绩效管理章节案例和方案设计题.doc

一、企业绩效管理包含哪五个具体阶段？每个阶段的工作内容和实施要点。 答：企业绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 1、准备阶段。本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决以下四个基本问题： 明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”。 根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。选择具体考评方法时要考虑：a管理成本；b工作实用性；c工作适用性。 根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。 2、实施阶段。实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题： 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。可以通过以下几个环节提高员工工作绩效：目标第一，计划第二，监督第三，指导第四，评估第五。 收集信息并注意资料的积累。各级主管要注意定期和不定期地采集和储存在绩效管理系统运行的过程中产生的大量信息，以便为下一阶段的考评工作提供准确、翔实和可靠的数据资料。 3、考评阶段。考评阶段是绩效管理的重心，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作： 考评的准确性。正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气。 考评的公正性。带有偏见缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。 考评结果的反馈方式。绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。 考评使用表格的再检验。在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。 考评方法的再审核。 4、总结阶段。绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。这一阶段包括以下工作： 对企业绩效管理系统的全面诊断。 各个单位主管应承担的责任。包括：a召开月度或季度绩效管理总结会；b召开年度绩效管理总结会。 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。 5、应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，应从以下几个方面人手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展： 重视考评者绩效管理能力的开发； 被考评者的绩效开发； 绩效管理的系统开发； 企业组织的绩效开发。二、为了检查和评估绩效管理系统的有效性，应当采取哪些具体的措施? 答：为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法： 1、座谈法。通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。 2、问卷调查法。通常采取预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写的方式。这一方法可以节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。 4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。在评价中，应从总体的功能、总体的结构、总体的方法、总体的信息和总体的结果五方面内容进行调查研究与分析。三、小张是一家企业的人事经理，准备采用行为锚定等级评价法进行员工考核。请帮助其设计具体的工作步骤。(2006年11月二级真题) 答：行为锚定等级评价法又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。其具体的工作步骤是： 1、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述； 2、建立绩效评价的等级，一般为59级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义； 3、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归人最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列； 5、建立行为锚定法的考评体系。四、请简述目标管理法的基本步骤。 答：目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 目标管理法的基本步骤是： 1、战略目标设定。由组织的最高层领导设定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。 2、组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。 制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。 3、实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。五、案例分析题1、某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个员工进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。 咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核巾将员工划分为五个等级，其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的45得到A等评价，20的员工得到B等评价，45得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到c等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占4050%，遵纪守法和其他方面的权重占2030%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象,并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确，在销售公司中，销售人员抱怨自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的缺乏竞争力造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。 问题： 请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案进行修改? 答：1、该公司在绩效管理中存在的问题主要有： 绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。 评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。 员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。 2、产生上述问题的原因有： 绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法，强制分布评价法存在的缺点是：该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，但实际中不一定服从这一分布，当分布属于偏态分布时，该方法就不适用这种情况。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 公司绩效管理当中，没有将员工的责任与目标挂钩。 企业激励机制中仅仅强调员工，没有考虑部门的差异性。 3、可以对该公司绩效考核方案作如下改进： 明确公司战略目标，运用目标管理的思想，将公司战略目标层层分解到具体员工身上，以此作为员工绩效考核的标准，使公司目标与员工绩效管理目标一致： 对于不同部门的岗位实行分类绩效管理方案，在技术方法上可以考虑目标管理法、360度评价法等。对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异；将个人绩效与部门绩效挂钩，个人绩效不仅取决于个人能力的高低，也取决于本人所在部门绩效水平的高低。 2、小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。以前这家公司不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交流。