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旺旺集团绩效考评与实践浅析罗丽民 王超 李昱乔 赵冬梅摘要 一个国家经济的发展以企业的发展为基准，一个企业的发展以绩效管理的发展为航标。绩效管理以一种务实、高效、科学和有力的管理模式为企业员工的管理、企业文化的塑造和企业长远的发展保驾护航。本文根据上高县旺旺集团总厂的绩效管理实践与创新的分析，结合我们对绩效管理的调查时间和理论创新，从战略角度看待细小问题，从细小的切入面看待整个战略问题，以实践的方法和创新的策略以期有助于规范绩效管理的长远发展趋势，提高企业绩效考评的科学化管理水平。关键词 绩效管理、实践、创新、策略学者玛丽凯阿什说：“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。”而要想达到绩效管理的这种目标或作用就必须促使企业绩效管理的实践与创新，所以，我们有理由相信，绩效管理重在实践，重在创新，只有笃行之、践行之，才能促进企业长远的发展。一、概述（一）上高县工业园区的发展上高县团工委成立于2007年4月，目前所辖企业有190多家，涉及食品、医药、化工、纺织、电子和建材等6大产业，下属职工2.6万人，而1825岁的青年职工有1万多人，占全部员工的38.5%。上高县工业园经历年的发展，现逐步形成一园四区的发展模式，分别为镜山综合园区、塔下建材功能新区、鞋革产业基地和黄金堆功能区四个工业园区。镜山综合园区占地两平方千米，主要有纺织服装、食品和医药化工类企业，且以本地企业居多；塔下建材功能新区和鞋革产业基地分别以建材企业和鞋革企业为主；黄金堆功能区作为一个新兴的产业基地，以电子产品生产企业为主，占地八千亩。上高县通过土地和税收上的优惠，并以新颖的“以商招商”的模式和真诚的服务意识，大量引进外资企业，现上高县招商引资的比例占全县企业的90%以上，工业税收占全县收入的1/3以上，为上高的发展注入了新的活力，做出了巨大额贡献。（二）旺旺集团概况旺旺集团是上高县2001年重点引进的、在园区内第一家落户的现代化食品米果产品生产企业。公司由新加坡旺旺控股有限公司独资兴办，占地86.5亩，总投资500万美元，首期投资250万美元。项目于2001年10月30日签订正式合同，同年12月3日正式动工兴建，经过3个多月的厂房建设和2个多月的设备安装，第一条生产线于2002年6月14日正式投产，第二条生产线于2002年12月正式投产，2003年底新上了第三条生产线。主要生产膨化类食品，产品包括四大系列：旺旺系列、黑皮系列(黑皮雪饼、黑皮鲜米饼、黑皮香辣雪饼、黑皮鳗钙米饼、黑皮南瓜雪饼)、挑战派系列(挑战派雪米饼、挑战派香米饼)、米太郎系列(米太郎香米饼、米太郎雪米饼)。目前日加工大米60吨，已招收职/工610名，预计年产值1.5亿元，税收500万元。由于旺旺集团是上高第一个入园项目，为上高工业园区带来了品牌效益。旺旺集团落户上高县后，上高县将园区主路命名为旺旺路，并将旺旺集团的签约日定为工业园的生日，作为纪念。上高也被旺旺集团总部连续五年评为“政府支持第一，当地环境第一”的理想投资地。（三）绩效管理简介企业绩效管理是一项跨行业、各方面相互交互的应用管理，主要针对一致的、可识别的关键绩效指标，对业务绩效进行衡量和分析，以支持和发展业务绩效的管理。在绩效管这个系统中，企业、管理者和员工以沟通的方式，将企业的发展战略、各自的职责工作、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，员工互相支持、指导和帮助，管理者与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的长远发展和战略目标。而进行企业绩效管理的目的和意义在于：提高企业本身工作的规范性，明确各自的责任与义务，层层落实，提高效率，严格执行奖励惩罚的制度，以达到事半功倍的作用。二、企业绩效管理现状（一）实行绩效管理的历史性机遇和挑战随着市场经济的发展，在当今竞争日趋激烈的今天，如何帮助企业建立起一整套公平高效的绩效管理体系，使企业达到预期的经营目标，使员工得到发展，是摆在企业面前的一个最大问题。有些企业的绩效管理体系实际上都是不够科学，甚至是严重有错的。有些企业，因为在绩效管理的理念认识上，存在严重问题，从而导致了绩效管理遭遇失败或效用不高。有些企业绩效管理的实施与企业战略严重脱节，导致了绩效管理体系难以发挥应有作用。 在市场环境好的时候，由于企业的经营好，绩效管理的问题在不同程度上被掩盖和忽略了。但当在危机爆发，市场竞争环境突然恶化时，这些问题便会凸显出来。