福建省高校后勤社会化改革模式的思考.doc

福建省高校后勤社会化改革模式的思考王炳庆,郑文谦作者简介:王炳庆(1954 ) ,男,福建泉州人,泉州师院副院长,副教授;郑文谦(1955 ) ,男,福建泉州人,研究员。(泉州师范学院,福建泉州362000)摘要:高校后勤是高等学校的重要组成部分。几年来,我省各高校在深化后勤社会化改革进程中,创造了多种后勤社会化改革模式。本文对我省高校后勤社会化改革三种主要模式进行了分析,探讨后勤社会化改革三种主要模式中存在的有关问题,并对深化我省后勤社会化改革提出了若干建议,以期抛砖引玉。关键词:高校后勤;社会化;改革模式高校后勤是高等学校的重要组成部分,对教学科研等事业发展起着重要的保障作用。高校后勤改革是高等学校改革的重要方面,可以说,如果高校不能建立起一个精简高效、依托市场、费用低廉、保障有力的后勤体系,就无法保证高等教育改革的成功。一高等学校后勤按一般分类,包括总务后勤、基建管理、物资管理等方面1 蒋景华,卜电和. 高等学校后勤管理M . 北京:北京大学出版社,1995.。总务后勤管理,也叫生活后勤管理,是师生员工在校生活的重要保障工作,主要内容有:师生员工吃、住、行方面的生活服务和管理;水电暖的正常供应;校园环境、通讯设施、医疗卫生保健工作;托儿所幼儿园的管理以及招等所、餐厅、浴室、理发室、商店、书店等商业设施。1999 年11 月,全国高校后勤改革工作第一次会议在上海召开。在此次会议上出台了关于进一步加快高校后勤社会化改革的意见,第一次明确提出了“力争用五年的时间基本完成后勤社会化改革”奋斗目标。2000 、2001 、2002 年底全国第二、三、四次高校后勤社会化改革会议分别在武汉、西安、北京召开,武汉会议基本改变了“一校一户办后勤”的旧格局;西安会议重点解决了靠涨物价推动改革的错误倾向;北京会议在总结经验的基础上提出“后勤社会化”是一个过程,要在实践的过程中不断修正和丰富2 王守军. 高校后勤改革理论探索M . 北京:清华大学出版社,2005.。自2000 年经国务院转发教育部等关于进一步加快高等学校后勤社会化改革意见的通知开始,高校后勤社会化改革在全国进一步推行。高校后勤社会化就是将高校后勤服务工作纳入社会主义市场经济体制,建立由政府主导,社会承担为主,高校实施规范管理和后勤服务保障体系的改革;通过对内部管理体制和运行机制的改革,增强高校后勤自我完善、自我发展的能力,将高校后勤服务逐步融入到社会服务的体系中;在政府的主导下,充分依托社会的力量,积极利用社会的资源,不断扩大服务范围,提高服务质量,为高等教育改革、发展与稳定提供与之相适应的优质高效的后勤服务。6年多来,我省各高校在深化后勤社会化改革进程中,创造了多种后勤社会化改革模式。二高校后勤社会化改革的模式,是指高校后勤实施社会化改革的组织管理体制形式。几年来,我省各高校按照“实事求是、逐步推进、讲求效益、量力而行”的原则,根据当地经济社会发展水平及各校发展的规模,因地制宜,建立起多元、灵活的高校后勤社会化改革模式。根据调查,我省高校后勤社会化改革按照管理体制来划分主要有以下三种模式:1 、“一甲一乙式”,我们把它称之为“小机关、大实体”运作模式。甲方为学校设立的后勤管理处,乙方为后勤服务集团(后勤服务总公司) ,后勤总公司下设若干后勤实体(通常做法) 。2 、“一甲多乙式”,我们把它称之为“小机关、多实体”运作模式。后勤管理处集中管理和办理学校交由后勤所有事项,其直接面对校内若干后勤实体。3 、“甲乙混一式”,我们把它称之为“一体两制”运作模式。学校既设立后勤管理处,也设立后勤服务总公司,两块牌子同一套领导班子。