以市场链为纽带的业务流程再造.doc

海尔基础管理案例 HR/BM004王颖民 邹习文 李瑞友摘要：自90年代美国管理学家哈默和钱皮提出业务流程再造理论后，在世界范围内掀起一场流程再造的革命，虽然理论界和企业界对其的研究倾注了大量的人力和财力，但再造更多的还是停留在理论的研究上，还缺少有说服力的成功经验和模式，海尔在这方面实现了“由理论走向现实”的飞跃；同时，在中国即将加入WTO之际，如何提升我国大企业在国际市场中的竞争力，对于我国企业迎接WTO挑战和机遇具有重要意义。海尔1999年开始实施的市场链与业务流程再造模式在上述二个方面都有很好的说服力和代表性，本文是在笔者深入调查海尔管理创新系统的基础上，就海尔市场链与业务流程再造的经验进行总结和实证研究。 苏慧文海尔管理变革市场链与业务流程再造 32一、 海尔集团概况16年前，从一个亏损147万元的企业，青岛电冰箱总厂便开始了其创业之路。引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；16年后，外国人知道在中国有家企业Haier,产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，在短短16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从强到弱、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1万多个规格品种的家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了400多万台海尔家电。海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：2000年当年海尔实现全球营业额406亿元，如果以海尔现在一天的营业额与84年的相比，现在的一天相当于84年的40年；16年前，工厂亏空147万元，濒临倒闭；1995年以来累计上缴税收52亿元，不仅职工发展到了3万人，而且直接拉动就业人数20多万人；1984年只有一个型号的冰箱产品，目前拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，大多数家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，16年间，海尔的无形资产从无到有，2000年海尔品牌价值评估为330亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；在国外，海尔以建立了38000多个营销网点，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。16年艰苦创业与拼搏就是为创出中国的世界名牌，16年的创业之路也搭建起了一个国际化企业的发展框架；这个国际化企业发展框架就是一个有竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。目前海尔在全球有贸易中心56个，设计中心15个（其中在海外有8个），工业园8个（指生产三种以上产品、占地600亩以上），工厂46个，服务网点11976个，营销网点53000个。其中国最大的工业园在美国南卡州。目前海尔品牌在国际上已经有了很强的号召力，在全球拥有一支3000多名海外海尔经理人队伍，海尔产品的高质量和海尔人对市场的响应速度吸引了越来越多的优秀经理人加盟海尔。如果你在欧洲、在b美国、在中东、在东南亚等地看到戴着海尔领带的外国人，那或许就是海尔在海外的经理人。16年前，海尔名不见经传；16年后，海尔美誉飘香：美国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。2001年第二期美国家电(Appliance Manufacturer)杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。近年来，海尔首席执行官张瑞敏应邀先后到美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）讲授海尔管理，海尔已经有三个管理创新的案例进入哈佛大学、IMO、INSEAD管理学院的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。2001年4月，张瑞敏首席执行官还应世界最权威的沃顿商学院以及哥伦比亚大学之邀前往讲课。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉1999年12月7日，英国金融时报；评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到建立“市场链”，海尔已经从16年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。回顾海尔16年的发展，在管理创新上经历了从TQM（19841991）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法，如图1所示）、“吃休克鱼”方式的企业重组（19921998）到现在以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。海尔认为企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力（即基础管理），没有止动力肯定下滑，仅有止动力，也不一定发展，发展需要一个上升力（即创新）。OEC管理法就是要根据市场竞争而不断提高优化目标来不断强化基础管理。所谓的OEC即：O-overrall（全方位）、C-control&clear（控制和清理）；OEC管理法的主要目的是“日事日毕、日清日高；人人都管事、事事有人管”，以求达到把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最底程度。F1F2F阻F1为止动力F2为上升力图1：OEC工作法自1998年10月份海尔开始实施的国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化海尔的效率和效益，大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果，1999年销售收入比1998年增加100个亿，2000年比1999年增加138个亿，在经营规模比较大的条件下，实现了倍速发展。