人力资源规划(87PPT)

人力资源规划 HR职位发展的六个头衔 HR-Assistant（人力资源助理） 最基本的 HR工作层次。一个 HRAssistant做的是一些最基础的事务性工作。这些工作需 要相关的 HR专业知识，但是都较为细节和具体。 HR-Specialist（人力资源专员） 望文生义就知道 Specialist要比 Assistant更加专业，否则无法称为专员。经过几年 Assistant工作的积累， Specialist必然更专业，更富有经验。 HR-Officer（人力资源主任） 达到主任这个层次，专业的 HR知识当然不能少，具体的实践经验也不能少，基本上就要比 Specialist担负更多的责任，具有管理的功能。 HR-Manager（人力资源经理） 作为一个 Manager，专业知识和经验的要求不必重复强调。更多的是要熟练运用各种 HR的工具，还需要关心企业的运作、各个部门的流程，熟悉人员层次，以便配合公司业务支持其他部门，将 HRDirector的战略计划实施、落到实处，对下属的工作需要统筹安排，对决定负责，承担后果。 HR-Supervisor（人力资源主管） 主管 Supervisor有监管的含义，具有此头衔的人手下通常会有几个领有“ Assistant头衔的兵”，那么管好这些兵也是份内的事。这不仅需要专业知识、实战经验，还应对下属提出问题，指导其工作。举例说明，“兵”如果工作拖拉，不但要指出他拖拉的毛病，还应该找到原因及解决办法。只有这样手下才会心悦诚服，才能真正把工作做好，否则光是责备就毫无意义，只会增加下属的逆反抵触情绪，对改进工作无益。 HR-Director（人力资源总监） 一个好的 HRD必须站在企业战略高度，对企业的近期目标、发展方向都非常明晰，在这些战略眼光里制定与企业经营策略非常匹配的 HR计划。一个 HRDirector不但要具备专业的 HR知识，还要掌握财务、管理、经营各方面的知识。制定的计划要与经营策略非常匹配，作好内部营销工作并且能对其它部门起到支持作用，配合他们建立合理而富有竞争力薪酬体系和绩效管理体系；让企业感受到 HR部门带来的无法直接用金钱衡量的效益 绪论 一、关于 HRM 二、人力资源管理定义 三、人力资源管理中“ 3P” 一 、关于 HRM Human Resource Management 人力资源管理这一概念，是在 德鲁克 1954年提出人力资源的概念之后出现的。 1958年， 怀特 巴克 出版了 人力资源职能 一书，首次将人力资源管理作为管理的普通职能来加以论述。 德鲁克 E.Wight Bakke 二、人力资源管理的定义 1.对人力资源外在要素 -量的管理。 人力、物力 保持最佳比。 2.对人力资源内在要素 -质的管理。 对人的思想、心理和行为 进行有效的管理。 人力 “着眼于人”， 不仅仅着眼于事； “资源”， 把人作为一种“资源”，而不是工具， 注重产出和开发 ； 管理 不是一种单独使用的工具，而是 涉及整个企业的综合管理。 人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理过程。 一个核心：企业目标 两个方面：人和事 三个支柱：岗位、薪酬、绩效 四大任务：选、用、育、留 五个影响因素：法规、市场、素质、文化、产业结构 人力资源管理 三、人力资源管理的核心工作 3P Position(岗位分析 ) Performance(绩效考评 ) Pay(薪酬管理 ) 基础 难点 关键 第一章 人力资源规划 工作岗位分析 企业劳动定员管理 人力资源管理制度规划 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一节 工作岗位分析与设计 第一单元 工作岗位分析 一、基本概念 （一）、人力资源规划的内涵 1、广义、狭义： 狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。 广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。 2、规划的划分 长 中 短 （二）、人力资源规划的内容 1、战略规划：方针、政策和策略；（高、远） 2、组织规划：企业整体框架的设计； 3、制度规划：人力资源管理制度体系； 4、人员规划：总量、构成、流动的整体规划； 5、费用规划：人工成本和人力资源管理费用的规划。 （三）、人力资源规划与其它规划的关系 人力资源规划是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业中起决定作用的规划。 （四）、人力资源规划与企业管理活动系统的关系 先导性、战略性、指导调整。 二、工作岗位分析 工作岗位分析的定义 工作岗位分析的用途 工作岗位分析步骤 工作岗位分析的结果 职务说明书 定义 ：对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。 确定工作的任务是什么？ 确定应该用哪一类人来承担这一工作？ 用谁做（ Who） 做什么（ What） 何时做（ When） 在哪里做（ Where） 如何做（ How） 为什么做（ Why） 为谁做（ For Whom） 1、工作岗位分析定义 2、工作岗位分析用途 工作岗位分析是人力资源管理的平台 人力资源规划 绩效管理 招聘录用 培训开发 职业生涯规划 薪酬管理 工作分析结果是生成职位说明书。 职务说明书是用来表达工作目标、内容、任务、职责和环境、工具及任职者所需的资格要求，如技能、学历、经验、体能等职位特征的规范性文件 3、工作岗位分析结果 基本资料 （ 1） 职务名称； （ 2） 直接上级职位； （ 3） 所属部门； （ 4） 工资等级； （ 5） 工资水平； （ 6） 所辖人员； （ 7） 定员人数； （ 8） 工作性质 。 