业务流程优化与重组(培训教材).ppt

业务流程优化与重组北京派力营销咨询有限公司高级顾问齐世春 2003年6月15日 欢迎各位领导参加业务流程优化与再造研讨 3 为了有一个好的效果 需要大家 充分参与耐心倾听保持轻松尽情发言准时抵达 回到会场请将移动电话 呼叫器调整至振动状态 4 研讨目的与内容 了解业务流程的关键性了解业务流程优化与重组的框架和方法了解业务流程优化与重组的作用及发展轨迹了解业务流程优化与重组的条件和关联事项学习基本的标准流程图的绘制掌握流程的基本分析技巧 5 过去10年里对中国企业带来巨大影响的10大管理实践 世界经理人文摘 在创刊10周年之际 通过世界经理人网站读者的推荐 编辑部和来自咨询公司 商学院和企业三方面的资深管理专家组共同评选出在过去10年里对中国企业带来巨大影响的10大管理实践 它们是 核心竞争力 战略联盟 收购和兼并 创新业务流程优化与再造信息技术改变管理 品牌 渠道建设 顾客满意度 全面质量管理 6 我们希望类似如下的关于业务流程的误解不再流传 1 业务流程无关紧要 错误 低效的业务流程可能使高达80 的白领员工的工作不创造价值 天天大量发生的错误和官僚主义导致公司大量的生意流失和高达60 的管理费用的虚掷 2 改进业务流程只是省几个钱而己 错误 业务流程对顾客满意度和组织运营状态有直接重大的影响 构成企业的核心竞争力 业务流程的改进对公司的企业文化 组织架构 绩效考评产生重大的积极影响 3 没有流程组织一样可以运转 错误 任何组织的日常事务都在按照一定的流程运转 哪怕流程不是以流程图或程序文件 是以管理制度规定的 甚至没有任何书面文件 只是约定俗成的 人人可以为所欲为的企业会变成一团乱麻 4 业务流程难以控制 错误 有很多手段 如门禁 可以实现对业务流程的控制 而且一旦引入信息系统 业务流程将得到彻底控制 我们需要停止日复一日重复同样的错误 失去顾客和业务机会 正确理解业务流程再造与优化 8 一 正确理解业务流程重组与优化 业务流程优化与重组源自美国 二战以后 美国成为世界头号强国 在50 60年代 连续两个10年的工业增长率高达40 但是 到了80年代 日本及欧洲纷纷崛起 在机械 钢铁 汽车 化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势 美国一向引以为荣的汽车企业不仅在国际市场竞争不过日本企业 甚至守不住家门口 美国企业在以令人担忧的速度被日本人收购 美国的企业迫切期望改变这种现状 纷纷寻找出路 不是美国蓝领工人的劳动生产率低 也不是美国产品质量差 美国的工业技术水平更高 9 一 正确理解业务流程重组与优化 竞争力落后的核心是不能以更快的速度 更低的成本推出新的产品和服务 同时保证质量 美国人做了许多努力 员工参与管理全面质量管理统计控制及时生产质量决策矩阵 以及差错分析 更严格的检查措施等等都没有解决问题 在80年代后期 发现解决这个问题的核心在于 10 一 正确理解业务流程重组与优化 核心在于 改进业务流程业务流程指所有服务流程和支持生产流程的流程 如订货 计划调整等流程 生产流程指交付顾客的硬件或软件产品从投料到包装的整个过程 但不包括运输和配送 业务流程 信息收集与利用流程 采购 新产品开发 订货 仓库管理 配送 供应商管理 价格调整 收款 信用控制 费用控制等等 11 一 正确理解业务流程重组与优化 生产流程创造的价值占产品价值的比例一路走低 在美国 平均不超过10 因此 在20世纪90年代前 大部分美国企业在生产流程改进方面的不懈努力对改善企业竞争力的作用很低 业务流程发生的成本占产品成本的比例越来越高 同时 生产流程一般与顾客无关 而执行业务流程的销售 物流和服务等部门在顾客形成对企业的印象方面的影响远远大于制造部门 由于劣质服务而失去顾客的可能性是因为产品问题而失去销售机会可能性的5倍 全球冶金公司 美国 从业务流程改进的每一元投资中获得了四十元的回报 12 一 正确理解业务流程再造与优化 改进业务流程可以带来 成本明显下降 5 50 效率提高 反应时间降低10 70 顾客满意度提高市场份额增加防止错误的产生提高员工士气减少官僚作风 13 一 正确理解业务流程再造与优化 流程变革有两种方式 BPR与BPI 即流程再造与优化BPI BusinessProcessImprovement 业务流程优化是帮助组织显著提高业务流程运作水平的一种系统的方法体系 它通过集中消除浪费和官僚主义等流程积弊 尽量减少或消除流程中不增值的环节 帮助企业在简化运作的同时确保内外部顾客的满意 BPR BusinessProcessReengineering 企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建 其目的是在成本 质量 服务和速度等方面取得显著的改善 使得企业能最大限度地适应以顾客 Customer 竞争 Competition 变化 Change 为特征的现代企业经营环境 14 一 正确理解业务流程再造与优化 引领潮流的是 业务流程再造 BPR BPR的两个投入特征 根本性和彻底性以及产出特性 显著性 完全满足了美国企业急于走出经济萧条 寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求 病急乱投医 BPR随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮 BPR的 戏剧性 成就所设定的目标是将生产周期缩短70 成本降低40 顾客满意度 产品质量和总收入均提高40 15 一 正确理解业务流程再造与优化 失败率高的也是 BPR 1993年 麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示 60 