创新产品定单住处流为中心全球用户资源网络全球计算机信息网络海尔是中国物流管理觉醒第一人物流全球供应网络再创新订单 二、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景1、提出以“市场链”为纽带的业务流程再造是企业发展战略及人员素质提高的需要海尔集团自84年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（19841991）、多元化战略（19921998）之后，在1999年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业，进入世界500强。1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了话企业的三条标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提出企业必须完成三中转变，一是从职能结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。企业要实施国际化，首先必须是每个人的国际化，而目前与世界500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。因为随着企业规模的速度提高，员工队伍将不断扩大，经营领域将不断扩展，使员工整体素质保持与企业发展的同步增长，就成为海尔创世界名牌的一个最难题，所以海尔集团认为：海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。企业对内外有两个方面：企业对内是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户要求及潜在需求。把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时满足顾客的个性化要求，谋求倍速发展，提升企业的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员工，使每一个员工把这种压力变成动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，聚集出企业的整体活力，“市场链”就是基于这种管理背景提出来的。“市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题。由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造责任心。2、是保持企业持续创新的发展速度的需要海尔经营国际化面临的第二个问题就是如何回避“大企业病”的发生和流程效率与国际化企业接轨。发生“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难，因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病，由于其自身的结构上缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地。许多大企业不同程度地患上了“大企业病”，在中国就有所谓的“200亿现象”，就是说原地踏步或者反而逐步走向衰退，很难在往前发展，“大企业病”的产生大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。那么海尔在1998年销售收入已达到168亿元，按照海尔过去的发展速度，很快就接近200亿元，所以为了克服和回避海尔患上“大企业病”，同时整合新经济带来的电子商务的优势，就必须在管理上事先设计，谋定而后动。按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新，在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下提出了在整个集团范围内的业务流程再造。业务流程再造的核心是从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和避免“大企业病”的发生。综上所述，21世纪是新经济时代，是个性化需求为主导的时代。因此要成为国际化企业，客观上要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求。个性化不是一句空话，没有企业业务流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工创新力和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于提升业务流程响应市场的速度，提升员工责任心和创新能力。0EC平台市场链平台台本土化平台500强目标 三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的定义与作用（一）以“市场链”为纽带的业务流程再造的定义与作用 海尔以“市场链”为纽带的企业业务流程再造主要是指以海尔文化和OEC管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链。”“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要特征具体特征有以下几个方面：1、以“定单流”为中心：商流本部从外部客户获得定单开始，以完成客户定单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“定单”，通过内部“定单”的履行达到完成终端客户的定单目标，流程之间以定单为凭据，形成市场契约关系。2、以流程再造为核心：流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。3、以SST为手段：SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的集成，其中跳闸是指在定单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。