从我省目前后勤社会化改革的情况来看,实行“一甲一乙式”即“小机关、大实体”模式的院校主要有:厦门大学、集美大学、福州大学、福建师大、泉州师院等高校,这种模式是把校内后勤各个服务内容不同的实体组成一个大的后勤服务集团作为乙方,目的在于对校内各服务实体的资源重新进行组合,形成人、财、物的重新配置,力图使各经济实体通过后勤服务集团形成合力3 陈笃彬,郑文谦. 因地制宜努力推进高校后勤社会化改革J . 黑龙江高教研究. 2005 , (1) .。这种模式要求对外市场开拓应成为后勤服务集团的经济活动的主要组成部分,校外市场的经营不断增长,后勤服务集团在激烈的市场竞争中形成自己的优势和特点。经过几年实践,后勤服务集团通过实行“自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展”,部分高校在后勤服务集团增加若干个服务实体并进行注册登记,成为独立企业法人。实行“一甲多乙式”即“小机关、多实体”模式的院校主要有:华侨大学、福建农林大学、福建医科大学、福建中医学院、龙岩学院、闽江学院等高校,这些院校包括其中已曾经实施“小机关、大实体”再度返回“小机关、多实体”改革模式的部分院校(华侨大学、福建中医学院、龙岩学院等) 。这种模式是把学校内各种服务内容不同的单位,通过成立多个中心实体作为乙方。实施这种模式,各个实体可以根据各自的特点进行经营和管理,实体轻装上阵,创建发展特色。经过几年的实践,绝大部分院校基本实现了由原有的计划型后勤服务向市场型转体,并由专业化向模拟企业化体制过渡,各实体根据自己的特点按照现代企业制度进行建设和管理,实行企业法人注册登记的“多实体”各自形成自己的特色,促进校内市场的多元竞争。实行“甲乙混一式”即“一体两制”模式的院校主要有:漳州师院、福建工程学院等高校,这种模式有的院校采取类似于引入现代企业管理的“董事会”模式,董事长由分管后勤工作的副校长担任,实行董事长领导下的总经理负责制,总经理向董事会负责。学校后勤部门既要完成发展计划、规划方面的管理和后勤保障工作;同时要根据后勤不同职能部门开展多项经营服务,既注意社会效益又讲求经济效益。三几年来,我省各高校主要按照上述三种改革模式实施运作,在实践过程中,根据各地区、学校不同情况,在学校后勤社会化改革中都取得了显著的成绩,促进了高校事业的发展4 郑祖宪. 在福建省高等教育学会后勤管理分会成立二十周年庆祝大会上讲话 Z .。如何科学分析和看待当前我省后勤社会化改革的这几种模式,以扬长避短,使之趋于完善。1 、“一甲一乙式”即“小机关、大实体”的运行模式从严格意义上来讲,这种模式中的甲乙双方都是学校内部具有不同职能的两个部门,甲乙双方以协议契约的形式行使学校的后勤管理和后勤服务工作职能。后勤管理处代表学校对后勤服务集团进行宏观规划、监督和管理,协调各方面的关系,支持和服务乙方;后勤服务集团则按照企业化方式运作,为学校提供完善的后勤服务。甲乙双方以协议相协调,以责、权、利相制约,以提高学校服务质量和水平为目的,共同做好后勤管理服务保障工作。这种模式的优势是:后勤服务集团(后勤服务总公司) 以企业形态运作,使学校从计划经济的包办后勤包袱中解脱出来,减轻了学校的负担,有利于提高服务质量和经济效益。但是在调查中我们发现,由于转制后工作性质不同;所承担的职能职责不同;对其管理与经营发展所产生的社会效益与经济利益也有所不同;在运作中的弱点也随之而产生。一是增加行政管理干部编制和管理环节。由于新的管理机构成立,各校原应按照企业管理运作的员工身份迫切要求学校按照行政管理方式设置机制和编制,导致组织成本加大,后勤服务集团中管理机构及行政管理人员随之增加,以致计划经济中带来的管理方式再现。二是校内市场的相对垄断。