的企业所取得的效益 包括成本的降低 小于5 30 的企业节约成本达18 以上 只有10 的企业认为达到了BPR所承诺的效果 1995年 BPR的奠基人哈默承认 70 的BPR项目不仅没有取得预期的成果 反而使事情变得更糟 2001年 英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行了调查 结果是 78 的企业项目取得的效果与预期相距甚远 其中甚至有45 的项目使企业取得负面效益 只有22 的企业取得了成功 16 一 正确理解业务流程再造与优化 BPR和BPI只是变革的深度和广度不同 17 一 正确理解业务流程再造与优化 BPI风险很小 应用BPI的企业大部分是成功的 虽然收益大小不等 不同企业 业务流程再造与优化的形式不同 要灵活应用 穿插应用 将优化与再造技术揉合起来 对企业部分流程进行重组后 通过持续改进保持流程的先进性 然后再在此基础上进行进一步的重组 形成阶梯式的跃迁曲线 直至重组结束 只对核心流程和 瓶颈 环节进行变革 比如 青岛啤酒1998年实施的流程重组 便是针对物流流程环节太多 物流不畅的问题 专门对物流流程进行了重新设计 形成了高效的物流流程 大大地提高了青啤的核心竞争力 实施BPI 必须特别指出的是 早期美国企业70 的业务流程再造的失败率主要是指这些企业实施的BPR 即彻底变革的失败率 18 一 正确理解业务流程再造与优化 企业何时需要并可以实施BPIBPI作为渐变性的改良方式 风险小 成功后的收益不及BPR 但是 它成功实施的前提条件要求不高 只要企业有一定的人才 希望通过从改进业务流程入手来提升管理 并对业务流程优化有基本的正确认识 BPI就可以应用 19 一 正确理解业务流程再造与优化 企业何时需要并可以实施BPR第一种情况 企业进行管理信息系统的大规模升级改造或应用时 管理信息系统的投入很大 改造需要一定时间 一次投入一般要使用几年 各种业务流程一经信息系统的固定 哪怕是微小的修改也会相当麻烦 第二种情况 身陷困境 走投无路 造成困境的原因是成本高出竞争对手几倍 产品次品率高出别人几倍 对市场反应迟钝 但是现金流在半年至一年以内尚不致枯竭 第三种情况 正处于巅峰时期 公司的领导班子不安于现状 雄心勃勃 勇于进取 第四种情况 企业即将进入新市场或重新定位产品与服务第五种情况 当前日子还过得去 然而公司领导班子预见到即将有暴风骤雨来临 可能给他们带来严重问题 20 一 正确理解业务流程再造与优化 业务流程重组与优化的误区误区之一 忽略了人的因素 误区之二 错把BPR当做成熟的管理思想误区之三 高层领导未投入足够重视 业务流程优化和重组的实施组织 职能部门缺乏足够的推动力 误区之四 管理模式的相应变革滞后 或者没有变革 仍然停留在职能管理模式 高度集权 部门分割 误区之五 缺乏对信息技术与业务流程优化与重组相互影响 相互制约关系的认识误区之六 忽略有效经营愿景 vision 与正确目标的制定 21 一 正确理解业务流程再造与优化 业务流程重组与优化的误区误区之七 将业务流程优化与重组理解为压缩组织规模 裁减员工 纯粹地以资本替代劳动 以技术替代劳动 造成大量裁减员工 与业务流程优化与重组的思想内涵相违背 误区之八 把BPR过于简单化的看待 看成如同拆装机器 可以一次计划好并完成 如果你能忍受暂时的痛苦 误区之九 任命IT部门作为业务流程优化与重组的执行者误区之十 不合适的评价方法 22 一 正确理解业务流程再造与优化 实施中的操作失误1 误择重组的时机和条件2 误择流程重组与优化的顺序和环节 要考虑 这项流程是否已经成为企业发展的 瓶颈 这项流程重组后能否带来明显的改善 这项流程重组成功的概率有多大 这项流程重组失败的后果有多严重 这项流程对其它流程的影响 3 建立庞大而松散的项目团队组织 23 一 正确理解业务流程再造与优化 实施中的操作失误4 应该实施BPR时却实施了BPI 或者相反 IBM信用公司一度企图在原有基础上修修补补 省去彻底改造的 麻烦 其结果不仅收效甚微 而且加深了后来改造的难度 5 过程过于拖沓 生米煮成了夹生饭哈默指出 原则上整个再造的努力应在一年之内完成 因为未完成的BPR基本没有收效 只有混乱 而流程优化应该在更短的时间内完成 6 对流程没做试点 不变革的企业成功的概率很小但是错误变革的企业成功的概率更小 25 一 正确理解业务流程再造与优化 业务流程再造与优化的成功之路公司高层领导的充分参与和支持沟通 沟通 再沟通善待人 尊重人选对项目负责人 组建高素质的项目团队明确企业的愿景和目标短线出击 初战必胜 26 一 正确理解业务流程再造与优化 业务流程再造与优化的成功之路保证流程与所服务的市场需求相 匹配正确处理IT技术与BPR的关系设定进取的优化和重组目标 进行一致的考评管理模式 组织结构要与优化和重组后的流程匹配 理解流程的环境和条件 选取正确的方法 合适的时机 适当的范围 正确的顺序引入顾客和供应商参与 27 企业管理进步全方位框架企业未来必须在确认自身经营战略目标的基础上 对组织架构 业务流程以及业绩评估三个元素进行整合 并取得信息技术的充分配合与支持 才能全面提升管理水平 经营战略 信息技术 业绩评估 业务流程 组织架构 环 环 市 场 境 境 业 行 一 正确理解业务流程再造与优化 28 一 正确理解业务流程再造与优化 流程变革的同时要在管理模式和组织结构上进行相应改变如果实施BPI 要同步调整组织结构 如果实施BPR 要先完成从传统职能式管理向流程式管理的转变 案例8 案例9 29 一 正确理解业务流程再造与优化 目前大多数企业实行 职能管理模式职能管理模式 金字塔式的垂直型组织 主要特点 1 根据垂直职能的不同划分部门 2 建立层层行政管理控制体系 企业管理体系就是一个分层级的控制命令体系 3 控制是靠一套等级制度 程序或监督人员来执行 