企业战略成本管理.doc

装订线长春大学旅游学院 学年论文纸论企业战略成本管理引言我国对企业战略成本管理的明确研究是从20 世纪90 年代开始的。在20 世纪90 年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1981 年至今, 企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期, 目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。当然成本管理在整个企业的生产经营活动中占有极其重要的地位，传统成本管理难以适应战略管理的需要，而战略成本管理从战略高度来认识成本管理并寻求成本管理方法，以提高企业的成本管理水平,所以本文浅谈了企业战略成本管理，对我国企业进行了分析。一、战略成本管理的基本理论（一）企业战略成本管理的内涵战略成本管理还算一个新概念，国内外的研究还不是很多。对于战略成本管理的含义中外学者给出了各自不同的解释。著名会计学家罗宾库珀和斯拉莫得认为：战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和提高战略地位之目的。我国学者陈轲将战略成本管理的内涵描述为：如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。夏宽云认为：战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。综合中外所述，战略成本管理的内涵可以这样表述：战略成本管理就是在企业成本管理中导入战略管理思想，使成本管理服务于企业战略开发和实施，让成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，把成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求最佳经济效益。战略成本分析的内容包括三个方面：（1）影响企业成本的环境分析，该分析包括宏观环境分析和产业环境分析，其主要目的是揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。（2）企业内部条件分析，该分析的目的在于揭示企业成本方面的优势与弱点。（3）竞争对手成本分析，该分析的主要目的是分析竞争对手的成本及其战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。 （二）战略成本分析方法战略成本分析方法主要包括三个的内容： 第一，价值链分析和成本动因分析。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个有机整体，价值活动是由价值链的内部的“联系（linkage）”连接起来的。改变价值活动之间的联系可以改变价值活动之间的关系，从而改变成本，进而影响到企业的成本地位和竞争优势。价值链分析为进行成本分析，实施成本管理提供了基础。成本作为价值创造过程中的一种代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因是企业成本地位的唯一决定因素，各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。 第二，成本抉择关系分析。成本管理中，涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施往往会引起不同方面的成本发生反向变化。同时成本关联到质量、效率、产品价格等因素。这些错综复杂关系的存在，使成本管理面临一系列的抉择关系分析。成本之间的这种抉择关系原理可以应用到成本与收益、成本与效率、成本与质量、成本与产品功能等的抉择关系分析。这些分析旨在揭示成本之间、成本与相关因素之间的变动关系，以便采取有效的控制措施，避免采用相互矛盾的措施。从实务上看，在成本与质量、效率、竞争等相关因素之间做出抉择是战略成本管理的核心工作之一。价值链分析、成本动因分析和成本抉择关系分析构成的成本控制内部条件分析的主要方面。 第三，成本的优势弱点机会威胁分析。成本是企业业务活动过程、环境影响因素和企业内部条件相互作用的结果，受到环境因素和企业内部条件的强烈影响。环境是影响系统运行的外部因素，是存在于控制系统之外而又影响控制系统的客观影响因素的集合体。环境对企业产生双重影响：一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至给企业带来风险。企业有必要从战略角度分析环境对企业成本可能带来的受益机会和应当回避的威胁，以便结合内部条件分析的结果采取必要的战略措施。成本始终受制于企业的内部因素和外部环境，是企业内部因素和外部环境综合影响的结果。尽管在传统成本管理中也强调外部环境分析的重要性，但由于缺少将外部环境分析和企业内部条件分析有效结合起来的方法和手段，使企业难以将外部环境变化所形成的机会和威胁与企业的内部优势及弱点结合起来形成有效的战略。