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项目管理现状：“新、难、粗”：占领了一个新技术领域，拿下了最为艰难的工程项目，交了一个傻大粗的项目成品。做最难的，交最好的，路途还很遥远。细节决定成败：精细管理是我们的硬伤。“通病忌医”，是我们大多数项目管理者的一个传统思维。它对企业的伤害怎么评价都不过分。被动改进：自我持续改进是管理体系运转正常的重要表现。毫不留情的讲我们的大多数项目都没有这个能力，很多都是被动改进型的。简单化管理：a、责任成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离。不顾合同环境和工程实际，往往简单地采用“工程类比”的方法确定责任成本，缺乏科学性和针对性，无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。由于缺乏针对性，责任成本指标难免脱离实际。b、缺乏可操作性的工程成本控制依据。责任成本测算有简单化倾向，指标粗略，成本目标无法细化、分解，实际操作难度大，使成本责任无法传递，测算资料形同虚设，无法实现过程控制，管理效果不好。成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的责任成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的责任成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地，足见作为工程成本控制依据的责任成本的制定复杂而重要。但多年来企业对于工程项目责任成本的制定过于简单化和表面化，有些子公司只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个责任成本而强制下达，忽略了该工程的现场环境、施工条件及工期要求，经理部又将这一责任成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的责任成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使责任成本永远停留在目标上。c、体系不健全，责任不落实，奖罚不分明，责权不对等，管理粗放，合同约束弱化。成本管理体系中项目经理本应享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，项目部各业务部门主管及管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的A类项目成本管理体制，由于履约主体与成本主体相分离，没有很好地将责权利三者结合起来，无法形成完善的成本管理体系。正因为项目经理对项目资源无控制权，很难做到对项目成本的形成过程实行有效干预。d、成本意识淡薄，对工程成本管理认识上存在误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，责任成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，生产组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。现场往往是生产组织人员为了赶工期而盲目地增加施工人员和设备，结果导致窝工现象发生而浪费人工费和机械费；材料管理人员图自己省事，经常造成材料二次倒运费的增加；技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，结果使成本增大。由此可见，项目经理才是成本管理的组织者，是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。教育缺失：经营规模在扩张，管理力量严重不足。资源配置不合理，造成项目基本管理力量缺位。项目经理知识结构不合理，赶鸭子上架，“天目不开”，应付上阵，既害了企业，也害了个人。项目经理为第一资源，企业应开发好这一资源。作为项目经理，不需要你是各个方面的专家，但有一些基本知识必须了解：技术方法层：项目技术管理的三大基本问题：技术方案、工序管理与工艺控制。