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企业培训中存在的问题、原因、对策摘要：随着西方管理思想的渗透和市场竞争愈演愈烈，企业的管理者渐渐意识到现代企业的竞争关键是人才的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就能在竞争中获胜。要使企业达到未来理想的发展目标，唯一的道路就是加强对企业员工培训，教育，再培训。有计划地开展对职工和各种管理人员的培训是人力资源管理的一项重要工作。企业应该树立这样的思想：日常的管理就是培训。然而，与国外企业相比，我国企业在还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段，导致企业发展很慢。本文拟从企业培训中存在的主要问题、出现这些问题的原因以及相关对策三个方面作初步的探讨。关键词：企业培训、问题、原因、对策 我国企业培训起步较晚，企业培训依然存在很多的问题，虽然许多企业每年都会组织各种形式的培训和学习，但效果并不理想，企业的绩效也不能得到相应的提升，培训作用受到了很大的制约。时间一长，员工参加培训的积极性降低，甚至把培训当成负担，使培训管理部门成为了矛盾的制造者和企业的成本投入中心。一、企业培训中存在的问题（一）、 培训缺乏科学的需求分析 现阶段许多企业已逐步开始认识到培训的重要性，但企业往往对培训的需求和目标缺乏科学、细致而全面的分析，这就使得培训具有很大的盲目性和随意性。在实践中我们经常会发现：有些企业往往怕麻烦而忽略需求分析；许多企业往往只有在出现问题时才会安排培训。企业没有将培训目标与本企业的发展目标和战略相联系，更没有将培训目标与员工的职业生涯发展规划相结合，这就是造成培训效果不佳的基本原因。（二）、培训项目的设计不合理，培训内容的安排不科学在更加培训需求设计培训的课程时，许多企业缺乏体系设计的概念，课程内容之间缺乏有效衔接，导致培训的项目过于单一或繁琐，缺乏有效的针对性，从而导致培训的效果受到影响。新进员工培训一般包括企业文化、规章制度、安全教育等，这属于员工共性教育，岗位实践培训内容根据员工的岗位安排，培训时间有长有短。另外，在职培训是企业培训的一项重要内容，主要以技能培训和管理培训为主。但是培训内容与员工自身所需要的培训有一定的差距。企业在做培训计划时没有考虑自身的长远规划，对员工的培训需求不了解，对培训讲师的培训内容及效果不进行考察。培训经常只流于形式，而且企业负责人在培训过程中不以身作则，让员工从思想上不重视培训。（三）、 培训效果评估难以量化，反馈机制不够健全大部分企业将精力放在培训计划的制定、培训资金的投入与培训方法的改善，但往往却忽略培训的评估工作。培训后的效果一般只停留在对讲师讲课的内容、互动性、感染力以及会场的准备情况做一个简单评估。培训作为企业的一项投资，其收益如何对企业会产生较大的影响。因此必须有适当的手段对培训作评价，每一次培训工作结束后都必须检查培训是否达到了预期的要求和目标，培训的效果如何，培训的收益与投入相比结果如何。由于缺乏系统的、完善的和科学的评估体系，培训无法具有长期性和系统性，也无法得到预期的效果。而培训部门只负责培训，对培训后的效果总结评估置之不理。不管是什么培训，培训的对象是谁，培训的考核通常只采用笔试的方法，而对于技能培训，只考核笔试不考核动手能力，培训效果等于零。（四）、 培训成果难以转化实际上一个企业开展员工培训所面对的最大挑战不是培训什么、谁来培训以及如何培训，而是确保如何使受训者所学知识应用于实际工作中去。现实的统计数据是：企业的培训仅产生1020的转化率，有8090的培训资源被浪费了。同时这种转化需要企业领导的支持，需要企业提供资金、技术，需要相关设备的配套，需要相关政策的扶持以及其他因素的支持。这些相关因素的缺乏严重制约了现阶段国内企业培训成果的转化。