6σ基本介绍.doc

6品质管理常识Sigma()的涵义是希腊字母，术语用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程序。对商务或制造过程而言，值是指示过程作业状况良好程序的标尺。值越高，则过程状况越好。值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户不满意。对6Sigma而言，共同的测量指引是每单位缺陷数。在这里，单位代表了许多东西，如组件、原材料、表格、时间段、产品等。值批示了缺陷发生的频度。值越高，过程不良产品率越低，当值增大时，成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。 6Sigma的涵义6Sigma是一个统计测量基准，它告诉我们目前自己的产品、服务和过程的真实水准如何。6Sigma方法可使我们将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较， 我们可以知道自己处于什么位置。最重要的一点是，我们可以知道自己的努力方向和如何才能达到此目的。换言之，6Sigma帮助我们建立了目标和测试客户满意度的标尺。例如，我们说一个过程具有6Sigma能力时，可以肯定它是世界上最好的。这种能力意味着生产一百万件产品只有大约3件不良品出现的机会。由此可见，6Sigma测量标尺提供给我们一个精确测量自己产品、服务和过程的微型标尺。6Sigma是一种工作策略，它将极大地帮助我们在竞争中占取先机。原因很简单，当改进了过程之Sigma值，产品品质改善，成本下降，客户满意度自然上升。6Sigma是一种处事哲学，它总结出一种业务方法，特别是它能使工作更精确，使我们在做任何事时将失误降到最低。因为已发现和避免了不利因素，Sigma值上升，这表明过程能力的改善和缺陷的减少或消除。6Sigma是一种多面体，有多种涵义，表示如下： 质量标准； 基准； 设想； 方法； 工具； 价值； 基本原理； 目标。6Sigma作为质量标准有以上多种涵义，但无论如何，它都首先被看作是一个质量标准，一个衡量过程能力水平的标准，Sigma值愈高，意味着过程能力愈高，产生缺陷的概率愈低，过程的YFT愈高，则产品质量愈高。Sigma与过程不良率PPM及过程首次通过率YFT间的对应关系表1-1：表1-1 Sigma与PPM&YFT的对应关系Sigma PPM YFT 不良状况 2 308537 69.15% 减少约5倍减少约11倍减少约26倍减少约68倍 3 66807 93.32% 4 6210 99.38% 5 233 99.9767% 6 3.4 99.99966% 评价：6 Sigma比Sigma好20000倍 从表1-1可看出，当Sigma从一个水平提高到另一个水平，缺陷会按指数规律降低。 论 6 管 理 法 前 言 6（六西格玛或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略九十年代初在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的6质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（Texas Instruments）和联信公司（Allied Signal）后与霍尼维尔（ Honeywell ）合并在各自的制造流程全面推广6质量战略，随后获得极大成功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GenerElectric Company）。该公司自1995年推行6管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6提升到1998年的16.7。6管理模式在摩托罗拉和GE两大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行6管理，从而在全球掀起了一场“6管理”浪潮。而6也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用6的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施6的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向6进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将6战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司A等也成功的采用6战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以6已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用6的方法来改善政府服务。 一、什么是6管理法？1.关于6： “6”即六西格玛，（Sigma）是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差（），举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个。如果该航班的准点率达到6，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说， 3表示有99.73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6则要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品，即3.4DPPO（DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少）。这里有一个计算公式，即DPMO总的缺陷数/机会。如果DPMO是百万分之三点四即达到99.99966的合格率，那么这就叫“6”。与DPMO的对应关系如下所示： “6”读作“6西格码”，也称为6个标准差，是一项以数据为基础，科学的、系统的、追求几乎完美无瑕的企业质量管理方法。“6”以提升品质为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系。值越高，工作方法及流程的缺陷越少。在以缺陷率计量质量特性时，用“s”测量缺陷率，水平与缺陷率的关系如下图所示。 图：水平与缺陷率的关系 我们可以举个详细的例子来看看不同值之间的差别。也就是说，当企业提升一个值时，其效果将是十分显著的。26的定义 关于6管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6的定义： 管理专家Ronald Snee先生将6管理定义为：“寻求同时增加客户满意和企业经济增长的经营战略途径。”6管理专家Tom Pyzdek：“6管理是一种全新的管理企业的方式。6主要不是技术项目，而是管理项目。” 我们可以把6管理定义为：“一种提升客户忠诚度并持续降低经营成本的综合管理体系、发展战略和管理方法，并借助于统计、IT、流程等技术与工具来实现其发展战略。” 36与全面质量管理（TQM）及ISO9000之对比 6与全面质量管理（TQM）既有一些共同点，又有很多不同之处，这两者的具体比较如下表所示：在一次“6成果展示论坛”上，质量领域的专家一致认为，6管理是全面质量管理的继承和发展，6与ISO9000之间没有截然的鸿沟。关于6管理和全面质量管理及ISO9000的关系，主要表现在以下几个方面： 1）6管理是领导承诺的TQM。企业决策者的职责，在于确立公司的经营战略，并推动企业实现通过有效的持续的质量改进取得效益、获得长期成功的发展。因此，扎实有效地推进6管理，领导者就需要象Jack Welch那样疯狂参与、庄严承诺。 2）6管理是财务驱动的TQM。6管理的核心特征是：高客户满意度和低资源成本即“经济性”。6管理强调从整个经营的角度出发，而不只是着眼单个的产品、服务或流程的质量，并且要将注意力同时集中在客户和企业两方面，最终应该体现在财务结果上。6管理的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。所谓降低风险，一方面是指降低客户购买产品或服务的风险；另一方面是指降低产品或服务提供者即企业的风险，包括在质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素等方面所表现的财务业绩。 3）6管理是客户参与的TQM。在6管理中，以客户为关注焦点是根本宗旨。6管理业绩的测量从客户开始，来确定6管理的项目，因此，6管理的改进和设计是以对客户满意和流程增值所产生的影响来定义的。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域迫切需要得到改进，然而我们所拥有资源的有限性又决定了我们必须分清主次，将重点放在那些客户最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是“客户质量关键特性”。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候，不能只从自身出发，专注于企业内部而忽略外部的客户，而应该将客户的需求始终伴随着项目开展的全过程。 4）6是“后ISO9000”的突破改进。ISO9000质量管理体系的八项基本原则，都可以而且应该在6中得到体现。作为合格评定的ISO9001标准，其目的与6管理的目标显然不同。6管理是一种长期的经营管理战略，通过运用一整套质量管理的思想、体系、方法和手段，进行有效的、系统的“测量、分析和改进”，而且更强调突破性改进。 5）6是落实ISO9004的具体途径。作为指导组织实施持续改进的ISO9004标准，其中包含了很多与6管理相同的要素。6为落实和实施ISO9004提供了有效的途径和具体的方法。 6）6强调的是波动。而TQM所关注的是均值，但均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题。6的核心是通过运用系统措施寻找降低和控制波动的方法，从而开拓了质量管理的空间和领域，使质量管理迈进了新的历史阶段。6过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进（improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC流程实施6管理。 由于6管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量