当前应对金融危机，虽然不是裁员的最佳时机，但却是全面梳理企业绩效体系的新机遇。 真正的绩效管理是一种激励型管理系统，可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨！在金融危机席卷全球之际，企业能够深入地思考如何全面导入正确的绩效管理系统，对增强企业竞争力，有效应对金融危机，是一剂不可多得的良药！ 但是，绩效管理就像一把“双刃剑”，好的绩效管理可以激活整个组织；如果做法不当，则将问题丛生，进而导致许多适得其反的结果。那么在金融危机下，如何正确的梳理绩效体系呢？ 首先，全面塑造正确的绩效理念，管理层与员工对绩效管理达成共识，是成功实施绩效管理的前提和基础。 其次，把绩效管理提升到战略的高度。战略性绩效管理有助于企业不断改善和提高绩效，保证企业战略规划顺利实施与经营目标实现。能否从战略的高度对待绩效管理是衡量企业从平庸到优秀直至卓越的分水岭。 第三，绩效为王改变薪酬结构。只有在薪酬结构优化中严格遵循“绩效为王”的管理理念并配套以认真贯彻落实的绩效考核制度，企业才有可能最大限度地保持进取精神和发展动力，实现“特殊时期”整体经营绩效的最大化。 第四， 精细化管理。将过去只重视结果而忽视过程的管理方式，调整为关注过程化和精细化的管理方式。（二）企业绩效管理政策上高县旺旺集团总厂是一家以生产旺旺产品为主的生产型企业，所以更加注重品质与创新，更加注重员工绩效考评管理。在旺旺集团，以“必知”和“必动”为首要指标的考核体系以一种创新的现实性，科学的发展和完善了企业绩效管理体系所谓“必知”，就是指作为企业员工，必须对企业、自身的工作以及必须涉及和了解的内容、要求、目标、执行等方面都有全面的认知性；所谓“必动”，就是指作为企业员工，必须对企业、自身的工作以及必须涉及和了解的内容、要求、目标、执行等方面都有全面的执行性。在“必知”和“必动”的基础之上，上高旺旺集团总厂全面构筑了企业绩效管理体系：1、“考积分”制度旺旺集团实行的“考积分”制度，是一种以日常行为测验+专业知识笔试测验为主的考核制度。它有几个特点，一是日常行为测验不仅包括日常工作行为测验，而且还包括日常饮食的勤俭节约和社会文明道德等相关因素；二是专业知识笔试测验推行满分制，即每位员工相关专业知识必须达到满分才算合格，否则扣除相关积分。2、生产品质日报表制度企业最注重质量，特别是食品生产企业。旺旺集团作为一家著名的食品生产企业，一向以生产高质高量的产品为目标，为此，旺旺集团专门设立“生产品质日报表制度”。这一制度的实行，一方面是以严格的监督体系督促企业员工做好自身工作，高质量的完成企业的既定目标和自身的既定任务，另一方面抓好生产质量，做好企业品牌。3、员工交流平台反馈机制为了做好企业上下员工的交流沟通工作，旺旺集团建立了非常完善系统的由手机平台、信箱平台和网络平台构成的员工交流反馈机制，全方位的解决企业员工沟通问题，也给企业信息传递提供了方便快捷的绿色通道。4、人才任免管理对于旺旺集团来说，一个人的学历只代表他的学习水平，而不代表他的工作实践水平，所以，旺旺集团一向不以学历作为公司选拔人才干部的标准。因此，公司制定的企业员工绩效考评体系发挥了巨大的作用。根据调查，旺旺集团有着专门的人力资源管理部门，并且制订了比较系统的绩效考核制度体系。旺旺集团以工作能力和工作态度为主要考评内容、以一年为绩效考评周期和以上级考评、同级考评、下级考评、自我考评等全方位、多层次的考评方式在一定程度上促进了企业的全面、协调发展，企业员工以一种积极地工作面貌面对自身的工作和企业未来的发展方向和目标。当然，旺旺集团绩效管理体系仍然还存在一些问题：比如考评体系执行力不够严格、考评结果不够重视等等问题，这都需要企业所有人员对企业绩效管理以及绩效管理对企业和自身长远发展的作用都有一个全面清晰的了解。（三）中高层管理人员认知就旺旺集团管理人员而言，绩效考核体系的完整性直接与企业的长远发展相挂钩。一方面，绩效管理系统能促进下属绩效目标和组织发展目标的实现；另一方面，绩效考评在人事决策、管理沟通方面发挥了巨大的作用。促进组织目标的实现完全赞同, 9赞同, 14无法评价, 00246810121416完全赞同赞同无法评价促进组织目标的实现如下图所示，旺旺集团大部分中高层管理人员（所占比例为91%）认为，绩效管理所采用的考评方法应可靠、准确和适用，并且绩效考核方式应多元化，特别是在管理沟通和反馈机制上应有所特点与创新。他们不仅肯定绩效管理对企业长远发展的作用，而且还肯定绩效管理对员工个人长远发展的积极意义，尤其反映在与主管沟通中受益匪浅、在考评中发展完善自己。（四）普通员工认知 在旺旺集团普通员工眼中，绩效考评直接表现为对自身工作的要求，他们分别从工作态度、基础能力、业务水平、责任感、协调性和自身启发等方面对此做出了回答。