从我省目前的情况来看,由于后勤服务集团(后勤服务总公司) 整体没有实行企业法人注册登记(不打算登记或近期不打算登记仍然占绝大多数) ,后勤服务集团(后勤服务总公司) 各中心之间发展不平衡差距不断拉大;校外市场开拓乏力,作为乙方各中心实体对学校的依附情况较强,难以形成真实建立企业运作机构。特别是随着高等教育规模由迅速发展走向趋于平稳,校内可供发展的市场逐趋饱和,所产生的矛盾逐步凸显。2 、“一甲多乙式”即“小机关、大实体”的运行模式按照资产多元、市场经营服务多样的思路,各中心按照不同的职能,不同的管理和服务内容,把各中心分为产业型、经营服务型、管理服务型的服务新体制。产业型实行企业化管理,实行“自主经营、独立核算、自负盈亏、自我发展”,严格经营成本核算,实行全员聘任,打破工人、干部界限,分配制度按业绩、岗位贡献相挂钩。经营服务型虽不是以盈利为目的,但它是一种有偿服务,管理过程中注意经济核算,讲求经济效益,逐步减少学校对后勤资金的投入。管理服务型所需经费主要由学校投入,主要是促使后勤管理和服务工作创造条件,开展有偿服务,增加中心活力,逐步向经营服务型过渡。这种模式优势是:简化管理链,也可避免一些工作上的磨擦和矛盾。但是在调查中我们发现,在实施这种模式的院校普遍存在两个缺点,一是多实体模式由于中心实体多而小导致规模效益难以产生;二是在改革过程中容易产生不思进取的思想。当然,运作中取决于学校小机关管理的协调手段,如管理得好,这两个缺点是可以克服的。所以,目前这种模式仍是我省高校后勤社会化改革过程中一批学校规模相对中等或新办高校多数采用的模式。3 、“甲乙混一式”即“一体两制”模式学校既设后勤管理处,也设后勤服务集团(后勤服务总公司) ,两块牌子一套领导班子。后勤服务集团(后勤服务总公司) 在工商行政管理局进行登记注册,取得了独立法人并成立董事会。这种模式的基本特点:一是投资主体的多元化,形成一种后勤资产混合所有制的形式。学校以土地等实物投入或以无形资产入股,后勤服务集团(后勤服务总公司) 通过投资参与建设部分学校的公寓、食堂等后勤服务设施,取得了合法的收费权。这种模式优势是:减少办事层次,简化办事手续。一是学校与“甲乙混一式”中的后勤管理处(后勤服务总公司) 双方都是出资人,双方以各自投入为股份,享受相应利益,承担有限责任。二是在规范的股权结构下,学校与后勤管理处(后勤服务总公司) 双方的资产状况比较明晰,可以为下一步真正体制上的转变找到依托,推进或促进后勤服务实体的根本性转变。但是在调查中我们发现,从全国各地实践的经验来看,实施这种模式在运作中必须认真把握好以下二方面问题:一是要明晰多元投资形成的多元资产产权关系,防止造成由于产权不清引起的利益分配的争端,阻碍改革健康稳定发展;二要通过签订的合同与协议,明确双方责任、义务和风险,形成合理的出资人的股份关系,特别是这种“甲乙混一式”中法人离任的审查要十分慎重,既要确保“二级法人”的合法地位,又要防止国有资产的流失。四从严格意义上来讲,这三种模式仍然是高校主体型模式。不论是“小机关、大实体”或“小机关、多实体”或是“一体两制”的模式,后勤实体仍然依附高校,但实行了企业化的管理。在调查中我们发现,由于各校所采取的模式在于各校的改革基础不同,改革的力度与措施也存在较大的差异。如何看待这种差异性,正如黑格尔先生曾经说过:“凡是存在的都是合理的。”为此,在推进高校后勤社会化改革过程中,必须坚持“因地、因校、因事制宜”的原则,在基本方向与最终目标一致的前提下,各校应根据自己的情况大胆创新。