成本的强势弱势机会威胁（StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats，简称SWOT）分析方法是将外部环境分析和内部条件分析结合起来形成企业成本控制战略的一种有效的方法。成本的SWOT分析方法的意义在于，为企业制定战略措施以利用机会发挥优势、克服弱点回避风险、取得或维护成本优势提供了方法手段。（三）SWOT 分析法对企业进行战略性定位分析使用SWOT 分析法对企业进行战略性定位分析, 确定关键成功因素。企业的战略定位分析是战略成本管理的前提。战略定位的关键是准确的识别企业所面临的竞争环境。当前, 企业主要采用SWOT 分析法对企业进行战略定位。SWOT 是用来确定企业本身的竞争优势、劣势、机会和威胁, 从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的一种分析方法。其中, 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较, 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能产生的影响上。观察企业内部的特定资源就可以非常轻松地识别企业的优势和劣势, 从产品的种类、创新性及制造技术的独特性、管理经验、研究开发、生产流程、营销策略等方面进行即可; 而识别企业的机会和威胁则应从外部入手, 通过分析企业的竞争者及企业所属行业来进行, 如行业进入和退出壁垒、竞争的激烈程度、替代品情况、顾客及供应商的议价能力等等。通过SWOT 分析法, 有助于管理者们将企业的优势、劣势、机会和威胁分析透彻, 从而对企业进行正确的战略定位。当然企业确定可持续的战略定位时, 是在对本企业的战略信息和关键成功因素分析基础上进行的。关键成功因素指的是成功的战略性财务或非财务指标, 财务指标反映了企业政策、程序对当前财务状况和股东回报的影响, 如销售与利润增长、现金流、股价等, 而非财务指标则反映企业当前和潜在的竞争地位,有市场份额、产品质量、顾客满意度和增长机会等等。二、战略成本管理在企业中的运用战略成本管理，具有明显的优越性。但其优越性得以充分发挥的关键的问题是将战略成本管理的思想、方法与技术运用到企业的各项经营活动中。下面，主要从三个方面谈谈战略成本管理的具体运用。第一，对企业成本动因进行分析，正确计算产品成本，并寻求降低成本的有效方法。成本动因，就是引起成本发生和变动的原因。按照成本动因涉及的领域，有生产经营成本动因和战略成本动因。战略成本管理不仅要对生产经营成本动因进行分析，还要对影响企业宏观战略的战略成本动因进行分析。在高度自动化的现代制造业过程中，与自动化紧密相关的机器折旧费、动力费等间接费用的比重大幅度增加，通过对各种成本动因和相关成本之间的分析，可以正确地分配各项间接费用，正确地计算产品成本。第二，对价值链进行分析，注重企业与供应商、顾客、竞争对手之间的关系，为降低成本创造优势。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互关联的作业环节，这就是作业链。价值链分析是通过价值作业内部、作业之间的开发，推进各个价值作业的优化与相互协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。企业对价值链进行分析，不仅要分析企业内部的价值链，更要注重分析企业与其上游的供应商、下游的顾客之间以及行业内部的竞争者的价值链，来寻求降低成本的有效途径。第三，对战略定位进行分析，在不同时期，对不同产品采取不同的战略，以取得持久的竞争优势。企业在市场竞争中一般通过三种方式开发持久的竞争优势(1)成本领先战略，即企业通过采取一系列的具体政策使得其在提供的产品或服务的功能或质量差别不大的条件下，努力降低成本并使成本低于竞争对手，来取得竞争优势；(2) 产品领先战略，即企业就顾客广泛重视的某些方面，如设计或品牌形象、技术特点或售后服务等独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品；(3)集中一点战略，即成本领先战略和差异领先战略相结合，企业主攻某一个特定市场上取得成本领先或差异领先，以取得竞争优势。 三、我国企业实施战略成本管理存在的问题目前，我国企业应用的战略成本管理体系还不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，因此在具体运用过程中还有很多不完善的地方：（一）成本管理观念陈旧我国大多数企业的成本观念陈旧，虽然对企业实施战略成本管理能够全面引进，很好地开展，但其成本管理观念还是停留在传统的成本管理理念上。尤其是一些国有企业缺乏战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。