4、以企业文化和OEC管理为基础：OEC管理贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部“定单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速完成“定单”的各项内容。5、以追求顾客满意度最大化为目标：通过“市场链”，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离，每一个都能感受到市场的压力。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。6、价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务的“顾客”来支付。SBU小组活动现场。哈,看咱们的SBU小组威力有多大四、以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要内容与做法主要过程与做法依次包括理论依据和创新观念的确立、构建内部业务流程及其经营关系、支付流程与核心流程的市场链整合等三部分。（一）理论依据和创新观念的确立1、海尔企业源头论和SST观念的确立海尔“企业源头论”认为：员工是企业的源头，源头的活力是企业活力之源。过去在计划经济下有一种观念叫“大河水小河满”。这种观念在市场经济下却助长了员工吃大锅饭的思想，员工会认为企业就是一条大河，取之不尽，用之不竭，所以产生一种依赖，反而压抑了员工的积极性。海尔集团结合海尔的实际情况将这种观念进行了创新，海尔认为企业还是大河，员工不是小河了，而是大河的源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。如果员工对企业有忠诚度和责任心，就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力；小河是用户，哪条大河里的水好喝，它就会到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这种回报是对市场份额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使员工喷涌有新的动力。因此最关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，这条河才能保证永不枯竭。这就是海尔集团提出的“源头论”。既然源头是关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立起一种用户与源头相互咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环的良性循环，所以“源头论”的提出为“市场链”机制的产生奠定了思想基础。同时在全体员工确立索酬、索赔和跳闸观念。过去人们都这样认为，只要正常出工，不管工作的质量如何，企业都应该发工资，而依据海尔的源头论，认为员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不但拿不到报酬，而且还要被用户索赔，无论是岗位也好，流程也好，如果即没有达到索酬，也没有被用户索赔，那么有利益相关的地三放就出来闸出并解决问题，这就是跳闸，即形成一种观念，每一个人都有一个市场，每一个人都有与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。在这种经营的主体，形象的讲，就是“人人都是老板”。在冰箱生产线上有一返修线是用来发现并修理在线不良品的，我们未实施市场链之前，由于生产线上的人对质量负的责任小，从而造成返修线的操作工工作负荷很高，工资很高，而生产线上的不良品仍源源不断流入返修线，后来我们实施了SST市场链，即返修线上的人员现岗位没有工资，他的工资就是向造成不良品的人员索赔而来，后来我们的返修线几乎一直是闲置，且不再设专职的返修工了。尚素贞是海尔山庄的一名普通的管理人员，自实施SST市场链后，她能将山庄内的每一名人员链起来，建立起与个人工作目标、绩效相挂钩的市场链，能有效地经营自我。去年10月的一天一名英国夫妇带一个孩子吃饭时不小心将茶水洒在孩子的身上，由于这一对夫妇专心照顾孩子忘记了吃饭，尚素贞她们主动将做好可口的面条送到这对夫妇的房间，并带去了烫伤药，这对英国夫妇感动不已，一再表示下次到青岛还要住海尔山庄，而按以往她们完全没有必要这样做。2、业务流程再造理论和新流程观念的确立传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每一个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，显然传统的职能型结构已不能适应新经济下企业发展的要求，而流程型结构他强调以首尾相连的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，没一个流程都有直接的“顾客”（是指内部顾客和外部顾客），为顾客提供最直接的服务，流程的行为“直接做”，而不是等待向上级请示后在做。业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。依据业务流程再造理论的思想确立新流程观念，即它是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程。这种观念的确立经历了三个阶段，从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程再造。如下图3所示：项目（产品）管理总裁职能经理研发营销财务采购图2：纵向一体化结构及矩阵结构示意图纵向一体化直线职能式：初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。矩阵结构以项目小组为主，易于攻关，但与职能矛盾太大。 横向网络化使每个部门、每个员工都面对市场变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客至上。