从中，我们可以看出，在绩效考评当中，旺旺集团员工所表现出来的一些问题，如下图所示：不管是在工作态度、基础能力、业务水平、责任感、协调性还是在自我启发方面，旺旺集团员工表现的非常好，基本上都能符合基本要求，集中反映在工作态度和基础能力上，这也在侧面上反映了旺旺集团实行以工作能力和工作态度为绩效考评内容所产生的作用。而在自我启发方面，旺旺集团大部分员工都能做到自我启发，审查自己的能力，并学习新的行业知识、职业技能，这些员工都能以广阔的眼光来看自己与公司的未来。三、企业绩效管理特点及优劣势分析（一）特点1、基于旺旺集团企业文化的特点精益管理旺旺集团历来非常注重产品的精益化生产，基于此，旺旺集团在构建企业员工绩效考评体系的同时引进精益管理思想，推出“考积分”制度和“生产品质日报表制度”等一系列相关精益管理制度，切实贯彻落实企业文化，塑造旺旺集团良好的品牌竞争力。2、基于上高当地人文的特点人性化管理旺旺集团普通员工基于自我启发能力水平的普遍偏高，对企业的相关发展信息沟通与自我实现的要求也相应偏高，旺旺集团根据这些信息，推出以员工交流平台反馈机制和人才任免管理为主要绩效考评的方式与内容的策略，尽显人性化管理。（二）优劣势分析1、优势立足实际。旺旺集团在充分认识自身实际情况的基础之上，建立起具有旺旺特色的企业员工绩效考评体系，类似于“考积分”制度等一系列具有创新型气息的绩效考评制度逐渐在旺旺集团发展和完善起来，这就是旺旺集团立足实际的结晶。科学管理。旺旺集团引进先进的绩效考评体系理论和其他企业绩效考评制度实践，加以整理创新，以科学化的管理手法构筑旺旺集团绩效考评体系，生产品质日报表制度便是科学管理的集中体现，它提高了旺旺集团的产品质量水平和对外的品牌竞争水平。政策落实。严格、完整便是旺旺集团进行企业员工绩效考评的特点。在旺旺集团，设立有专门的员工绩效考评档案保存室，并且在人事任免上也完全尊重绩效考评的结果。所以说，旺旺集团严格保障绩效考评政策的落实，这也是旺旺集团的一个优势方面。制度保障。旺旺集团以一系列完整的制度体系发展和完善了绩效考评体系。在旺旺集团不是以人管人，而是以制度管人、以文化管人，在旺旺集团流传着一句话：“一年的企业，十年的企业，百年的企业”，所以在旺旺集团绩效考评推行制度保障。2、 劣势观念上对绩效管理认识不够。由于中小企业自身的特点、历史的原因和现实的原因，大多企业还处在经验管理时期没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。绩效管理缺乏系统性。绩效管理是包括绩效计划、绩效计划实施、绩效管理、绩效反馈面谈及绩效管理结果的应用在内的一个系统的活动过程，但在现行中小企业的绩效管理往往表现为缺乏系统性。没建立系统的绩效管理系统只有对员工的考评缺少对管理者的绩效管理。绩效管理标准模糊、不切实际随意性强绩效保证体系不严密透明度不高，可操作性差。绩效管理没有及时反馈考评结果。绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离激励与约束不对称缺乏一致性。绩效管理指标设计不当，容易产生误导性。从组织的绩效管理来看，过分强调定量指标的考核忽视定性评议指标的使用并且在定量指标的选取上与企业的发展战略产生偏差。强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。受环境的影响，企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异即便是统一员工，在企业的不同发展阶段其需求也存在较大的差异，这在客观上就决定了企业激励的层次性。不对环境和员工的需求进行具体分析，一味追求企业激励政策的统一性，其结果必然导致激励效果停留在表面上，最终流于形式，发挥不了应有的作用。员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最易感到焦虑的群体，他们既想得第一，又害怕“枪打出头鸟”，既担心被人算计，又害怕暴露自己的弱点，且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效管理首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义，四、改进策略改进策略整合优势，绩效跟进以人为本，权责分明免于形式，惯于执行自主创新完善体系加强改进指标平横（一）整合优势，绩效跟进企业对自身的发展和未来的经营方向、领域、面临的形势及变化要有清晰的定位和规划，确定战略及目标，在进行战略分析的前提下制定各类实施规划。