4 职能部门之间经常出现职能重迭与职能空缺的现象 5 各不同的职能部门之间经常会出现目标不一致的现象 6 部门之间的工作衔接与协调一般要通过上一层级来安排 管理层面以控制 扼杀创造力 协调 效率低下 性的工作为主 7 依规章行事是其主要的行为准则 8 一般缺少时间标准 这一最重要的工作标准 30 一 正确理解业务流程再造与优化 职能管理模式 让企业成为 慢鱼 或 恐龙 职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统 核心是控制 众多的经理们花费太多的时间在例行报告上 当企业规模扩大 导致组织对外界环境变化反应太慢 行动无法迅速 使大公司失去了小公司的灵活性 不能适应日益激烈的市场竞争 31 一 正确理解业务流程再造与优化 流程化管理模式 扁平化的横向型组织 是未来的方向流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理 控制的管理模式 特点 1 最重要的特点是突出流程 围绕工作流程而不是部门职能来建立机构 传统的部门边界被打破 2 改变金字塔形的等级机构 取消中间层级 实现纵向层级扁平化 3 流程管理模式的控制是让顾客和企业外部市场来控制员工的行为 使员工可以从顾客口中了解到顾客对他们的表现和他们回应顾客需求情况的反馈 4 所有的部门或岗位都是流程的一部分 他需要完成的工作是流程中的一个阶段 他是流程中上一环节的顾客和裁判者 同时又是下一个阶段的供应商 部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行 不需要一个专门的控制 协调的上一层级 5 注重过程效率 时间是其关注的重要对象 6 管理的任务委托到更低的层次 7 强调运用信息工具的重要性 以自动化 电子化来来体现信息流增加效率 32 一 正确理解业务流程再造与优化 信息技术 informationtechnology IT 与业务流程优化及再造的关系是关键问题 在这一问题上的失误轻则伤筋动骨 重则万劫不复 二者都是企业的重大投资 同时对业务运转产生深远影响 哈默 再造企业 一书中 用整整一个章节加上其他一些章节的段落来讨论信息技术同BPR的关系 在电视节目主持人同实达和麦肯锡对话的节目中 实达的老总认为实达重组没有成功 信息技术没有跟上是重要的原因之一 33 一 正确理解业务流程再造与优化 信息技术 informationtechnology IT 与业务流程优化及重组的关系是关键问题 哈默说 进入90年代时 有两个新的工具可用来改变企业 一个是信息技术 另一个是企业流程重组 是否投资IT技术 何时投入 投入多大 投入哪一种 怎样投入 全部信息技术成本中 大约三分之二是固定成本 比如网络以及所有必要的配套设施 而这类设备在以光速升级 以音速贬值 只有约三分之一的信息技术开支能用于增强企业实力 真正投入开发能力的资金往往远低于信息技术总开支的四分之一 因为这些资金通常既要用于新的开发项目 又要用于日常维护 升级 当企业所在的环境获得竞争优势的基础是快捷的补货 低廉的运作成本和卓越的客户服务时 信息技术对企业正日益变得生死攸关 34 一 正确理解业务流程再造与优化 业务流程优化及再造与信息技术 IT 的关系 案例10 1 业务流程优化及重组是一种管理思想和方法 而IT是一种技术 一种强有力的手段 他们对企业各有各的作用 2 业务流程优化及重组可以独立于IT而存在 但是 依托IT技术的业务流程优化及重组与没有IT技术的业务流程优化及重组有天壤之别 方法 风险 复杂程度和效果等许多方面 3 IT技术可以独立于业务流程优化及重组 但是正如哈默一再强调 企业在引入信息技术之前或实施之中 首先应保证流程正确无误 这是发挥信息技术效用的有效途径 如果不能保证 那么就必须引入业务流程优化及重组 即 先合理化 再自动化 否则只有加重不合理 35 一 正确理解业务流程再造与优化业务流程优化及重组与信息技术 IT 的关系 业务流程优化及重组与信息技术 IT 的关系4 业务流程优化及重组与IT的相互独立是相对的 在BPR与BPI由思想到现实的转变中 IT起了一种良好的催化剂的作用 5 IT是业务流程和企业其它管理方法的载体之一和功能强大的固化器及放大器 在引入信息系统之前 流程可以方便的修修改改 一旦植入信息系统 修改就变成牵一发而动全身的大事 而且 如果存在错误 错误将被放大 当然 随着IT的进步 修改的方便性在提高 6 信息系统规划阶段是BPR的最佳时机 此时有利于将BPR放到信息系统规划过程中来整体考虑 有利于在BPR过程中更好地将信息技术与业务流程优化 集成 规划和设计 有利于二者更好地结合 36 一 正确理解业务流程再造与优化 企业信息化与利用信息技术不同 企业信息化 指企业在对管理体制进行改造优化的基础上 利用信息技术 控制和集成化管理企业的所有资源 实现企业内外部信息共享和有效利用 企业信息化的标志是采用某种信息管理系统 如MRPII 制造资源计划 ManufacturingResourcePlanning ERP EnterpriseResourcePlan企业资源规划 CRM 客户关系管理 CIMS ComputerIntegrateManufactureSystem计算机集成制造 SCM SupplyChainmanagement 供应链管理 KM 知识管理 KnowledgeManagement 等等 37 一 正确理解业务流程再造与优化 削足适履VS消履适足 信息管理系统均包含了新的管理理念和成熟的管理方法及手段 很多是国际上现代企业的最佳实践和最佳业务流程的集成 每个企业的业务流程有自己的特殊需要信息系统的软件必须服从企业产品等方面特殊性的需要 但尽量靠拢软件的要求可以保证管理的先进性 美国VF公司的做法值得借鉴 