（五）、 企业对不同层次员工的培训重视程度不一，只培训少数成员这种现象在不少企业都存在，这里有两个误区：其一是有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选、有发展潜力的人员。每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训，其二是认为单位的现时工作最主要。因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上，造成了“闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训”的结果，这样的培训没有任何效果。企业中高层员工的培训机会往往高于普通员工，这表明培训虽然受到了重视，但对不同层次的培训重视程度是不一样的。企业重视新员工的岗前培训，但是除此之外，普通员工没有任何其他的培训。由于普通员工培训受忽视，从客观上导致他们没有学习积极性，从而员工的不稳定性增加。（六）、缺少企业内的专业培训开发人员目前许多企业的培训开发人员没有及时掌握培训的新理念和新方法。不能设计出适合企业实际情况的人力资源开发的解决方案，无法达到人力资本增值的目标。如果使用外包的人力资源咨询机构，由于他们对企业的实际情况缺乏了解，很难制定出针对性较强的培训方案，同样容易导致培训失败。（七）、企业对员工培训存在认识上的偏差，忽视培训或对培训的期望过高企业的决策者对员工的培训往往存在培训浪费论、培训无用论和培训万能论等一些错误的观念。其中，所谓培训无用论有两种看法，一种是直接无用论，也就是员工培训既不能增强员工的才干，还耗费了员工一定的工作时间。另外一种是间接无用论，这种理论认为员工的技能已经足够企业使用，再进行培训只能增长员工的才干，对企业并没有多大的益处。对于企业来说也就是投入小于产出，担心自己辛苦培训的人员会“跳槽”。所谓培训浪费论即认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，是一种不必要的浪费。第三种“培训万能论”则过分强调培训的作用，对培训期望过高，认为企业所有的问题都可以通过培训来解决，而实际上培训要通过受训人员的消化吸收然后才能反映到工作中，发挥积极作用，而很多企业急功近利，忽视了这个培训效果作用的时间过程。特别是中小型企业安排一次培训不容易，对一次仅2-3天的培训抱有过高的期望，希望能解决面临的许多问题，于是培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训计划解决，况且许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题，市场问题等。 二、企业培训中存在问题的原因问题一、没有找到真正的培训需求；培训需求分析使整个培训与开发工作的起点，直接决定了后续工作的有效性。然而，目前许多企业将绩效问题简单地认为是由于缺乏培训的结果，没有找到真正的培训需求，出现这种问题的原因有如下三点：1、没有采用科学有效的方法对培训需求进行层次划分。目前，许多学者主张利用三层次分析法进行需求分析，这三个层面分别是：战略/组织层面、任务层面与人员层面。掌握这三个层面各自的需求分析方法，对于提高培训需求分析的合理性、真实性、有效性是非常必要的。企业中只有采用科学的需求分析方法才可能找到真正的培训需求。2、没有得到培训需求分析过程中的组织支持，影响需求信息的收集。企业中的培训需求分析一般会对员工的日常工作行为产生一定的影响，赢得组织的支持是整个培训需求分析过程中的关键环节。只有赢得了高层管理者的支持、与组织中的其他关键人员建立密切的联系并且组建一个对外联络小组，才会减少推进项目是的阻力，全方位地收集到真实有效的培训需求信息。3、没有选择合理的方法进行需求分析，影响需求分析的有效性。培训需求分析的方法有很多种，包括观察法、绩效评估法、面谈法、调查问卷法等等。这些方法各有其优缺点，在实际工作中应当考虑组织的内外部环境条件，在可能的范围内选择合理的方法进行需求分析，以达到需求分析的有效性。