海尔文化、OEC管理是实施市场链的基础创新定单实施的开发支持流程保证已有定单实施的基础支持流程（3R）（3T）OEC海尔文化R&DHRCRTCMTPMTQM获取定单 全球用户资源全球营销网络全面预算系统定单信息流商流海外推 资金流全球供应链资源创造定单产品本部产品事业部执行定单全球商流 物流物流本部JIT定单加速流全球采购配送网络3R*创新定单的开发支持流程-R&D：技术开发和研究,-HR：人力资源开发-CR：内部市场链关系管理3T*实施与执行定单的基础支持流程-TQM：全面质量管理-TPM：全员设备管理TCM全面现金管理图3：海尔市场链同步流3、负债经理理论和负债经营观念的确立美国管理学家德鲁克认为：管理工作越来越象“推销”工作，推销的时候我们不能说“我们要什么”而是问对方要什么？价值在哪里？目标在哪里？所认定的绩效为何？因此无论理论上或务实上出发点都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出发点应该放在结果的定义上；不是“管理”人而是“领导”人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。那么如何更进一步地使每个人的长处和知识都得到发挥呢？海尔就此提出了负债经营的理论，认为每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，因此可以把企业将你管辖范围内的所有资源提供给你作为你的负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，当然就应该自己掏钱索赔，这就是负债经营的观念。因此作为管理者首先必须明确自己的负债是多少，外部提供了多少资源你就有多少负债，通过竞标的形式让更有能力的人上岗；其次利用资源和信息共享形成外部创新的空间，让负债人通过创新进行资源在增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的资源作为完成更高的目标的基础，自己为自己不断的提供新的资源，激发自我创新的动力。负债经营观念是SST观念的进一步升华，也是海尔在实施市场链过程中不断探索和修正的结果。负债经营观念的确立使海尔成立一个“赛马场”，每一个员工都要通过“赛跑”来看是否有能力，来体现和追求自己的价值，才能达到经营自我、不断地挑战自我、战胜满足感、实现不断地超越自我的境界，催生着海尔永远处在创新的轨道上。A矫正措施B规划（工程设计）D执行（生产制造）C查核（检验测试）全面质量管理：抓观念砸冰箱形成PDCA循环OEC工作法O：overallE:every(one/day/thing)C:control&clearF1F2F阻F1为止动力F2为上升力日事日毕日清日高市场链负债经营图每个员工都是经营自我的创新主体目标创新兑现 工资流定单 商品流 订单流SST与增值部分挂购负债经营市场是上级资源增值的资源资源图4：海尔集团三个战略阶段管理创新示意图当然负债经营观念的确立是在一定的管理基础之上，这个基础就是OEC管理如图4所示。（二）组织结构调整和内部业务流程整合1、组织机构调整组织机构调整以前，海尔集团因为传统的事业部制结构，集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部，各事业部内分别设有资料、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它和事业部下属职能处室是传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构，可用图2形象的表示出来。1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整，第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。如图5、图6所示：海尔集团财务中心技术中心人力中心文化中心营销中心规划中心保卫中心法律中心冰箱电工本部洗衣机住设本部空调电子本部信息产品本部冰柜电热本部技术装备发展部国际商社三菱重工海尔武汉海尔空调事业部超市事业部电热事业部图5：流程再造以前组织结构图注：该图为事业本部制结构图。上面是八大职能中心，它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系，产品本部和事业部是行政隶属关系，产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。该图事业本部以下结构仅以空调电子本部为例展开，其它雷同，在此省略。企划处资材处销售公司财务处劳保处法律办科研所质管处设备处检验处人力资源开发中心保卫中心法律中心规划发展中心技术中心文化中心制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部物流推进本部商流推进本部海外推进本部资金流推进本部顾客至上空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔支持流程职能中心产品本部核心流程推进本部海尔集团图6：流程再造后的组织结构图2、流程和支持流程内部的子流程的建立海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业本部制的组织机构进行战略性调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D研发、HR人力资源开发、CR客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM全面预算、TPM全面设备管理、TQM全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。如图3表示。这个开放的系统将外部市场的压力传递给企业的每一位员工，使每一位员工把这种压力变成工作动力，最大限度地把每位员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标，即：质量零缺陷、服务零距离、流动资金零占用，下面用图表（图79）的形式来说明海尔三个零的目标。