VF公司在确定好企业业务流程的基础上 围绕流程选定软件 时刻注意以BPR的构想为核心 决不屈从于现有辅助软件的局限 而是要求软件公司针对其企业的行业特点及再造需求编写全新的标准软件 这种以BPR的结构框架来决定信息技术集成的思想使得VF公司在其初期就取得了较好的效果 案例10 2 业务流程优化与再造的分析方法与工具 39 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 优秀流程的特点哈默博士将优秀的流程定义为四个特点 RIGHT 正确CHEAP 廉价或便宜EASY 容易或简单FAST 快速即在保证正确 RIGHT 的流程输出 客户需要的产品或服务 的前提下 尽量使流程快速 FAST 容易 EASY 和便宜 CHEAP 减少资源投入 也降低成本 40 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 流程图的绘制图例 41 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 这样的流程图过于简单用单一的长方形表示了多种含义 正式文件 非正式文件 动作等 没有时间和主附关系的标示 不能清晰的反映流程现状 不利于进行流程分析 类似这样的流程在许多企业存在 没有规定谁在什么时间必须做什么事 做到什么程度 怎样做 42 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 标准流程图 43 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 标准流程图 44 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 流程文件 一个完整的流程文件至少包括三项内容 标准流程图 流程说明书 流程中所使用的表格 流程图直观明了 流程说明书详细列示各个步骤的细节要求 出现的文本 相应的政策规定和管理规定等等 表格是流程运行中使用的必备工具 流程说明书一般有下列内容 范围 说明该流程从哪里开始 到哪里结束 划出清晰的流程边界 控制目标 定义该流程要达到的主要管理目标与要求 主要涉及部门 逐一列示流程中涉及的各个部门 主要控制点 定义流程中的关键环节 关键工作 关键要求 提醒执行人员注意 以保证流程目标的实现 45 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 流程文件 5 特定政策 规定该流程的特殊要求 规范和例外情况 以及某些环节操作分支的细节 总之 在其它内容中不方便或不合适定义的问题 可以考虑放到这一部分阐述 6 流程说明 对流程图中各个环节的操作说明 注意流程图中一定要对各个步骤进行编号 以便在流程说明中对号入座 逐个解说 7 主要涉及文件 流程中少不了信息流的运动 而各种文件就是信息的主要载体 对流程中出现的每一个主要文件 包括各类表格 规划或计划 总结 研究报告或调查报告 总结或检查报告 方案等等 均要清晰界定其名称 编制部门与人员 主要内容 联数 提交部门与人员 提交频率或时限等等内容 46 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 亲自跟随工作流程 讨论和观察正在发生的事 这就是 流程穿越流程图所记录的流程与组织中实际发生的会有出入 主要的原因有 1 没有相关的流程规定 只有口头指令或习惯 流程优化小组记录的流程只是一部分人的习惯而已 2 员工根本不知道流程规定 有些企业神秘化 流程文件锁在柜子里 执行流程的员工看不到流程文件 3 他们理解的流程规定与记录的不一样 可能他们没有接受培训 也可能培训中教给他们的工作方式与流程规定不同 或者有某个权威人员 主管或技术人员 告诉他们可以按另一种方法工作 或者他们自认为自己的工作方式更好 企业中的业务流程纪律远没有生产工艺流程纪律那么严肃 4 缺乏执行流程的条件 没有必要的工具 足够的时间或要求的技能等等 47 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 怎样进行流程穿越穿越之前 每个流程穿越小组应该 熟悉现存的所有相关的流程文件记录与部门经理一起组织与其下属的访问访问执行任务的一部分员工 全面了解流程中正在发生的事比较不同员工从事同一项工作的方法 以决定最佳的标准运作应该是怎样的 48 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 怎样进行流程穿越准备一份收集流程所需信息的流程穿越调查问卷 典型问题包括 所需的投入是什么 如果任何一个供应者停止投入 将出现什么情况 你的产出是什么 你的产出都有什么用途 你如何确定你的产出是合格的 你收到过什么反馈 谁是你的顾客 49 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 怎样进行流程穿越你如何让你的供应者知道他们的工作绩效 如果你不从事这项工作将会发生什么 是什么让你保持无差错工作 你接受了哪些培训 怎样可以使你的工作更轻松一些 你是否已经复核了你的工作说明 如果你是经理 将会有什么变化 50 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 流程穿越的主要成果应该包括 记录的程序与当前实际之间的差异不同员工在执行这些作业时的方法差异流程测评点和测评指标需要记录的作业流程问题对于流程改进的建议 由执行流程的员工提出 流程改进中的障碍向流程提供投入的供应者实耗循环时间和作业循环时间支持现有流程所需的新培训项目 51 