并且，战略规划要付诸实施，必须同日常的经营计划的控制结合在一起，将作业性目标与战略性目标有机地结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，这个过程需要通过绩效管理来推动、实施、最终完成。（二）以人为本，权责分明企业建立的绩效考评制度必须以人为本，公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆，业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间，难以在目标、计划和行动上保持一致。（三）加强改进，指标平衡绩效评估的标准要尽量客观、避免人为的主观随意的评估现象，可以考虑在公司内部或一个部门内部，严格控制考核结果的分布，把优秀和不好的员工进行区分，避免平均主义。绩效目标的设定要合情合理，即跳一跳摘桃子的目标设定原则，既要避免目标过高（尤其是能够量化的财务和营销目标），也要避免把基本的工作规范当作的绩效目标，而导致目标设定过低（尤其是行政性工作的绩效目标，工作行为规范只是基本的要求，不是绩效提升的目标）。（四）自主创新，完善体系每个公司和企业都有其自身的特点，这也直接导致了每个公司和企业的绩效管理政策有其自己的特色，这可能反映在公司的基本业务流程和企业组织架构方面。如果一个企业基本的业务流程不清，企业组织架构不明，那么他就很难把上层的经营目标和计划分解落实到下层，而影响企业发展的进程。所以说，企业必须在吸收其他企业绩效考评优点的基础上根据自身的现实情况设定专门的企业员工绩效考评政策。以一种创新的思维构造企业绩效管理机制，完善企业绩效管理体系，从理论到实践，从其他企业的实践再到本企业的实践，做到“自主创新，完善体系”。（五）免于形式，惯于执行企业中高层领导必须重视绩效管理政策，做好先锋模范带头作用，而不应带头违反企业制定的绩效考评政策，因为如果企业中高层领导带头违反绩效考评政策，会使下属员工没有归属感和责任感，随后使绩效考评着呢观测流于形式，最终影响企业的长远发展。另外，企业制定的绩效考评政策必须重视结果，如果，绩效考评政策只是一种形式，结果毫无作用和反应，那么就没有发挥绩效管理的积极意义，进行绩效考评页毫无意义。所以说，绩效考评的结果要和奖励惩处直接挂钩，这种挂钩包括薪资和晋升，只有将绩效考评结果与被考评人员的个人利益直接挂钩，才能引起被考评人员的足够重视，才不会使绩效考评结果流于形式。企业也应设立专门的执行机构或专门的执行人员，设立专门的员工绩效考评档案保存室，并开设监督体制，防止利用职权之便违反绩效管理政策。五、总结（一）绩效管理方法的发展趋势从实践的角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：1、从目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通反馈辅导和激励的作用。2、从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。3、从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。个体发展的生态系统包括宏观外观中观及微观四大系统，基于此，需要从上级下级同事自我客户供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。（二）现代企业未来绩效管理的发展趋势在整个企业界，特别是在管理基础比较薄弱的民营企业，对绩效管理推行和实施的现状并不容乐观，试想一下，企业花费大量的资金和精力所建立的绩效考核系统，不但难于实现其经营目标，而最后还引起了企业内部各种矛盾的总爆发，这对于本已经有些焦头烂额的企业，再去承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，是一个让人不愿承认、也难以承受的残酷现实。那么，既然绩效管理在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还采用它呢?除了有大量优秀的企业推行了成功的绩效管理为样板，证明了绩效管理对于企业发展的重要性之外，绩效管理自身也处于不断地自我完善、自我更新的状态中，从目前及可见的将来，绩效管理将出现下面的发展趋势。1、战略性绩效管理经过近二十年来的培育，大多数企业认识到绩效管理对于企业发展的重要性，企业家们现在也认识到绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，因而企业已经把绩效管理提