商品管理人员设计制造采购环境质量改善室测量、分析和改进为满足倒形投放的并行工程的资源整合商品 投放输入输出商品实现顾客需求顾客满意顾服信息海尔文化OEC图7：海尔集团质量零缺陷过程方法模型图质量零缺陷质量零缺陷体系持续增高管理职责不断改善 配送系统开发高附加值商品：基本模块+可选项柔性制造实现B2X定单满足定单需求分供方网络创造客户需求营销服务网络顾客需求图8：海尔集团服务零距离过程方法模型图服务零缺陷服务零距离的定单流系统的持续提高定单实现支持系统OEC+计算机辅助SST创造有价值的定单基本定单+可变项商流/海外推物流同步BOM及时 及时 送货采购 配送 到户JIT JIT JITB2B产品部B2X海尔文化OEC不断改善产品部零运营资本物流商流海外推？天？天？天？天 亿/日付 亿/日收亿/日付 亿/日收 亿/日收亿/日付 亿/日收亿/日付 亿/日收图9：海尔零运营资本过程方法模型图核心流程内部子流程的建立：（以商流为例进行说明）：商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线和区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部和广告部为支持流程的横向网络化结构，如图10所示。在商流的核心流程当中产品线主要负责市场“订单”的获得和产品的直销工作；市场 部主要负责营销渠道的建设和管理；区域线主要负责商业单位“订单”执行及回款的控制。在商流的支持流程中，企划部主要负责“订单”的分解及商流的总体规划；广告部主要负责集团广告的策划和媒体管理。图10：商流内部流程网络图整合外部资源定单信息流企划广告企划广告产品线区域线市场资源部企业文化OEC用户需求订单满足用户订单贷款同样，物流内部也建立采购事业部、储运事业部、配送事业部：采购事业部业务流程主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件。并对分供方进行管理。2储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用。配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接配送到产品事业部的生产线上，同时，把产成品配送到客户手上。产品事业部也在其内部建立从予装、发泡、总装到成品的制造业务流程。（以冰箱事业部为例）支持流程内部子流程的:建立：（以人力资源部中心为例）人力资源开发中心内部设立生产效率组、市场效率组、培训部。这样人力资源开发中心内部形成以生产效率组和市场效率组为核心流程，以培训部和中心人力主管为支持流程的内部业务流程。生产效率组长和市场效率组长分别通过现状的调查研究，从“市场”（生产效率组的“市场”指各产品事业部，市场效率组的“市场”指商流、物流、资金流）获得需要提高效率的定单，将定单传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成定单，满足顾客需求，从而获得报酬，这样就形成人力资源开发中心的核心流程。在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保险主管和人事主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管理员需要从培训部哦的培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主管和培训部为主的支持流程，即：人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程、管理效率业务流程、培训业务流程。图11：人力资源中心内部流程图整合外部资源中心主管培训部部中心主管培训部效率组人事分配培训人力主管企业文化OEC事业部的需求满足事业部订单酬劳创新的模式同样，企业基础建立了能源保障业务流程和设备管理业务流程：能源保障业务流程主要负责集团能源和动力供给的服务工作。设备业务流程主要负责集团设备采购、安装、预防、维护和维修的服务工作。资金流建立资金流入、资金流出、会计核算、资产审计等四个业务流程：资金流入业务流程主要处理商流货款的回收资金流出业务流程主要处理物流分供方的货款支出会计核算业务流程主要处理日常财务管理、财务核算、内部结算、物耗控制、筹资、用资管理；资产审计业务流程主要处理集团资产质量的管理、集团效益审计及内部财务审计。研发流程根据用户新的需求设计开发新产品及超前技术开发储备。全面质量管理流程主要负责零部件入厂检验、产品质量管理、过程检验及产品的出厂检验和试验其它的诸如法律、保安、规划发展、信息管理、企业文化都要各自建立完整的业务流程。3、流程的岗位负债经营机制的确立流程的岗位负债经营主要是解决员工创新活力问题。流程再造前，海尔员工工作行为是围绕着OEC管理标准完成企业下达的目标任务，工作的动力就是上级下达目标，目标完成了，动力也随之结束了。如何进一步提高效率和工作目标是管理者的事情，员工只需要执行就可以了。就其机制本身没有产生进一步创新的动力和活力。这样就不能及时响应快速变化的市场需求。流程再造后，不管是管理者还是普通员工，都直接面对用户，员工工作行为不仅仅只是对上级负责，更重要是对用户负责，并且只有顾客满意了，最终上级才能满意，而顾客满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工必须不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。负债经营的过程首先确定负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值目标，通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签定负债经营合同，明确SST标准，创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，最后达到资源增值的目标。负债经营思想可以用下图表示。通过竞标找出主休每个员工都是经营自我的创新主体工资流兑现 工资流订单 商品流 订单流目标奖励增值的资源资源图12：市场链负债经营图以下仅列举几个主要流程之间的内部价格体系的建立，其它流程之间价格体系雷同。产品事业部与商流的价格体系是根据整合前产品事业部的销售费用占销售额的比例作为基数（以后根据上年度销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购价=产品市场价格*（1折扣比例）。产品事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例。