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评业务流程的主要测评指标有三项 效果 效率和适应性 效果指做正确的事 效率指正确的做事 灵活性指可以适应许多复杂情况和特殊要求的需要 三者缺一不可 52 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评效果业务流程是为顾客服务的 是否有效的唯一标准是看与顾客的期望和要求是否一致 在多大程度上满足了顾客的期望 业务流程的顾客就是流程产出的接受者 下一个流程环节的工作者就是上一个流程环节的直接顾客 其它间接接受或使用了某一流程环节结果的人是间接顾客 层层递推 每一个中间环节的人既是下环节的服务者 又是上环节的顾客 直到直接服务外部顾客的流程的产出结果 53 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评测评效果要明确顾客主要的期望和需求是什么 及时性准确性可靠性适用性整洁灵活性方便便宜或免费等等 54 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评效率 投入产出比 流程投入主要有 时间投入 每个流程与环节的周期时间 等待时间 工作处理时间 周期时间 等待时间 工作处理时间 等待时间一般是不增值的 许多流程的真正处理时间只占整个流程的10 左右 在处理时间中有增值时间和非增值时间 增值时间的比例是测评的重点 资金投入 人员数量和级别 场地 办公设备数量和价值 过程性材料的价值 质量问题导致的返工 延误 积压和失去业务的损失 办公费用 管理费用等等 这些因素都应设法换算成现金单位计量 要防止流程投入的此消彼长 比如压缩了流程时间 却增加了大量人力和设备 或减少了人力和设备 却造成大量的延误和返工 55 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 业务流程的测评灵活性一方面是流程目前操作对多种特殊要求的适应性 另一方面是流程本身的可改变程度问题 优秀的流程是不断优化的流程 需要注意的是 灵活性会提高顾客满意的比例和程度 但有可能和效率发生冲突 测评流程灵活性可以考察 1 流程破格受理的特殊要求的数量 种类 占全部要求的比例 2 流程未能受理的特殊要求的数量 种类 占全部要求的比例 上述数量 种类和比例越低 灵活性越高 56 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进方向 标杆瞄准标杆瞄准是选取相关国际最佳实践或最强竞争对手在某些方面的实践与经验为参照坐标 将自己的观念 运作 管理 绩效等各方面与领先者进行对比与衡量 发现自己的不足 结合自己的条件逐步改进 赶上世界 国内 行业领先水平的创造性活动 标杆瞄准可以在各个层次针对各种对象展开 案例2 案例10 57 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节 流程增值评估增值评估是分析业务流程的每项作业以决定它对满足最终顾客需要所做的贡献和它的成本之间的比较 增值评估目的 优化增值作业并使非增值作业降到最少或根本剔除 组织应该确保业务流程的每项作业都为整个流程贡献真正的价值 同时发生的成本是可以接受的 案例1 58 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节 流程增值评估价值是从最终的消费者或业务流程的角度来定义的 为满足顾客需求而执行的作业被认为是真正的增值作业 不能为满足顾客需求做出贡献的 以及可以在不降低产品或服务功能或有损企业的情况下剔除的作业被认为是非增值作业 顾客感受的价值 产品或服务的实际成本 可能我们费了九牛二虎之力增加的价值 顾客并不认可 例如 我们通过流程中的多重控制 使交货差错率由万分之一下降到十万分之一 也可能我们未加重视的一点点小改进 顾客反而给予了高度评价 例如我们取消了某一份不必要的报表 59 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节 流程增值评估评估流程的每一项作业 它是否为最终顾客或企业增加价值 主要有两种非增值作业 由于流程设计的不合适或流程没有按设计运转而存在的作业 包括移送 等待 储存和从事了过多的工作等 这些作业对于形成流程产出并不是必需的 顾客或流程没有要求的作业和可以在不影响对顾客的产出的情况下剔除的作业 例如 登记文件记录等 60 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具寻找改进的环节 流程增值评估 61 二 业务流程优化与再造的分析方法与工具 寻找改进的环节 流程增值评估用绿色荧光笔标出每一项真正增值作业 用蓝色笔标下每一项业务增值作业 用红色笔标出非增值作业 你可能惊异地发现对大部分业务流程来说 真正的增值作业的成本比例小于30 更令人惊奇的是 真正的增值作业的周期时间与总周期时间的不协调 对大部分业务流程来说 花在真正的增值作业上的时间可能少于15 当明确了哪些是增值的作业 哪些是不增值的作业以后 应该着手 1 如何优化增值作业 可以在更短的时间或以更低的成本进行吗 如果增加增值作业 其产出会大于投入吗 2 能不能剔除非增值作业 如果不能 能否将它们减到最少 3 业务流程优化 BPI 7个基本方式 63 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 64 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 完善 标准化 标准化通过流程文件告诉相关员工业务作业要怎样进行 流程文件包括书面说明 流程图和相关的表格 应该 