问题二、培训项目的设计与实施不合理；目前许多企业在培训项目的设计与实施上存在很大的缺陷，直接影响了培训的效果，主要的原因主要有如下几点：1、课程项目设置单一，缺乏体系化；根据培训需求设计培训的课程时，许多企业缺乏体系设计的概念，将课程单一割裂开，单独进行设计，而不是将课程打包，课程内容之间缺乏有效衔接，造成培训效果不理想。2、同一个课程项目内容不统一；大部分企业由于培训经费等原因，很难自行开发培训课程与教材，培训的内容主要依赖于培训内部或外聘的讲师来设计，导致同一个课程由于培训师的更换讲授的内容也不同，容易引起受训者理解上的相抵，导致培训效果不佳。3、缺乏对培训教师的甄选与培训由于许多企业内培训与开发人员的专业技能缺失，在选择培训内部和外部教师的时候很难就培训内容提出专业意见，同时很难有针对性地从专业角度对培训教师进行甄选与培训。问题三、培训效果评估难以量化，缺乏说服力；出现这类问题的主要原因是由于：虽然目前有许多培训效果评估的方法可以供企业选择使用，但是企业目前最常用的帕特里克提出的四层次评估方法是无法给出定量的目标达成度的。对培训效果进行最有说服力的解释必然牵涉到采用财务中成本-收益分析方法，或通过效用分析将受训者生产率的提高转换成货币值才可以从定量的角度评价培训成效。而这些定量方法操作专业且复杂，现阶段很多企业无法完成培训效果的量化计算，得到的培训效果难有说服力。问题四：培训成果难以转化事实上在企业实际的工作环境中有许多因素阻碍着培训成果的转化，这些阻碍因素往往会导致受训者在实际工作中出现偏差或过失，导致培训成果难以转化的原因如下：1、缺乏相应的工作机会；2、缺乏上级领导的支持；3、受训者学习的新技能是不实用的；4、受训者不满意培训后的状况；5、在将培训成果转化成绩效的过程中无法得到培训者的帮助；6、制度设计不合理或者无法得到同事的支持。问题五：培训环境不理想影响培训成效培训环境应当包括学习的自然环境、实践机会、信息反馈与接收等方面。在企业中实质上就是为培训创造的相关的制度条件和文化环境是否合适培训的开展。目前很多企业就培训而培训，没有为培训创造适合培训开展配套的制度体系作为支撑，员工缺乏实践、练习等强化学习内容的机会。而且企业内部没有创造起学习型组织的良好学习文化氛围。培训环境的不理想在很大程度上会影响培训的成效。问题六：缺少企业内的专业培训开发人员，由于人力资源管理学科的不断发展，对培训这一领域的研究也越来越深入，知识正在飞速的更新换代，目前大多数企业的培训开发人员没有及时掌握培训的新理念、新技术和新方法，从而不能设计出适合企业实际情况的人力资源开发的解决方案，无法达到人力资本增值的目标。如果使用外包的人力资源咨询机构，由于他们很难了解企业实际，而了解企业的人力资源从业人员无法对他们在专业方面形成一定的控制和约束，得出的咨询结果基本上靠咨询机构的单方说法，同样容易导致培训失败。正是由于企业内部由于缺少了内生的专业的人力资源开发人员，才导致从培训的体系建立到培训环境的创建中出现的种种问题，将企业培训引入了一个恶性循环的坏圈。问题七：企业对员工培训存在认识上的偏差，忽视培训或对培训的期望过高三、解决企业培训中存在问题的对策 领导者要转变职工培训是浪费人力物力财力的观念，认识到培训是企业必需的成本，对员工的培训是一种人力资本投资收益活动，因而，企业培训的市场化和产业化必将带来很大的利益，使企业对人力的投资成为企业经济发展的一个新的增长点。企业要想增强自身的竞争力，就必须舍的在培训上投资。企业要从根本上认识到员工培训的重要性，认真地开展员工培训工作，切忌流于形式。如果把企业员工当成一种资本，对员工进行培训自然就是一项基础性、长效性的人力资源投资。因此，要以长期投资的眼光看待对员工的培训。企业在实施员工培训活动之前，必须先做规划，确定培训的需求，找出培训与企业目标的结合点。培训需求最主要关注三个方面：一是从企业未来发展所需的能力培养出发；二是从影响企业目前绩效的能力培养出发；三是如何将员工个人发展需求与企业需求有效结合。