮助他人发展真正的友谊，从而让他们产生“义务感”；（2）建立自己的专家声誉和职业声誉，让他人产生“信服感”；（3）以引起尊重的方式行动，让自己引人注目，使别人在很多方面把自己理想化，从而产生“认同感”；（4）通过发现和控制资源，让别人产生“依赖感”。对于如何处理管理中的依赖。没有试图给出灵丹妙药，但是要提醒我们自己去体验实践并丰富这个框架：保持对依赖的敏感减少和避免不必要的依赖在他人面前建立权威。只有成功地应对依赖后，我们才能去做那些经常被提起的管理工作，比如规划组织预算，等等。依赖案例1：家电厂商对抗国美苏宁1、联盟还是牢骚李东升TCL做东召开的一次常规会议，最终演变成对抗零售巨头压榨的家电联盟。2005年12月27日“广东家电商会第一届第3次常务理事会”，格力、美的、科隆、志高、TCL、格兰士、万家乐等企业参加。在众多企业的1号人物到场的情况下，会议的主题演变为压抑已久的家电企业集体发泄牢骚。这种由来已久的抱怨经过放大后，被描绘为家电企业企图联盟对抗连锁卖场的宣言。其实会议只是个例会，主题是国际化、自主创新，但是在会议过程中，家电老板都把矛头对准了大流通企业，这是很意外的。广东一家生产燃气具的企业老总列举了其产品进入国美的遭遇：合同的固定费用是每年3万元，另外还有选位费5-10万，展台制作费、店庆费等总共12项费用，该企业在该店每年销售额是100万元，但仅交给零售店的费用就达到40多万元。CAV音响老板黄文辑说，高费用在家电连锁卖场非常普遍，只有旗舰店销售和成本的比例还可以，很多店规模小位置偏，销售成本可能占到销售额的50%以上。2、无赖还是依赖家电企业把国美、苏宁与其合作中的各种附加条件看作是无赖行径，但是他们与美苏是互相依赖的。如果没有家电企业给卖场供货，家电卖场将失去存在价值。但是没有没有这些压榨性条款，零售企业的利润、生存将存在严重问题。以苏宁为例，根据2005年报披露，总利润10.64亿，其他业务利润5.68亿，净利润2.14亿。“其他业务利润”由促销费、场地费、代理费、展台费、广告费、培训费。这正是压榨性条款的组成部分。如果苏宁没有这7项收入，其利润将变成负数。国美永乐等家电连锁卖场无一例外。2005年上半年，苏宁的其他业务利润为3.89亿，比上年同期增长212%。苏宁解释为，一方面是连锁店数量的增加，连锁网络规模的扩大与完善；另一方面，供应商借助连锁网络体系将其商品推向市场的广度和深度不断提高，供应商本期支付的促销费、场地费等均有较大幅度增长。而且国美苏宁等连锁卖场要保持持续的竞争力，必须不断扩张规模。不断增加店铺数量并非来自于自身资金的滚动，而必须依赖家电企业的支持。3、合作还是对抗苏宁电器总裁孙为民接受记者采访时表示，他不相信家电企业会联合对抗家电连锁卖场。孙认为，厂家与厂家大多是天敌的关系，正如苏宁与国美一样，这并不排除双方之间时有沟通和探讨业务的可能性，但这与联合或结盟差之甚远。上兵伐谋咨询公司策略总监刘步尘表示，家电企业针对国美等卖场的问题已经是一个长期积累的问题了，2005年5月份视像行业协会组织了一次彩电峰会，其协调彩电业与流通企业的关系，经过半年多的努力一样是无所作为。他表示，中国企业有一个劣根性，把同行的竞争看得过重，把合作看得太轻，而且互不信任，很难做到一致行动，各种企业联盟都会因为自己的利益而不遵守松散的同盟约定而瓦解。家电企业虽然成天抱怨，妥协仍然是基本特征，家电企业与国美苏宁等的合作还是主流。格力是个例外，格力对抗的原因在于它的渠道与别的家电企业的渠道不一样，格力的渠道是依托各地的经销商，而在各地建立的专卖店都是格力与经销商共同投资的，如果格力与大卖场合作，那首先就是打击了经销商，经销商就会反对，而且格力在经销商的渠道里有投资，不像其他企业都是搞代理销售，可以随时撤换。而事实上，家电企业都在试图寻找舍弃家电连锁卖场而取道其他的方法。已经有两家空调企业也准备效法格力的模式。而CAV音响董事长已经选择了不在一棵树上吊死的策略，恢复了与各地商城、百货公司的合作。在国美苏宁等家电卖场兴起时，CAV曾大面积从这些渠道撤出。如果合作是必须的，双方检讨成为必需。家电企业连年不断的价格战也是在被家电卖场压榨之后几乎无利润可言的重要原因。孙为民表示，国内渠道商的毛利润在10个点左右，净利润在2个点左右，并没有得到暴利。事实上，正是因为国内连锁卖场极高的管理成本、物流成本以及其他成本，导致入股没有收取上述费用，家电连锁卖场就要亏损。如何提高家电连锁卖场的运营效率，压缩成本才是解决供应商与渠道冲突的根本途径。2006年1月经济观察报依赖案例2：沃尔玛制造2006年2月27日经济观察报“惠宜”品牌的罐装钙奶，110ML每瓶3元，比同一货架上的娃哈哈乐百氏等同类产品便宜1/3以上。在沃尔玛，仅冠以“惠宜”品牌的食品、家居用品就有大概120种，而沃尔玛中国56家卖场只则有高达1800种沃尔玛自有品牌商品在销售，占其全部25000种商品的1%。沃尔玛亚洲供应商拓展部冯瑞章说，以上这些甚至连初步发展都谈不上。目前自有品牌只占中国销售额的2.5%，未来5年内的目标将是20%。这些自有品牌商品不仅在中国自产自销，而且每年都巨额供应全球沃尔玛店铺。设在深圳的沃尔玛全球采购办公室自2001年以来在中国采购额逐年增长（2001-100亿，2002-120亿，2003-150，2004-180亿美元），其中90%以上是沃尔玛自有品牌产品。在中国，零售业的影响与控制力在大众生活以及企业群落中日益增强，这导致越来越多的零售卖场推出卫生纸垃圾袋等自有品牌的日用快速消费品。但绝大多数零售商都没有像沃尔玛大规模自有品牌的发展计划。沃尔玛在中国推出自有品牌的计划已经超过3年，在国内已经发展了12个，覆盖数百个品类的1800种商品，不为外界所知是因为全都没有用“沃尔玛”。根据冯瑞章的介绍，沃尔玛在全球已经拥有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已经开发出超过18万种商品。在中国的2个品牌就是从已有的全球品牌中挑选出的。“惠宜”品牌就是沃尔玛现阶段重点推广的3个自有品牌之一，也是唯一一个以中文命名的品牌（Great Value）。主要覆盖多个系列食品。另外两个重点品牌是Mainstays与Simply Basic。冯透露，2006年沃尔玛将推出一个覆盖小家电的自有品牌。沃尔玛所有在国内推出的自有品牌的商标权属于沃尔玛（中国）投资有限公司。沃尔玛亚洲供应商拓展部高级总监沈正泽认为：“沃尔玛”专卖品牌将为顾客创造更多的价值。专卖品牌商品的成本与零售价