相反，像一些私营企业、民营企业却能够很好地关注企业的长远规划，重视成本管理与企业战略管理的结合。（二）作业成本法应用受阻有些实行战略成本管理的企业，在进行成本核算时，采用作业成本法来进行成本核算，虽然这种方法能更准确地分配车间的间接成本，并最终核算企业的产品成本。可在实际操作中，重新汇总成本的工作量大，比较困难，与理论上存在一定差距。在实际运用中，作业成本法很容易专注于作业本身的效率，因此单纯改善作业而忽略价值链整体的缺陷，无法为价值链分析发挥作用，提供现实基础。（三）信息有效性不足企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求的财务信息有一定的差距。值得注意的是，战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理，不是仅靠会计人员即能完成工作，而且需要企业领导的高度重视和积极参与，从企业竞争战略高度看待成本问题，解决成本问题，这是成功使用这一先进原理的先决条件，而在我国企业中这方面的工作尚有欠缺。（四）内部环境的战略分析研究不够重视只注重对企业外部环境的战略分析研究，对企业内部环境的战略分析研究则不够重视。传统成本管理只注重对企业生产经营过程的成本管理、不重视企业外部环境分析的片面观念，导致它在提倡进行战略成本管理后又走向另一个极端，即只注重对企业外部环境的战略分析，注重对由此所做出的决策的理论和方法进行研究，而对企业内部环境的战略分析不够重视，其目光只停留在生产经营过程中的价值链上，对企业内部其他环境因素，如对企业的资源和企业文化等的战略意义则较少进行研究。虽然在SWOT分析法中也将企业内部条件与外部环境的有利与不利情况进行比较，但总体看来，目前的研究侧重于对外部环境的研究，仅将战略成本管理看成是外向性成本管理。这种忽视企业内部环境基本因素的战略成本研究是不全面、不完整的。（五）企业内部环境的核心竞争力培养不够.只注重从市场定位上进行战略成本管理研究，而对全面适应和驱动企业外部环境及基于企业内部环境的核心竞争力培养和提高的研究则不够重视。将战略成本管理与企业竞争地位相联系的研究，是以迈克尔波特的竞争理论为基础的。研究确定企业竞争地位的方法有SWOT分析法、迈克尔波特的五种竞争力量分析法、波士顿矩阵分析法、竞争成本领先法、目标聚集战略分析法及标杆成本分析法等。目前还缺乏对这些方法进行应变性或互动性的辩证研究。（六）内部职能战略成本分析不够主要集中在对企业总体战略分析和竞争战略分析两个层面上，而对根据企业内部条件进行的职能战略成本分析和提高企业核心竞争力的成本战略分析则很不够。在目前一些论文中提到的战略成本管理的一般框架（分析工具、分析方法），基本上是桑克在迈克尔波特的竞争优势一书的基础上形成的战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析等三种分析方法。根据运用这三种方法分析的结果所制定的成本战略主要是适应外部环境，也就是说，它只是一种适应行业竞争环境的战略。很显然这种研究缺少根据企业内部环境分析结果来确定与核心竞争力的培养和提高相关的战略成本管理内容。（七）不够重视对战略成本管理主体的研究企业成本战略是由企业高层管理者制定的，高层管理者的能力、利益等是对企业长远战略选择有重要影响的因素。企业股东、董事、总经理和职能部门经理这几个层次的管理者的利益、合作关系和道德素质等，决定长期的成本战略的制定与实施是否有利于企业的长远发展。因此，进行战略成本管理研究，不能不进行战略成本管理主体研究。四、我国企业战略成本管理问题的成因分析（一）缺乏战略成本管理意识我国企业战略成本管理水平不够理想，相当多的企业战略成本意识淡薄，认为成本的战略管理就是控制产品的生产成本。成本管理范围局限于生产耗费活动并以短期的成本降低为目标。没有全员参与成本战略管理的意识。（二）价值链分析不充分企业必须重视分析价值链成本的外延，使之延伸到上游供应商和下游客户的价值链中。此外，企业还可以通过重构价值链，以达到同时降低成本和强化企业竞争地位的目的。将企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合，这是与企业在日趋激烈的竞争环境中提升竞争力相适应的。（三）作业成本法应用手段单一作业成本法首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本法改进了传统的成本分配采用单一成本分配基础的弱点，为找到资源消耗与产出成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。但是，更精确的产品成本信息只是手段而不是我们的最终目的，其最终目的是企业管理者利用这些数据来改进管理，从而提高企业的利润。（四）缺少信息技术支持与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。同时，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需的信息质量，决定着其实际应用的广度和深度。