金牌班组资料.docx

青春无悔，奋斗不止-产品制造十部综合组综合组全组现有30人，党员2人，团员24 人，平均年龄25岁，在班组长杨定友的带领下，无论是从班组建设、新员工培训还是4002库位的管理，每一位员工都把自己当成班组的建设者和管理者，严格按照规章制度完成各项生产任务，始终努力向目标前进。汗水见证成绩，在大家的共同努力下，综合组先后荣获2010年部门技能大赛团体知识竞赛一等奖、2011年技能大赛工间操团体一等奖、2012年公司优秀生产班组、班组长获得十佳优秀生产员工称号，2012年该组负责推行的QCC改进项目经湖北省评审后推荐参加2013年中国质量协会组织的全国QC发布赛。这一项项荣誉绝不是某一个人的功劳，而是全体综合组人的集体智慧和努力的结晶。接下来就从班组管理、新员工培训、4002库管理来见证我们的成长阶段。班组管理见成绩综合组的成立，来源于2010年返工组的更名，那时候的返工组，除了承担日常产线的返修任务，才刚刚开始接手4002库的库存管理以及模块不合格品的返修。没有任何前人经验可以借鉴，只有靠我们自己去将面前繁琐的工作进行分类和细化。为了能够理清思路，及时的完成工作目标。我们用目标分解的方式进行工作职责的划分，首先将整个班组的管理按照业务分为三大块，指定责任人，然后按管理职责细分到现场管理，分工协作管理，绩效管理和看板管理等班组管理机制，针对不同的工序，执行分组管理，按月将组内的目标KPI分解到各个小组，然后从上至下逐级分解目标到每个人，让班组内的每个员工都很清晰自己的工作任务。同时我们针对班组生产过程中出现的问题成立QCC小组，并贯穿PDCA的管理方法持续改善，为班组日后的建设奠定了坚定的基石。经过大家对目标的理解和执行，2012年度获得部门班组年底排名第一。（每月对各班组产量，质量，现场管理各项得分进行考核排名，排名第一的班组得分为班组总个数，以此类推，此得分截止2012.11月份）。组员技能培养：改变过去专人专岗的制度，倡导“一人多岗，快乐成长”的氛围，并有计划，多渠道的组织组员练兵，培养复合型人才，降低因人员流失对有效产出造成的波动。并打造全员管理事事有人管，人人有事管，促进组员全面发展。2012年器件综合组改进项目2个，合理化建议1个，班组内优化项目9个；新员工培训增动力2011年6月-2012年6月，53%的新员工流失率，严重影响部门的产能规划，同时大幅度的提高的部门的培训成本。2012年7月，综合组在新的起点上又接到一个艰巨的任务承担部门新员工培训工作。为此，综合组特成立了QCC小组，分析目前现状，找到问题的根因，然后制定对策，通过学习不段的优化流程，固化制度，明确培训各阶段的考核标准等，建立同轴新员工培训体系：主要包括岗前培训和上岗培训。其中各类培训内容文件27个，各类培训表格11张。在岗前培训中建立了培训淘汰制度，每一个培训阶段都建立考核制度，实行优胜劣汰的培训模式，目的是不让滥竽充数之人流向产线，浪费公司资源。在上岗后的培训过程中，实行实习期间全程跟踪反馈，并针对跟踪问题进行协调处理，尽量减少因新员工问题对有效产出和产品质量的影响。在我们共同努力下部门员工的流失率下降了18.8%，流失天数下降了36.96%，过程质量提升了80%，结果质量提升了6.61%。通过这种循环反馈的机制，我们的新员工管理取得了显著成绩，作为培训承办方每一个综合组人都觉得信心大增，为接下来的工作增加无限动力。库存管理显实力由于历史原因，2011年接管4002库管任务时的综合组面临很大的困境，堆积如山的不合格品，用大纸箱、大盒分散放在几个小储物间里，没有具体的数量，没有产品的分类说明。接到任务时要在短短的数月里将产品明细数量、不合格明细原因等全部盘点清楚，与此同时还要开始增加接手外协和模块退回的不合格品，一时间光处理这成千上万的器件就需要耗费全组60%以上的精力。为了达到目标，在初期盘点阶段，综合组的每一个人都加班加点的核算实物数量，同时由组长和几名主要负责员工开始建立初期的账务明细。就这样一点一滴的努力，4002库初期50多万的实物就是这样在我们员工的手上盘点出来。经过这次的痛苦盘点之后，大家都深切感受到要管理好这样一个庞大的仓库光靠人力这样手工盯促的方式去实现几乎是不可能的，那样将会耗费大量的人力和时间。于是综合组开始思考如何管理这样一个庞大的库存管理。起初大家只是制作了若干逻辑关系清晰的表格进行实物的管理，后来发现数据量的庞大、业务的繁杂，现有的方式已经完全不能满足这种需求了。仅2012年进库不合格品数量就高达120多万支，金额高达5000多万，同时当年及时处理了100万只。如此庞大的库存，单凭以前的运行模式是不可做到的，为了能平衡4002库的管理，从公司高层到各相关部门都付出了很大的努力。其中的艰辛，相信参与的人都深有体会，下面从几个方面简述一下通过我们的学习为4002库做了些什么：1. 2012年的不合格品数量是2011年的2倍以上，通过班组管理人员的努力将流程合理化，制度化，规范化，清理不合格品的人数减少至2011年的一半。2.有效产出的价值（返修合格入库器件的价值）是去年的2倍以上，返修的人数仅去年的三分之二。3.对账机制：对EXCEL的学习建立了系统的对账机制，让6个错综复杂的来源和4种消耗方式间相互关联，给各相关人员建立了资源共享，异常提示等功能。大幅度的减少了工作量和错误率；4.实物盘点：对账机制的建立让盘点误差率大幅度的降低，盘点也不再是件让人伤神的事情：通过各种艰辛和努力，最终我们的库存管理精细化工作得到了制管乃至高管的充分肯定，盘点误差率从原来的30%以上降至如今的0.1%以内。时间段需求人数需要时间误差率过去多人天现在人天0.1 回望过去的奋斗历程，虽然从返工组到综合组这种跨越式的转变让我们取得了不错的成绩，目标也逐一实现了，但这不是我们永远的目标，只可做我们更加努力的助力器。过去我们班组从有效产出，质量，现场，班组人员管理，创新改进等方面着手，整个班组面貌焕然一新，但是PDCA是没有终点的循环，未来的流程，制度，规范，系统等到是没有最好，只有更好，我们要全面开展QCC改进，建立激励机制，按能力、业绩及贡献考核员工，在成绩面前人人平等。自上而下的优化组织结构，使之适应班组和部门的发展目标，我们要深入地去理解班组的文化建设内涵，有效、无私的支援是低成本实现目标的最优管理，使资源充分发挥效能，逐步启发大家共同奋斗的信念，并约束组员按规定执行。对于生产型的班组，可能每天都面对的是繁重的生产任务，如果要寻找改变的机会，大家就需要坚持不懈的学习