三者往往相互交叉，互相影响，很难分辨。“工艺不足方案补”几乎成了目前项目管理的通病。项目审核的三个层次本应该是正向的，但往往不得不将就施工单位的工艺控制能力进行逆向选择。要求：了解基本工法，熟悉工艺流程，掌握资源条件。溶洞处理：有规律可循，但经验不可复制。发育情况：垂直发育（与地表的联系），顺层发育（倾角大小），溶沟，溶槽，漏斗，管道（暗河），封闭溶洞。充填情况：全充填，半充填，空溶洞。充填物的性质：流动性，非流动性（流塑，软塑，硬塑），可注性，压力（低压，高压）。大小关系：无限大，跨径相当，小溶洞；线位关系：相对位置（上，下，左，右），夹角（大，小，垂直）。上述边界条件进行排列组合，将是一个天文数字：因此，溶洞处理方案的可借鉴性是一个小概率事件。因为不会逻辑思维，我们便成了“什麽都懂，什麽都会，什麽都敢做，什麽都敢说”的所谓专家。系统方法层：“合成谬误”：把整个项目看成一个系统，按相对独立单元分成若干子系统，对子系统正确的决策，对整个项目系统可能是错误的，这就是“合成谬误”。个体服从整体的重要性！关键线路过程控制：管理环节越少越好，越直接越好。项目管理是一个开放系统，边界条件具有不确定性。在与外界进行资源与信息交换时，存在不可控与不对称性。最有效管理办法就是对关键线路进行过程控制。路经依赖原理：好的开始是成功的一半。类似于“惯性”，一旦进入某一路经就可能对这种路经产生依赖。项目经理的基本素质：除了应具备必要的专业知识与系统的管理知识外，还应具备“三性”：预见性、敏感性与响应性。响应性是业主在项目管理中最关注的企业特质。精明的项目经理只有嗅觉敏锐才能将信息作用发挥到极致，那种感觉迟钝、闭门自锁的管理者常常会处处被动，无所作为。“三通”：沟通、变通与疏通能力。懂得进退规则，明白取舍之道，是项目经理的必修课程。内方外圆，是对企业的忠诚，对朋友守信。“人情有弹性空间”：办事以结果为本。牢骚效应：疏导是治理拥塞的根本。“记住，凡是气急败坏的人大都是不成功者。”沟通位差效应：没有平等就没有真正的交流。方圆法则：圆的不稳，方的不滚，故有“外圆内方之术”。可圆可方，是处世的最高境界；可方可圆，是经世治国的方略。危及企业寿命的“七大智障”：局限思考、归罪于外、撞击思维、专注孤短、青蛙现象、经验错觉、团体迷思。a、局限思考。这种思考方式割裂了组织这个有机联系的整体。b、归罪于外。内于外是相对的，当归罪于外时，已将“系统”切割，从而无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决方法。c、撞击思维。采取主动积极的行动常能解决问题；但在处理复杂问题时，特别是“动态性复杂问题”时，这样做却常常适得其反。应以整体思考的方法与工具模拟我们的构想可能会造成哪些我们不易察觉的后果。d、专注孤短。就事论事，不从长远的眼光看待事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。e、青蛙现象。将青蛙放入温水中，它会呆着不动，缓慢升温直到把它煮熟，青蛙都未能察觉到这一致命威胁。我们往往对缓慢而来的致命威胁习而不觉，因此，除非我们学习放慢速度，察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运。（压力妥协）f、经验错觉。有很多重大的问题，我们没有直接经验可以学习。对某一行为，当其时空上的有效范围改变时，我们不能直接从经验中学习。g、团体迷思。团体中充满了许多避免真正学习的人，他们不能摊出隐藏的假设与经验背后的差异，使团体无法真正地共同学习。内业资料管理：物资流、资金流与内业资料三个环；三环同心，三环平行，三环闭合。系统管理，体系联动。无逻辑矛盾，无顺序颠倒，可追溯，可切断。木桶原理：注意薄弱环节。注意：持续改进！罗素定律：分权可调动积极性，管理是让别人干活的艺术。高风险项目：引入风险式管理机制,其内涵是重大决策依风险规避的优先级排序:政治风险技术风险不可计量风险可计量风险。风险自留有时是一种明智选择。做事分层次：a重要而且紧迫的事情：亲自做，立即做。b重要但不紧迫的事情：亲自做。c紧迫但不重要的事情：安排别人做，立即做d既不紧迫又不重要的事情：安排别人做。