比如说企业目前的主要绩效问题是客户投诉率较大，那么经过分析可能造成此状况的原因之一是相关部门与客户沟通的方式不当，造成客户的不理解而投诉，显然有效沟通的培训将成为企业培训的真实需求点。因此培训管理者要用不同的方式和工具对培训需求进行客观分析。培训管理者应明确以下几个问题：谁？何时？何地？培训计划是什么？怎样管理培训过程以保证培训质量？培训的准备工作有哪些？培训的费用和成本是多少？高层领导和各部门怎样支持培训后内容的转化等等？在注重针对性的前提下，必须体现出系统性和前瞻性。职工培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。要根据企业现状及目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。要根据不同部门、不同层次、不同岗位制定具体多样的培训主题，在培训的内容上体现不同的深度。制定涵盖企业所有职工的、持续的、经常性的培训机制。培训与学习并不是同一概念，除了采取讲课的形式外，案例分析、课堂讨论、电影教学，角色扮演等对于员工。企业高层管理者的素质高低对于企业发展的影响很大，高层管理者更需要接受培训，更新知识，改变观念。国外许多企业就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一种福利按职级进行分配。而对培训对象的选择要做到有的放矢，这样可以调动员工参加培训的积极性。在选择培训对象时必须考虑员工掌握培训内容的能力以及他们在回到工作岗位以后应用所学习的内容的能力。这不仅是一个重要的员工激励问题，同时也是一个重要的效率问题。在选择培训对象上可以采用员工自愿报名和部门推荐相结合、通过考试择优录用、民主推荐、对优秀员工的奖励等方式。1、加大对培训的投入，合理安排培训内容2、作好培训需求分析，增强培训针对性3、拟订培训计划，制定培训策略，并根据企业的具体情况设计开发培训课程4、加强对企业高层管理者培训的同时，对所有的员工一视同仁，选好培训对象5、建立完善的培训签约、考核及激励制度6、重审企业的培训投资理念，力求将员工培训做到实处7、建立完善的培训系统 8、个性化的职业生涯规划是对员工最好的报偿 培训签约制度有利于维护企业与员工双方利益。特别是需要较长时间脱产的培训，企业不仅投入较多的培训费用让员工参加培训，还要给员工提供工资待遇，同时安排相应人员顶替员工工作的成本。一旦参加培训的员工学成后跳槽，企业将遭受较大的损失。这也是企业培训员工的一大顾虑。如果企业制定规范的培训签约制度约束企业本身与员工，将会避免上述事件的发生。而培训考核制度应包括绩效评估和责任评估两项。绩效评估是以培训成果为对象进行评估，包括接受培训员工的个人学习成果和他在培训后对组织的贡献。责任评估是以负责培训部门和培训者的责任为对象的评估，目的是进一步明确培训工作方向，改进培训工作。激励制度则是把培训、考核、晋升、薪酬有机地结合起来，调动员工参加培训的积极性。如把高学历培训作为对优秀员工的一种激励，以稳定企业的技术、管理骨干。把实用性培训，出国培训、技能等作为对骨干员工的一种奖励。使员工感受到组织对他们的重视与培养，提高员工自身价值，增强他们职业发展的信心，同时也将激发回报企业的意识和决心。对于培训组织实施者来说，要努力在员工和企业的需求之间寻找到最佳的结合点。此外，对员工进行培训还要有一系列规范的组织和操作的程序，在时间和空间上都要最大限度地贴近企业长期发展的实际，用最佳的方法帮助员工获得最多的知识和技能。同时，还要保证企业追求成本的合理化和效益的最佳化。为确保培训的有效执行，培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到人力资源管理的高度来理解，同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的培训系统作为培训实施的保证。包括培训的组织机构