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的内容，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请结合本案例。回答下面的问题：(1)绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作? (2)经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，出现这样的结果的原因何在?怎样做才能克服这样的问题产生? 答：(1)绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。在将考评结果反馈给下属的过程中，考评者应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”，有些问题难以达成共识，应当允许员工保留自己的意见。 具体而言，绩效面谈在绩效管理中的作用主要有： 使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展； 将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正；依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：a对考评者以及被考评者明确考评的目的；b明确绩效面谈的目的；c加强对考评者的面谈技巧的培训。 (2)绩效面谈使小王感到苦恼和不安，产生这样问题的原因可能有下列几种情况： 公司的绩效考评系统不健全：公司上下级对绩效管理的目的不明确，资料收集不全面，不翔实。小王性格内向，缺乏与其直接上司的交流，导致绩效反馈不准确。 小王的上司没有很好的掌握绩效面谈技巧，其面谈内容和实际内容不相符。从而导致小王心理期望与考评结果的落差。 为了克服这个问题，可以采取的措施包括： a考评前绩效目标制定要明确、客观、量化； b考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；c考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 3、A公司是一家著名的乡镇化工企业。2008年10月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题： 虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估； 每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作； 一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷? 管理者对评估结果的描述和运用简单，而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视； 管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。 咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训： (1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。 (2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员_丁个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。 (3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了23个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。 答题要求： (1)该系统在实施过程中，人力资源总监遇到了五个问题，你认为A公司的绩效考核工作主要存在什么问题? (2)如何改进公司的绩效考核工作?(3)评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。 答：(1)A公司绩效考核工作主要存在的问题有： 管理者对绩效系统认识不够，经常陷入没有必要的具体事务中，从而无法对员工进行迅速、合理和真实的评估。 员工对绩效系统产生误解。员工认为绩效评估就是繁琐的填表和交表以及找员工的不足与缺陷。此外员工之间经常因职责不明而产生摩擦。 在实行绩效评估系统前，没有培养员工的责任感，致使员工的个人目标和企业发展方向无法统一，绩效评估系统在实施中遇到员工的抵触。缺乏有效沟通。在绩效考评过程中，因管理者没有和员工有效沟通，导致员工经常认为结果不公平，并认为自己没有得到上级的重视和尊敬。 (2)A公司绩效考评工作改进的办法主要有： 加强培训工作。使管理者和员工了解绩效评估系统。改变管理者和员工的观念，使他们明白，通过评估，对其能力提升和职业生涯规划将会起到更有效的推动作用。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估申诉制度。 培养员工的责任感。鼓励他们把自己的职业发展方向与公司发展方向统一起来，提高他们对公司的荣誉感和忠诚度。 加强沟通工作。有效的沟通可以消除上下级之间的意见不合，促进绩效评估的公平，同时还可以促进员工积极的投入到绩效考评系统中来。提高考评人员的考评技巧和方法。考评者需提高以下技巧：准确制定出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。 (3)有关人员的培训在绩效考核工作中的意义： 通过对员工培训，让员工了解绩效评估系统的意义，知道绩效评估将给自己带来的益处，使他们主动参与到绩效考评中来。并积极与上级沟通，纠正考核中不合理的地方，促进考核系统的完善，保证考核结果的公平性。 通过对管理人员进行培训，让他们改变观念，认识到实施绩效评估系统不是一种负担，而是一种先进的管理方式；提高他们的考评技巧和方法，更加公平、有效的对员工进行考核；管理人员还能给员工做模范作用，他们可以促进绩效评估思想在员工中的普及。 六、方案设计题 1、新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了，员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 请结合本案例，回答以下问题： (1)您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否有必要?请说明具体原因。(2)假如您是王总，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明设计的原因。 答：(1)该企业有必要建立正式的绩效考评制度。对企业而言，绩效管理的功能有诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。绩效管理制度是促使企业的绩效管理功能能够正常发挥作用的制度性保证。新星公司需要建立正式的绩效考评制度的原因主要有：新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束； 在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过完善的绩效管理制度解决； 目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能的重要体现。(2)为新星公司设计的管理人员绩效考评方案具体如下： 新星公司管理人员绩效考评方案 一、目标 通过采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理人员的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在薪酬激励、培训开发等人事制度上加以体现，进而强化管理人员的竞争意识，促进他们不断地提高自身的专业素质和综合管理的能力。 二、考评者与被考评者 在本绩效考评方案中，考评者为公司的总经理；被考评者为公司各职能部门、业务部门的负责经理。考评者在考评实施前要与被考评者共同设立考评者的绩效目标；被考评者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。 三、绩效管理内容及考评日期 管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效。任务绩效与管理人员的职责相关，是考核期内所在部门的整体绩效水平；管理绩效与管理人员的管理过程直接相关，涉及工作责任心、团队合作、客户服务等方面。 绩效内容不同，考评的周期与日期也不同：对于任务绩效实行季度考评，在每年的3、6、9、12月的前5天内进行；对于管理绩效实行年度考评，在每年1月份前5天进行。四、考评指标(参见表42、表43) 表4-2 管理人员任务绩效的考评指标姓名：所在部门：评价日期考评指标计划目标完成情况评分等级最终得分备注任务完成成本节约员工流失率客户满意度按照客户满意度调查结果总分姓名：所在部门：考评日期考评指标目标计划完成情况评分等级最终得分备注任务完成成本节约员工流失率客户满意度按照客户满意度调查结果总分表4-3 管理人员管理绩效的考评姓名：所在部门：考评日期考评指标计划目标完成情况评分等级最终得分备注工作责任心合作能力