目标分阶段：把复杂工作简单化才是大智慧。a不需要增加资源，不需要创造条件可立即做。第一阶段：马上实施。b不需要增加资源，但要创造一定条件才能做。第二阶段：创造条件，积极安排。c需要增加部分资源，必须创造一定条件才能做。第三阶段：迅速策划，组织落实。哲理理念层：论文隧道工程施工管理需要理念更新洛克定律（目标决定论）：有专一目标，才有专注行动。韦特莱法则：先有超人之想，后有惊人之举。关于项目需求需求分层次：每一个项目都有其固有的特殊性，所以在每一个具体的项目中，项目关系人对项目结果和项目实施过程的期望会有所不同或各有侧重。最主要的项目关系人是业主、企业和团队，三者之间的需求须进行认真平衡，此外，其他相关利益者的利益也不能忽视。尽管各个项目有其独特性，但业主、企业和团队对项目的期望有一定的普遍性，按“必须与期望”进行识别，依“优先顺序法”进行归纳，分别进行策划与实施。做到成果性目标与效益性目标统筹兼顾。雷尼尔效应：知道员工的需求，才能留住人才。月有圆缺，天不完美。好的不要看得太好，坏的不要看得太坏。学会欣赏别人：欣赏别人是一种境界，一种涵养，一种素质；欣赏别人是对人家的一种肯定、一种理解、一种尊重；欣赏别人，既是一种给予、一种馨香、又是一种沟通、一种祝福。倘若人人彼此欣赏，世界就充满温暖与生机。欣赏别人，又是一种智慧，因为你在欣赏别人的时候，也不断提升和完善自我；欣赏别人，也是一种美德，你付出了赞美，这非但不会损伤你的自尊，相反还将收获友谊与合作。同时，欣赏别人，又是一种人格修养。赞美别人的过程，其实也是自己矫正狭隘自私和嫉妒心理，从而培养大家风范的过程。你不会欣赏别人，就意味着只会欣赏自己，总认为自己比别人高明，别人什么都不如自己，那实际上是一种病态心理。不欣赏别人，看似孤立别人，实际上是孤立自己；不欣赏别人，看似提高了自己的身价，实际上贬低了自己的人格。完善自我：优秀是一种习惯。勤奋+积累：无不良嗜好，在积累中成就自己。悟性+整合：仅有悟性远远不够，对知识的整合能力非常重要。训练+实践：不要偷懒，将理论落到实地。创造+毅力：创造性往往在坚持中成就。办事按程序，管人靠制度；成功在策划，出路靠思路。“凡事豫则立，不豫则废。”豫既策划：成功在于策划，也越来越依赖于策划。项目策划是一门科学，有其内在的规律性和可供遵循的原则。一个好的策划，可使策划主体更好地得到实际利益，降低项目成本，提高经济效益和社会效益。策划的依据是项目需求。在项目进场之初根据边界条件进行需求识别是项目策划的基础，业主、企业和团队对项目的主要需求是项目策划的主要依据。特别需求应特别策划。当主要利益相关者随着项目的进展发生新的需求时，施工方必须快速作出响应，进行特别策划和组织。策划的落实必须由组织作保证。随着市场竞争的日趋激烈，项目管理越来越成为现代施工企业提高管理效率、达到企业目标的工具和方法；企业间的竞争也越来越集中于项目管理能力的竞争。而随着社会的发展，企业的发展，项目越来越庞大，管理也越来越复杂。科学策划，精心组织，更好、更快、更便宜地完成项目，使业主、企业、团队及其它利益相关者均得到满意，才是项目管理者追求的最高目标和最高境界。出路靠思路：遇到危机时，不善逻辑思维，情绪过剩，理智不足。该用脑袋的时候，我们用上了热血，这只能把事情弄得更糟！清晰、准确、正确的概念是正确思维的第一步；冷静、换位、平静决策是找寻正确出路的关键。（受害者：不承认，自愿，反抗不了就享受；“人这一辈子，怎么的都是过，与其皱眉头，不如偷着乐。”）许多事情，换一种思维方式，就是另一种境界。关于利益平衡问题项目目标：项目的全部工作在预算范围内（或企业核定的计划成本以内），按时、优质地完成，并使利益相关者满意。目标的优先级:业主企业其它利益相关者。业主：百分之百地执行标准，百分之百地兑现合同，百分之百的质量合格，百分之百的用户满意。企业：以合同为基础，在技术、费用和时间特定的情况下，利用有限资源完成项目，实现项目的利润目标。其它利益相关者：供货商及各个协作单位等等。按市场规律运作，以诚信为基础，实现最佳的利益分割。项目成功标志：其它相关者的利益必须得到重视，否则可能给企业带来极大的社会风险！只有业主、企业及其它利益相关者均得到满意，才是项目管理者追求的最高目标。