明确职责和权限涉及紧急情况的处理每一处的解释都是唯一的易于理解明确操作资格和培训要求明确最低的工作绩效标准所有员工都应该收到同一个版本的副本 然后按文件进行培训 流程文件及其执行应该定期检查和更新 65 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 完善 合理设置里程碑 门禁 流程中的里程碑 门禁主要是指关键决策评审点门禁设置合理可极大减少资源投入的浪费 流程设计时 应当将与资源投入有关的门禁尽量设置在流程前端比如产品开发流程六个阶段 门禁设何处 概念形成 计划开发样品试制批量验证商业化 66 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 完善 强化流程主要侧重点 根据管理原理和企业需要 不同的流程在不同的时期有不同的侧重点 有的侧重控制 有的侧重快速 有的侧重成本 不一而足 此时 首要的不是提升流程本身的质量 而是保障流程所对应的业务侧重点的满足 例如 采购流程一般要求降低成本 快速反应 但是 当企业存在严重营私舞弊时 宁可降低反应速度 也要提高监督 控制的强度 67 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 完善 预防错误 所有人每天都有许多很容易产生错误的机会 我们可能在文件上将名字签在了错误的地方 我们估计我们可以更快地完成工作却忘了预防突发事件 我们写完了信封但装错了信 我们好不容易打通了电话却拿错了文件 我们上了飞机才发现忘带样品 我们接了个电话就忘了把所有的附件都放进要寄出的信封里 有人问了个问题 我们就在记录本里漏了一个数字 我们对完成工作感到压力于是走了导致错误的捷径 任何事情都难免错误 我们要做的是给产生错误制造困难 68 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 完善 预防错误 将你可能出错的事情列一个清单 然后用预防错误的方法剔除犯错的可能性或使之最小 典型的预防错误的方法有 信封上留一个塑料窗口显示姓名和地址 防止了将信送错 为不同工作使用不同颜色的纸 不同工作使用不同颜色的文件夹也传达了同样的信息 恰当地使用颜色会大大地减少错误 将机密信息打在每页已事先用大细体的字印上 请不要复印 的纸上 比打上 机密 更有效 用事先复印的文件或邮件目录 划掉同类文件或邮件的名字比重新打印名字更准确 如果你想让一份文件得到特殊关照 就用长一些的纸 确保计算机的电源接线板不在碍事的地方 以便你不会不小心关上它造成文件或数据丢失选择没有断开键的电话 员工经常因为按了断开键而不是接听键 一个顾客就丢了 对重要的指令和规定 要求员工复述说明 保证他们都能理解 等等 69 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 清除 清除流程闭环 流程出现闭环一般是由某些环节未能履行责任而导致的流程内循环 比如一批产品需降价处理 但决策环节不敢拍板 而要求努力推销 推销不动 但决策者仍要求再继续努力 这就是一个闭环 清除等待时间 物料 文件或人员的等待都有成本伴随 清除重复 例如信息收集的重复 案例6清除不必要的移动 任何人员 物料和文件的移动都要发生成本清除多余的加工处理 70 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 清除 清除缺陷 故障与返工 业务流程目标应该设定在所有的事都一次做好 避免解决遗留问题的人工成本 物料成本 时间耽搁以及机会成本 任何流程一旦牵涉对前期缺陷的处理 甚至返工时 流程的复杂程度呈几何倍数增加 例如 包含退货 换货处理的财务结算 物流 销售流程比不包含退货 换货的流程复杂很多 清除信息格式重排或转换 不同企业的信息系统或业务表格存在差异 甚至企业不同时期 不同部门采用的管理信息系统自成一体 互不对接 案例10清除由部门利益分割导致的多余的检验 监视和控制 如政府各部门的相互独立的卫生检查 71 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 清除 清除官僚主义官僚主义的表现 不必要的协调 检查 监督 审核 审批 拖沓的节奏繁文缛节多余的文档和副本礼节性或荣誉性的签字 文件与操作的脱节 泛滥的公文和表格等等 案例2 案例8 案例9 72 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 清除 可以通过问以下问题来确认官僚主义 有没有不必要的检查协调工作 这项作业是不是监督或审核别人的工作 这个文件是要执行的吗 这个文件和以前的文件重复吗 关于一件事务有了多个文件吗 它必须要求一个以上的签字吗 要求多份副本吗 每份副本 不论是单据还是文档 都被利用了吗 保存副本有明显的原因和价值吗 需要这样久才可以办理好吗 有没有不必要的往来通信 有没有人审批了别人已经审批了的东西 73 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 简化 简化语言 少用术语 行话和缩写 除非对工作任务很关键 不要使用新的术语和行话 确保先清楚定义这些词语 尽量少地使用首字母组合词 除非它是多次重复使用 并被广泛理解和认同的 永远不要使用文件中没有定义的缩写词 简化表格 表格应该不解自明 信息只应该记录一次 表格中所有缩写词都要定义 每一个表格 表格中的每一项都被使用 简化程序 是否可以通过合并职责减少处理程序 负责业务作业的人是否可以评估产出以确保它是无差错的 一个电话是否可以取代把一份文件寄到另一栋楼的需要 处理过的文件清单是否可以替代发出去的文件的副本 案例1 案例5 74 