核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价*（1-折扣比例）。设备公司与产品事业部的内部价格体系是根据整合前，产品事业部采购设备、维修设备所消耗的费用作为基数（以后根据上年度的采购费用作为基数，）然后双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作为设备公司应得的报酬。人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方经过协商确定一个比例和基数相乘得出的数额，作为人力中心应得的报酬。研发公司与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然合双方经过协商确定一个比例，和基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。5、流程和岗位的业绩；评价体系和价值分配体系“市场”工资模式满足客户需求的产品应发工资流工资总额100元计划定单100万元定单流客户市场市场经理市场经理备货经 理生产商 务经 理制 单运出工资总额货物运出代表外部效果50%30%20%100万元定单150万元定单100万元产品150万元产品运出85万元产品运出150万元产品假设图13：业绩评价与分配体系流程再造前后业绩评价和分配体系截然不同，以海外出口举例如图14所示。我们假设以100万元的定单计划。对应酬劳为100元的定单流为例，来描述整合前后的流程（岗位）业绩评价体系和价值分配体系的变化。计酬用职能管理方法计酬100*50%=50元 100*30%=30元 85*20%=17元150*50%=75元 150*30%=45元 150*20%=30元97元150元用流程咬合方法计酬50元 80-50=30元 85-80=5元70元 120-75=45元 150-120=30元85元150元假设完成100万元定单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作中主要依据海尔集团的计较联酬和点数工资方案中各岗位之间的计较或点数关系确定）。市场经理从市场获得了100万元的定单并把定单转化到备货经理；备货经理根据定单计划完成100万元的备货；但是商务经理却由于自己的原因只完成85万元的定单出运。在整合前三人的收入分别为：市场经理100*50%=50元；备货经理100*30%=30元；商务经理85*20%=17元。合计企业支出97元工资，但是根据100万元定单对应100元的关系，根据实际市场效果企业只应支付85元的工资，也就是说企业在这种评价体系和分配体系下多支出12元的工资。在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理向备货经理提供100万元的定单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理提供100万元的货物，商务经理应该支付备货经理80元酬劳；商务经理向市场出运100万元的货物可获得100元的酬劳。根据以上的关系，商务经理实际出运85万元货物，应该获得85元酬劳，购买备货经理100万元的货物用掉80元，实际获得酬劳5元；备货经理得到80元酬劳，购买市场经理的100万元定单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳，但如果其抢的定单多于计划的定单值，则其相应的报酬也将越多。如图14所示。这些复杂的计算办法全部作成软件，市场经理市场经理实得50元备货经理商务经理市场经理备货经理得到80元，需拿50元做为当初购买市场经理100万元定单的酬劳，商务经理实得30元商务经理获得85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元定单的产品，商务经理实得5元 根据实际产生的市场效果，企业支付85元酬劳市场经理实得75元备货经理得到150元，需拿出75元做为当初购买市场经理150万元定单的酬劳，商务经理实得45元商务经理获得150元酬劳，其中需拿出120元用来支付当初购买备货经理150万元定单的产品，商务经理实得30元根据实际产生的市场效果，企业支付150元酬劳图14：酬劳流示意图利用计算机来计算每个人的酬劳，资金流推进本部把实际的出口创汇额输入计算机、企划部门把产品的产量输入计算机，各岗位得到的酬劳便自动生成。我们把这种评价体系和分配体系形象的称为“市场”工资模式。6、OEC作为业务流程的基础管理OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。OEC的核心是体现在每一个岗位、每一流程都有一个3E卡。总之上述六个方面的实施都离不开OEC管理。7、SST为手段建立流程之间、岗位之间的经济利益关系流程之间的SST关系（以下仅举几个主要流程之间的经济利益关系，其它流程之间雷同。岗位之间的经济利益关系的建立和流程之间SST关系相类似，在此不再介绍。如下表所示：类别工作目标索酬（S）索赔（S）跳闸（T）物流与产品事业部1、产品事业部每年10月20日下达年度计划，每月15日下达月度计划，每周四12点下达周计划2、物流根据计划进行物资采购并配送货物到位，保障生产，供货保障率100%物流按照计划的目标送货物到工位，产品事业部按照约定的价格向物流支付货款1、产品事业部下达计划拖期，按照合约物流向产品事业部进行索赔 2、物流送货不及时导致产品事业部停产，产品事业部计算停产的损失，按照合同约定向物流索赔生产能力平衡与实施对策不能按时完成、供货能力不足、供应商供货网络混乱、库存储备超标等情况出现，跳闸资金流与物流1、 应付闸口：执行三个月付款原则，账目清晰，执行日付款规定，降低材料价格2、 应收闸口：执行应收账款当月到期宽的日收款，加速资金循环3、 税收闸口：降低企业整体税负率，争取政策，减少资金流出，依法纳税4、 资金闸口：保证合理的生产经营资金需要，降低资金使用成本5、 其他：培训、咨询、会计核算、财务分析、会计监督等代理1、 对整合前的财务进行核对，每对清一户向物流索酬2、 对整合前的应收账款每对清一户，按照标准向物流索酬3、 减免税额的50%作为资金流的索酬4、 按照标准收取部分筹资费5、 按照销售收入进行一定额度的项目效益分成1、 预算内有款不付、超期入账的，物流按照标准向资金流索赔；物流发票延迟、预算外付款，资金流向物流索赔2