市场经济：合约经济，合约：平等原则；左倾思维对项目的伤害更大，不要试图把所有风险都转嫁给别人。因为，作为合同主体从制度设计上无法完成这种转嫁。哲人讲：挣钱本来应该是一场充满善意的分配游戏。市场化：专业分工，资源组合，利益共享。排斥专业分工实质上就是排斥市场化，就是自我封闭。史提尔定律：合作是共同成功的根本。善用市场资源：温州商人，很多人是在“零资产”、“零资源”的情况下发展起来的。“用好自己的资源，善用别人的资源，用活今天的资源，巧用明天的资源”，在这种观念的指导下，很多精明的温商实现了从无到有、从穷到富的两极跨越，创造了“无中生有”的致富神话。格利定律：诚信是立业之本。面对现实：低价中标是市场选择，本应有成本底线。但现实情况却非常残酷，可以讲市场是在恶性竞争中进行逆向淘汰。这是体制问题，企业只能被动适应。它伤害的不仅仅是施工单位，同时也伤害了业主、监理、设计与整个社会。二次经营是施工企业的无奈之举，也是企业生存的重要策略。实践证明，搞好在建工程是项目搞好二次经营的社会基础。只要业主、监理、设计对项目的成果性目标满意，企业对项目的效益性目标才有着落。a.识别项目技术与合同边界条件，早作策划。b.处理好时间与机会的逻辑关系：无机会抢时间，有机会抓经营。c.“人情有弹性空间”，利用这个空间。d.疏通有时是必要手段。疏通有技巧：两点之间最短的距离并不一定是直线。e.过程很痛苦，但结果更重要，伤好了，疼痛会随时间消失。记住：工完解冤仇！f.管理好自己的情绪：裤裆后边一片天，小不忍则乱大谋。该用脑袋的时候，决不用热血。项目管理与项目经理人项目经理应具备技术方法层、系统方法层和哲理理念层三个层次的知识结构，通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。一、项目的定义项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。定义是：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的。现代项目管理包含9个方面的内容：（l）范围管理（2）时间管理（3）费用管理（4）人力资源管理（5）质量管理（6）沟通管理（7）风险管理（8）采购管理（9）综合管理二、项目经理项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的企业才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与业主的策略保持一致的能力。三、项目经理的职业特征及所需技能项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。1项目经理的职业特征（l）从个性因素来看，项目经理属于交际型职业。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。（2）从职业发展方向来看，项目经理属于螺旋型发展的职业。关注专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。（3）从职业的持续状态来看，项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。2项目经理的能力要求（1）个性因素。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力调动下属工作积极性的能力；交流能力有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。（2）管理技能。首先要求项目经理对项目有整体驾驭能力，对总体环境和整个项目有清楚的认识，能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力使项目团队成员共同参与决策。（3）技术技能。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；现代通讯应用能力。根据学者调查，对三类能力的重要性作了比较。个性因素占396，是项目经理最重要的能力；管理技能占369，处于次要地位；技术技能占235，是相对最不重要的技能。