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 简化 简化流 信息流 物流 资金流是否重复和 或无条理 简化技术 保证技术适合于所执行的任务是绝对必要的 低技术能解决问题的地方一定不要用高技术 简化会议 尽量少开会 会议议程事前安排好 会前提供与会者简单的介绍材料 不要用整段的时间安排会议 1或2个小时 试着以分钟安排会议 上午9 10到上午9 35 简化报告 记录和信函 使他们更短 更直接 使用更好的格式 更具可读性来简化 对所有的标准报告使用相似的格式 这将减少阅读报告的时间和解释报告时的错误 多用使用图表 少用文字 案例 朱元璋与8000字奏折 75 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 整合 整合工作 有时把几项工作合而为一是可能的 合并相似 例如人事 或连续的作业 可以大大加快物流和信息流速度 使得一项工作更利于完成并降低成本 错误和周期时间 每一次工作交接都是一次发生错误的机会 而且需要一定的辅助转交设施或机制 甚至可以让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 如日常办公用品采购 但是需要加强监督或控制的工作例外 整合团队 将一项业务有关的员工组成团队和合并专家组成团队是合并任务逻辑上的延伸 团队可以完成单个成员无法承担的系列活动 虽然团队可能仍然保留一定的向职能部门报告的关系 例如销售部或技术部 但是他们是结合一体执行一个流程日常运作的组织 案例6 案例5 按例4 案例1 76 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 整合 整合顾客 一个顾客尽量由一个部门服务 还可以将自己的服务交送与顾客的业务流程整合 强生公司与沃尔玛进行整合 他们根据需求预测将产品直接送到沃尔玛商场的货架 沃尔马特只需根据账单付款就行了 这种伙伴关系使得竞争对手难于插入 整合供应商 所有流程都高度依赖于该流程以外的人员以原材料 信息和 或创意的形式提供投入 把提供者视为供应商 检查每一流程的投入 看看 该流程真的需要这项投入吗 你得到的是否比你需要的多 它投入到了合适的地方吗 它是否具备正确的质量水平 投入的数量和时机是否恰当 是否以最佳方式接收的 77 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 均衡 业务流程的各个环节的负荷与处理时间要尽量均衡调整方法有 纵向串行改横向并行作业 存在着两种形式的并行 一种是各独立单位从事相同的工作 要将它们视为一体 统筹处理 分散执行 例如惠普采购 公司的发货及时率提高150 交货期缩短50 潜在顾客丢失率降低75 采购成本也大为降低 另一种是各独立单位从事不同的工作 而这些工作最终必须组合到一起 案例3改变作业顺序 是否发现产品移送到一栋楼里 然后再返回原来的楼里 文件在同一栋楼的不同部门之间送来送去 在这个阶段 要检查作业的顺序以判定改变是否能减少周期时间 78 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 均衡 消除复杂流程和流程瓶颈 流程瓶颈造成一个流程内部的各个环节运转不均衡 复杂流程导致相关的业务运作不均衡 都会导致工作的积压 效率和质量的下降 瓶颈环节处理方法 1 攻坚 解决它的技术问题 配置足够的资源 2 回避 改变路径 绕过这个步骤 3 并行 将其分解成多个并行小问题 通过多渠道并行方式加快解决 4 分解 如果不能分解成并行的小问题 则分解成串行的小问题 将一个步骤分成多个步骤 化整为零 5 取消 将形式主义的环节撤消 79 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 均衡 减少干扰 关键的业务流程和流程的关键环节应该获得优先保护 例如 关键业务流程和流程关键环节的工作人员不应该被安排在人来人往的地方 例如饮水机的旁边 他们的电话应该由别人接听 办公室的安排应该允许他们在休息 午饭时或一天下班后不再考虑工作等等 改善时间控制 每类相关工作都应规定截止时间 在最合适的地方执行流程 总的规则是 流程地点离顾客越近越好 限制流程与顾客距离的因素有规模经济 储存成本 设备成本和设备利用率方面的考虑 提高活动效率 流程是一系列活动的组合 均衡提高单个活动的效率 主要指时间方面 将有利于提高流程的整体效率 80 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 机械化 自动化或升级 自动化在下面这些作业更有优势 数据采集 在传统的企业管理中手工的信息收集和统计的活动成本是相当大的 它分布在每一个业务流程里 数据传送 将数据从一种格式转变成另一种格式 或者从一个转送给另一个人 从一个系统传输到另一个系统 都是自动化的首选对象 数据分析 每个公司有大量数据 但是却不一定有足够的分析报告 信息分析正是信息系统的优势 拥有适当的软件 就可以随时作出设定的分析报告 脏活 累活 难活 险活枯燥作业 所有单调乏味的重复性工作都是自动化的好对象 81 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 全局改进 即BPR 全局改进即流程再造 BPR BPR要求跳出现在这个流程 明确在没有现有组织和 或流程限制的情况下 完美的流程会是什么样的 这个方法的优势在于 绕开了现存的组织壁垒 突破现有流程和习惯的束缚 提供了广阔的设计空间和新视角 关注于关键的成功因素 让企业重新审视全部业务 82 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 业务流程再造 