衡量后勤社会化改革是否取得成功,全国各地专家和学者在讨论中得出成功与否的标准是:学校教学、科研所要求的后勤管理和服务是否已落实到位,并且运行有效;学校现有的后勤资产完好率、利用率是否大幅度增加,国有资产是否保值和增值;后勤服务对象师生的方便程度是否得到改善;后勤改革主体后勤员工的收入状况是否改善,积极性提高。在调查中,我们发现许多高校在改革中普遍存在以下四方面的问题。一是多数高校注重的是人员的分离和机制的转换,忽视了对后勤社会化改革模式的研究,对后勤实体真正按照现代企业制度组建公司制的企业法人最终实现企业化考虑得不多。二是对有关模式转变相关政策研究不够,在实施改革过程中对具体涉及后勤人员分离后的人事制度、工资待遇、劳动保险、后勤资产的产权界定等方面的改革研究不到位,实体人员的管理大部分依旧是学校事业单位的管理方式;工资分配制度亦没得到企业化,大部分仍是“发工资”,没有向企业性的“挣工资”的实质转变。三是后勤员工整体素质偏低,缺乏经营管理人才。后勤员工整体年龄结构偏大,知识层次偏低,经营管理人员大多缺乏现代企业管理的系统学习,管理理念与管理水平滞后于发展步伐;部分员工危机意识不强,不思进取,吃“大锅饭”的思想较为严重。四是部分院校在改革中认识水平不符合改革精神的做法,一为承包万能论,以包代管,一包了之。二为急于求成,一些地方和高校,急于甩“包袱”,不加区别地一下子就全甩断掉后勤基础设施各种必要支持,且提出各种不切实际的经济回报等。要如何进一步完善我省高校后勤社会化改革的模式,我们认为在深化后勤社会化改革中必须做到四个坚持:第一,坚持“政府宏观调控、学校自主选择、行业自律管理、职能部门监管”的主体改革模式。后勤社会化改革一定要体现出政府主导和整体推进的特色,发挥政府部门在改革推进过程中的宏观指导,统筹规划,协调督办的作用,大力推进高校后勤实体剥离和分离转制的办法,争取有关人事、劳动、税收等优惠政策与办法,鼓励和引导社会企业和有关部门积极参与后勤社会化改革,形成合力。同时,在改革过程中高校要充分发挥主体作用,根据各自的特点大胆探索各具特色的改革模式。另外,高校后勤社会化改革是一项系统工程,它涉及到社会安定与稳定,涉及到高等教育的发展大局和后勤职工的根本利益。必须加强完善各项制度,严格合同监管理,规范管理程序。当前特别是在高校的人事分配、教学科研、财务制度等没有根本性改革的前提下,必须积极稳妥推进,发挥各方面的积极性及其支持,这包括舆论、人力、财力、物力等方方面面。第二,坚持“适度开放、有序竞争、依法管理”的校园市场管理模式。在高校后勤社会化改革中,许多高校引进社会企业对与校内服务市场的竞争,通过契约规范校内市场的管理和监督,建立起有序的竞争的市场机制。高校后勤服务市场带有一定的公益性的特殊服务市场,而由于体制限制,高校后勤实体还缺乏全面融入市场的竞争力。因此,高校在开放市场的过程中,要坚持“有序开放,适度竞争,依法管理”的原则,参照有关行业标准,制定相应学校后勤的准入制度和严密的监控办法,形成“公开、公平、公正”的市场竞争体系和制度化、规范化的约束机制,从而确保高校后勤市场的稳定与可持续发展,通过优胜劣汰来实现教育服务保障资源的优化配置和办学效益的最大化。第三,坚持“以人为本,优化人力资源管理”的员工培养模式。高校后勤社会化的主体是后勤队伍,要坚持以人为本,加大人力资源培养投入力度,关爱后勤员工。一方面要加强对后勤员工的宣传教育,引导和学习我国高校后勤社会化改革中人事、分配制度改革、资产管理及后勤社会化改革对员工素质要求等方面的内容和有关精神,以提高思想认识。另一方面,加大人才培养和引进力度,在学校中积极吸纳热爱后勤工作本科毕业生、政工人员充实后勤干部队伍;同时应多选拔有技术、懂管理的后勤优秀员工送出进修和系统培训,提高其业务水平和管理能力,努力优化人力资源配置,创造一个人尽其才,人尽其用