这说明项目经理的技术技能强调的是通才，而不是单一学科的专家。这种技术技能是使项目经理有能力了解项目主要专业的技术问题。实际上，项目经理为了协调各专业间的工作，必须有足够宽的专业知识结构，才能了解各专业工作的内容，才能与专业人员进行技术问题的交流。（4）先进理念。强调的是一种管理思想，一种管理理念，解决的是方向和出路问题。四、项目经理的策略选择项目的运作技巧因项目不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。较为通用的策略是：1业主至上的原则了解业主需求，与业主有较多的结合点。2转变观念理念新，观念新。用新理念整体驾驭、操控项目。先有超人之想，后有惊人之举。3明确的项目目标有专一目标，才有专注行动。4最坏情境法团队意见分歧会影响工作效率，项目经理应了解每个人的优缺点并使大家向同一个方向努力。项目经理应事先设想到最坏的情景并积极预防它的发生。5善于应变（最坏环境法）由于项目管理系统的开放性，边界条件的动态性，项目经理应具备：“三性”：预见性、敏感性与响应性。响应性是业主在项目管理中最关注的企业特质。精明的项目经理只有嗅觉敏锐才能将信息作用发挥到极致，那种感觉迟钝、闭门自锁的管理者常常会处处被动，无所作为。“三通”：沟通、变通与疏通能力。懂得进退规则，明白取舍之道，是项目经理的必修课程。内方外圆，是对企业的忠诚，对朋友守信。由品牌思考谈“中隧品牌”一、从品牌内涵的特点谈“中隧品牌”品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现，是企业扩张的最大源动力。因此，没有品牌就没有核心竞争力。不管理念有多好，最终能否占据公众的心智就成了品牌成败的关键，也就是说，品牌内涵的形成最终是由公众决定的。市场一般会根据以往经验对某一品牌形成自己的认知，尽管可能会跟客观情况不一致，但“心智认知就是品牌”，市场还是要根据它自己的认知去选择。因此，要在公众心中塑造或改变某种内涵非常困难，这就要求企业不断强化品牌内涵的宣传，爱护企业品牌。品牌内涵代表品牌的核心价值，是品牌资产的主体部分，同时也是品牌保持持久竞争的力的保证。准确确立企业合适的市场定位，赋予品牌独特的内涵，通过品牌的内涵去铸造品牌的核心价值。那么，“中隧品牌”的内涵特点是什么？企业在向市场推出“中隧品牌”时要倡导什么理念？为“中隧品牌”注入哪些内涵？“中隧品牌”在公众中形象是什么？市场对她的心智认知度如何？“中隧品牌”的核心价值是什么？如何铸造其核心价值？提请大家思考。二、从品牌内涵的表现谈“中隧品牌”(一)知名度知名度是指某种品牌被社会公众认识和了解的程度，或者说这个品牌在市场上有多少人知道及知道些什么，这是一个“量”的衡量指标。高知名度是被市场接受和选择的前提。如何评价“中隧品牌”知名度？“国内领先，世界著名”我们做到了吗？(二)美誉度美誉度是指某种品牌被社会公众信任和赞许的程度，或者说社会公众对这个品牌是如何评价的，这是一个“质”的衡量指标。高美誉度是赢得市场的重要条件。“中隧品牌”的美誉度如何？社会公众对“中隧品牌”的评价如何？(三)市场表现一个品牌在市场上的表现通常有两个衡量指标，一是市场覆盖率，二是市场占有率。前者指品牌所辐射市场范围的大小，后者是品牌在整个市场中所占的比重。“中隧品牌”市场表现如何？集团公司2008年第二经营工作例会这样描述：1、地铁、公路、市政项目占了今年中标总额的87.67%，尤其是地铁市场，超过中标额的一半以上，达55.59%，已跃居集团第一大市场。2、公路市场分额已连续四年出现不同幅度下降，现在退居集团第二大市场，目前分额仅占集团总额的19%。上半年公路项目中标率仅为10.53%，与2006年、2007年的中标率17.47%、14.6%相比呈下降趋势。3、我集团公司铁路市场的专业优势正被市场弱化：目前具备10KM以上铁路隧道业绩的单位达17家，我集团公司的专业优势正被市场弱化。我们的竞争对手不仅加强了铁路综合标方面的实力，同时也正在加强长大隧道、桥梁等专业工程的技术、资源储备和经营工作的力度，尤其是新局，同时具备TBM施工业绩的中水集团进入铁路市场，也弱化了我们TBM市场的竞争力。