BPR 业务流程再造意味着全新设计 全面突破 全局改进 要回答下述基本问题 5W1H谁 Who 是我们的主要顾客 谁 哪些团队 应该在组织中安排 什么 what 是我们必须满足的需求和可以考虑的期望 什么是主要需求 什么是次要需求 为什么 why 我们要满足这些需求和期望 何处 where 需要我们提供满足需求的服务 客户仓库 销售终端 还是另的地方 何时 when 需要我们满足这些需求 及时性与反应速度的重要性 如何 how 实现上述各项任务 需要什么流程 怎样管理这些流程 需要哪些技术手段 83 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 业务流程再造 BPR 的流程设计四个步骤 步骤1从高层次理解现有流程这里没有必要像业务流程优化方式下那样了解所有细节 但是必须找出所有核心的关键流程 通常会有30 80个核心流程 其中有5 10个关键流程 分析这些流程的关键步骤和产出结果步骤2进行标杆瞄准 广泛集思广益 网罗奇思妙想标杆瞄准 并广泛发动流程重组团队集思广益 广罗各类奇思妙想 特别注意收集从顾客和合作伙伴来的建议和由此引发的思考 不要批评或过早评价任何看似荒诞不经的想法 不要过快地放弃提出的某种思路 对于那些潜力很大的可以先进行深入研究 对其它的意见留待备用 84 三 业务流程优化 BPI 的7个基本方式 业务流程再造 BPR 的流程设计四个步骤 步骤3流程设计对步骤2选取出来的流程思路进行探讨 流程 组织 人员 技术和KPI都要经过多次审视 始终坚持 全新设计 的立场 突破现有人力资源能力 组织架构进行新的工作方式的考虑 以及对管理信息系统升级和标杆瞄准进行考虑 以确保不会回到传统的做事方式 步骤4检验新流程设计出来后 应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验 以确定它的效果 效率和灵活性指标 只要流程能够处理好大多数事例 即说明流程可以投入使用 不能处理的事件可以作为特例单独处理 4 业务流程优化业务流程再造的实施 86 四 业务流程优化与再造的实施 业务流程优化 BPI 的五个阶段 第一阶段 为改进做准备目标 通过建立领导机构和流程优化团队 为业务流程优化提供组织上的保证和知识的引入 促进对业务流程改进的了解和对该项目的支持 作业 1 成立流程优化领导机构2 挑选流程改进小组成员 组建流程优化核心团队 并进行培训3 决定优化的范围 时间 设计改进模型4 对范围内的员工进行思想动员 传达业务流程改进的目标 意义 方法 步骤 影响等等 安排吸引员工广泛参与的机制 5 复核优化期内的企业战略 顾客要求 组织架构和信息系统6 初步选择实施优化的关键流程7 任命各个关键流程的优化负责人和相应优化团队人员8 制定优化团队 包括核心团队和外围团队 的行为规范和管理制度 87 四 业务流程优化与再造的实施 业务流程优化 BPI 的五个阶段 第二阶段 理解流程目标 理解现有业务流程 主要是确定优化的关键流程 的各个方面作业 1 进一步明确流程范围和愿景 明确流程的边界2 进行扩大的团队培训3 为流程设定顾客和业务的要求及期望4 绘制流程图5 收集 整理流程各个环节的成本 时间和价值等数据6 进行流程穿越测试7 根据流程穿越发现的流程图与实际运作的不同点 调整流程图和相关数据的文件记录 88 四 业务流程优化与再造的实施 业务流程优化 BPI 的五个阶段 第三阶段 优化目标 提高业务流程的效率 效能和适应性作业 1 进行团队培训2 分析流程 确定改进机会 诸如 逻辑混乱 重复审批 错误和返工 缺东少西 虚高成本 低质量 瓶颈 长时间延迟 积压等3 进行流程优化 采取诸如削除官僚作风 消除重复作业 削除非增值作业 简化流程 清除闭环 减少流程时间 整合 预防错误 标准化 自动化等方法进行流程优化 4 完善流程文件 除流程图 还有流程说明和相关表格 对所有优化流程和相关流程 进行综合审核 消除流程间的重复与冲突 5 挑选并培训新流程实施员工 89 四 业务流程优化与再造的实施 业务流程优化 BPI 的五个阶段 第四阶段 流程测评和控制目标 测试新流程的可操作性 进一步完善流程 同时设定一个系统来控制正在改进的流程作业 1 建立流程内的目标和测评指标 设立相应的关键绩效指标2 设计流程测试方案 并进行测试3 根据测试结果 对流程进行调整 为流程建立档案4 正式实施优化后的流程 5 建立一个反馈系统 定期审核流程 90 四 业务流程优化与再造的实施 业务流程优化 BPI 的五个阶段 第五阶段 持续改进目标 持续改进流程行动 1 对参与流程优化的部门和人员进行考评和奖惩 2 扩大流程优化范围 明确和剔除流程问题3 评估改革对业务和顾客的影响 调整企业战略4 调整企业组织架构 提升企业文化 适应流程优化的发展5 为流程设立基准 确立KPI 关键绩效指标考核 体系6 提供高级的团队培训 91 四 业务流程优化与再造的实施 业务流程再造 BPR 的八个步骤 第一步 评估与可行性研究识别准备变革的关键业务并评估如果不进行变革将产生的结果 对于约束企业变革的因素和变革的内外部条件进行认定 评估变革的成功概率和可能的风险 评价变革的必要性和变革的幅度 初步决定是否实施变革以及实施哪种变革 业务流程优化还是业务流程重组 92 四 业务流程优化与再造的实施 业务流程再造 BPR 的八个步骤 第二步 计划如果决定变革 在这一步要1 识别重组的关键流程 2 准备一份项目计划书 定义项目范围 确定的可以量化的目标 精心挑选的实施方法以及详细的项目进度计划 3 高层经理人员在项目的目标和范围上取得一致 4 有一个精心准备的沟通 交流 计划和转变促成计划 93 四 业务流程优化与再造的实施 业务流程再造 BPR 的八个步骤 第三步 启动任命高级主管并成立专门委员会