五、解决我国企业战略管理问题的对策（一）建立现代成本管理观念为应对现代成本管理面临的变革，提升成本管理在企业核心竞争力中的作用，企业应具有成本系统观、成本效率观、成本经营观、成本资源观4 种现代成本管理观念。现代企业的成本管理不仅要注重短期利益，更应追求企业持续健康发展。企业应该认识到真正的成本降低不单纯表现为降低成本的绝对额，而在于提高成本的效率。经营观将传统的偏重“现场制造成本”的管理方式，转移到包括产品策划、设计、生产、销售、售后服务、环境等生命周期全过程的成本管理。通过成本计量与管理等手段，根据企业的目标和企业所处的资源环境，采用价值链和作业组合等资源配置方式对资源不同用途加以合理利用和组合，从而提高企业资源配置的有效性，进而取得成本竞争优势。（二）有效利用战略成本管理分析工具 我国企业要有效运用价值链分析工具，提升竞争力。树立新“企业观”，强调企业的“上游”各方(如供应商)和“下游”各方(如销售商和顾客以及合作企业)是整个虚拟企业的基本组成部分。将虚拟企业看成是多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合，这是与企业在日趋激烈的竞争环境中提升竞争力相适应的。企业必须重视分析价值链成本的外延，参与到上游供应商和下游客户的价值链中。要有效控制成本动因，获取竞争优势。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。在没有全面实行战略成本管理体系之前，我国企业应先从规模、员工对企业的向心力、产品设计和相互关系等成本动因入手进行合理控制，使企业的成本降低，竞争地位得到提升。分析行业的价值链来降低成本。分析行业的价值链就是分析企业在行业价值链中的位置。下面以水泥厂为例进行分析。水泥厂的行业价值链如下：水泥机械厂 水泥厂建筑公司 包装机械厂水泥制品厂从传统的增值过程观点看, 从原材料的投人到产品交付给对方, 是企业价值产生的过程。企业从顾客手中获得价值扣除所有者资源消耗后的部分即为价值的增加, 企业生产的目的就是使企业增值最大化。这种观点中只局限于企业本身的价值链而忽视了其上下游的价值链, 这样就会失去了利用上下游价值链以降低成本的机会。应该从战略的角度分析利用上下游价值链降低成本。通过对水泥厂行为价值链分析发现, 由于需用大宗水泥的不是水泥制品厂就是大型的建筑公司, 水泥在厂内包装运输到用户, 用户又拆包需花大量时间与人力, 根据分析, 企业决定水泥运输不经包装直接以罐装车运送散装水泥给用户, 这样既简化了其上游价值链不再需要包装材料又简化了企业内部包装车间的价值链既降低了水泥的单位成本, 又使用户受益。而且从保护环境的角度看, 还因节省包装用袋而减少造纸原料, 保护了森林资源, 从而达到整个行业价值的最大化和资源的有效配置。分析企业内部的价值链, 以降低成本。企业内部虽然存在许多价值链, 但是有一条最主要的价值链, 通过对主要价值链的分析, 寻求降低成本的途径。下面仍以水泥厂为例, 企业内部的价值链如下采矿车间 粉碎车间 水泥车间包装车间 运输车间分析企业内部的价值链中哪些链接不增值, 能否消除这些不增值的链接, 重新组织价值链降低成本, 如在上述水泥厂包装为罐装车运送后, 包装车间就可以从企业价值链中分离出来, 改为利用现有资源生产其他包装材料, 降低了水泥成本, 提高了企业的经济效益。（三）加强企业信息化管理，完善战略成本管理面对日新月异的科技发展和激烈的市场竞争，企业只有依托信息技术的支持，充分利用各种资源，准确把握客户需求，快速响应市场变化，不断提高产品和服务价值，才能实现企业价值最大化。企业竞争优势的来源是创新，而在信息化时代无论是管理创新、技术创新还是产品创新都必须以信息化为基础，并且创新的准备、过程、实施都离不开信息化的支持。信息化能提高企业经营管理的效率和效果。信息化技术的应用能改变传统组织机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、反应迟缓等弊端，从根本上改变人和企业的行为方式，推进企业的业务流程再造。信息技术实现了跨地域、跨层级的同步信息交换，使企业在获取、传递、使用信息资源方面极为灵活、快捷、开放，极大地减少管理决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了管理决策的科学性、合理性和快速反应能力，从而有效提高经营管理效率。信息化能够极大提高企业优化价值链的能力。现代企业竞争已不是单一企业的竞争，而是整个供应链的竞争。计算机集成制造技术、敏捷制造技术和适时生产技术可以释放生产潜能，降低制造成本和库存成本;供应商关系管理实现了供应商、制造商信息与资源的共享，通过战略采购和策略采购实现价值链优化，提高了企业整体竞争力;客户关系管理通过对用户进行全方位服务，全面提高客户满意度，电子商务(E-Business)使交易的成本和时间大大降低，提高了整个供应链的价值。（四）建立有效的