工作描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升 、 可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系 。 工作人员运用设备和信息说明 工作分析 职位说明书样式（ 1） 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别 、 年龄特征 。 体能要求： 工作姿势 对视觉 、 听觉 、 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 。 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 工作分析 职位说明书样式（ 2） 第一单元 能力要求 工作岗位分析的时机 新成立的企业。 由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。 建立制度的需要。 企业没有进行过职位分析。 工作岗位分析的步骤 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 准备阶段 确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成： 企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问 对职位分析人员进行培训。 做好其他必要的准备。 调查阶段 制定职位分析的时间计划进度表。 根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 搜集工作的背景资料。 搜集职位的相关信息。 工作活动 工作中的人的活动 在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件 工作对人的要求 分析阶段 整理资料 审查资料 分析资料 在分析资料时应遵循的原则有： 对工作活动是分析而不是罗列。 针对的是职位而不是人。 分析要以当前的工作为依据。 完成阶段 编写职位说明书。 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。 需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。 我在公司开展工作岗位分析的步骤 清 岗 访 谈 问卷调查 确定问卷 观 察 分析数据 与信息 编写职位 说明书 反馈与修改 标准 职位说明书 存 档 工作分析 方法 优 点 缺 点 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 工作实践法 短期内可掌握的工作 不使用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 工作分析 常用方法比较 二、工作岗位设计 一、存在的前提 8个制约因素 二、工作岗位设计的基本原则 1、任务明确 2、合理分工 3、责、权、利相对应 为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下四个方面进行设计以及改进（再设计）： （一）、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标： （ 1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并， 由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能 转由一部分普通员工承担。 （ 2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容： 多样化 一专多能 任务的整体性 明确任务的意义 自主权 反馈 60S=1M？ 三、改进岗位设计的基本内容 （二）岗位工作满负荷 背负肩荷其父析薪，其子弗克负荷。 承担；担任负荷重任超负荷地工作。 又称负载”。动力或电力设备在运行过程中所产生、转换、消耗的功率。 词语字典 避免：低负荷运行，浪费； （人生四大理想） 高负荷运行，伤害。 （女 男人 畜生） （三）、岗位的工时制度 （四）工作环境的优化 气候状况影响分析 温度对人劳动的影响 温度过高：瞌睡、疲劳、乏力 过低：注意力分散 空气流通对人劳动的影响 通过研究，一般认为： 工作人员不多的情况下，空气流通的最佳速度为 0.3米 /秒 在拥挤的房间约为 0.4米 /秒 当室内湿度、温度都很高时，空气流通速度最好达到 1米 2米 /秒 高温车间，朝南的工作间使用什么颜色？ 冷色（浅蓝、蓝绿、白色）清爽舒心 低温、朝北的车间使用什么颜色？ 暖色（红、橙、黄） 工作面积小的时候使用什么颜色？ 浅蓝、绿色给人明亮的感觉 工作车间大的时候使用什么颜色？ 使用褐色使车间变的不那么空旷 天花板低的时候，使用什么颜色？ 浅青色，减少压抑感，是空间感觉很高 机器设备的手柄、搬运的工具使用什么颜色？ 浅黄、浅绿等为基调，使人操作时有轻快感，工作起来愉快。 照明与色彩状况影响的分析 噪音与振动状况影响分析 噪音：伤害人的听力，当噪音大于 70分贝的时候，对人有害。 （ 1）、从声源控制噪音，采用消声装置等 （ 2）、传播途径减少噪音，采用隔音板等 （ 3）、操作人员采用防震耳塞，耳套或头盔等。 2、振动 指机体或介质偏离平衡位置或状态时往复运动。 造成手部职业病（如指端麻木、发热或间隔发生苍白）及全身伤害。 在设计时，把振动频率、振幅等控制在一定的范围之内。 第二单元 能力要求 岗位设计在企业岗位管理流程中的位置 明晰业 务战略 确定管 控模式 设计组 织架构 岗位 设计 /分析 岗位评估 人岗匹配 战略层面 运营层面 企业要做什么？ 要在什