以顾客为中心的价值营销教程.docx

价值营销基础1一个中心，两个基本点从产品中心转入顾客中心，需要通过价值营销才能实现。在中国，价值营销包括一个中心、两个基本点，如下图所示。作为营销总经理可以选择多个角度、多种方式来实现价值的营销，但无疑一个中心、两个基本点的方式是容易被掌握并行之有效的。图11 一个中心，两个基本点通过员工来落实以顾客为中心的战略，就需要将一个中心、两个基本点三者结合起来，强调以顾客为中心，然后围绕着这个中心明确顾客的需求，整合企业资源以创造价值。只有这样才能真正落实以顾客为中心的战略。2营销整体营销整体主要包括战略层、关键战术层和配置设计层。比德杜拉克曾经说过：“企业存在的目的就是创造和满足顾客的需求。”价值营销要以顾客为中心。图12 营销整体战略层战略层需要关注三方面的利益。第一，顾客的利益；第二，股东、投资人的利益；第三，员工的切身利益。关键战术层关键战术层关注的是一个价值链的过程，在营销方面，也就是4（产品），（价格），（渠道），（促销），或者是4（顾客），（成本），（便利），（沟通）。4和4的关键区别就在于是否以顾客为中心。配置设计层配置设计层也是落实战术层，包括两个方面：第一，要投入适当的资源，并对这些资源进行有效分配；第二，如何进行有效分配，这主要与组织结构和具体执行相关。3三方共赢追求三方共赢在价值营销中，股东、顾客和员工三方的利益有可能产生冲突。这时就需要兼顾各方利益并为利益各方争取最大利益。企业提出让股东满意、股东价值最大化，这样做并不是必须牺牲顾客的满意；企业讲究以顾客为中心，让顾客满意，实现顾客利益最大化，也不是必须牺牲股东利益。他们之间虽然存在利益冲突，但同时也存在着一致的利益。如果利益是冲突的，那么方案是不可行的。因此应该争取一种三方共赢的局面。实现三方共赢图13 三方共赢职工满意给员工创造一个高质量的工作环境，需要设计合理有效的组织结构，营造优秀的企业文化氛围。在营销中也通过市场调研等各种方法为员工工作提供便利和支持。考核高质量的工作环境有两个核心：第一，突破创新。该工作环境能不能引起突破创新，找到市场机会，发掘竞争优势；第二，持续的发展力，也就是永继的经营。在经营中不能仅仅关注短期的发展，同样也要关注长期的持续发展。企业的活动从职工开始，因此实现三方共赢的起点是职工。顾客满意企业自身的突破创新和持续的经营保障了产品质量以及服务质量的不断提高，达到顾客满意，赢得了竞争的优势，同时也创造了企业的销售利润。股东满意随着竞争优势的不断加强，顾客群的逐步扩大，会给企业带来越来越丰厚的利润，从而达到股东满意。职工的再次满意企业利润也会部分成为职工工资、奖金和分红，同时也会为职工创造更为优秀的工作环境，从而再次达到职工满意。4竞争分析营销围绕着市场展开，在市场中企业需要比竞争者更有效地满足顾客的需求。因此需要进行环境分析和竞争者分析。环境分析“兵无常势”指的是作战时不可能永远势均力敌，形势会不断的发生变化，强弱对比也会发生转变。因此作战应非常注重天时地利人和。在营销中同样也必须注重环境和形势的变化，经常进行分析，衡量外部的情势，不断寻找发展的机会。产品策略“水无常形”指的是水的形状是不固定的，它的形状完全在于它用什么容器去盛。同样的道理，产品也不是固定的，加进了服务要素的产品，就和水一样，你用什么样的方式包装，它就相应的会有不同的用途，成为不同的商品。在市场中，并不是只有一家企业提供商品，而是有很多家，企业需要和各种不同的竞争者展开竞争，因此企业需要做到因敌变化而制胜。竞争者分析除了了解和满足顾客需求，还要关注同行的竞争者，要比竞争者更有效地满足顾客需求。在市场上要因敌变化而变化，才能够取胜，也就是人们常说的“因敌变化而取胜之为神”。为了能做到因敌变化而变化，就必须加强对各种企业的了解，特别是从企业在竞争中的地位出发了解各种企业是非常必要的。企业在竞争中的地位，可以简单分为三类。居于领导地位的企业居于领导地位的企业通常是游戏规则的制定者。例如&是电信行业的领导者，可口可乐是饮料行业的领导者。居于领导地位的企业通常在同类行业当中起着模范带头的作用，其它企业争相学习它的各种做法。正在迎头赶上的企业这类企业的目标就是不断追赶居于领导地位的企业，因此他们非常注重学习最佳典范的各种经验。但是不管怎么追赶，怎么学习先进经验，模仿得再好，充其量也就是追赶上要追赶的对象而不可能超越它。突破创新型的企业这类企业可能从一个很小的创意出发，也可能从一个边缘的市场开始，通过创新，包括产品服务的创新、制度的创新、管理的创新和营销手段的创新等，成为新生的力量，开创一个崭新的市场。【案例】亚马逊书店正是第三类企业的代表。在互联网上，亚马逊书店已经是地球上最大的书店。在它创立之初，传统的书店如帮诺等比它大很多倍，有很多值得它去追赶的企业，但在成长的过程当中，它并没有一味地去学习最佳典范。如果它去学习领导型的企业如帮诺之类的做法，那么今天它可能只想迎头赶上，而不是成为最大的书店。相反，它依赖于互联网的应用，走一条突破创新的路，在短短的时间内就成功地成为了世界上最大的书店。在营销中，典范并不是最重要的，而应该掌握一个中心、两个基本点，衡外情，量己力，不断寻找自己的优势和不足之处，把外在机会和自身优势进行有效整合，变成自身的核心竞争能力。价值营销中的顾客中心维持现有客户价值营销围绕着以顾客为中心展开。公司追求成长，需要开发新客户，但在开发新客户的同时，很多公司往往相对地忽略了现有的客户，一个全球性的调查报告表明：吸引新客户所需的成本是维系现有顾客满意度所需成本的五倍。只有当你把已拥有的客户维系好，使交易持续下去，才能更好地争取新的客户。现有客户维系得越好，越能帮助你争取到更多的新客户。1获取顾客成本对于企业来说获取的每个新顾客都是需要花费成本的。假设企业是通过业务人员开发市场，如果：一个业务人员每年的花费，假设年薪是1825万元；一个业务人员有一个拜访频率，假设一天要最少拜访1个客户，然后能够计算出一个业务人员的年拜访总次数是365次；由花费除以次数得出平均每次拜访的成本为500元；每个顾客不是只通过一次拜访就能够成为你的顾客的，往往要经过好多次拜访。通过统计计算出从拜访客户到客户愿意采用你的产品或服务需要的拜访平均次数为4次。那么，由此可以得出每获得一个新客户的成本是：50042000元。2顾客终身收益对于企业，除了了解获得新顾客需要付出的成本以外，更重要的是要了解如何让顾客成为长久的顾客和成为长久顾客所能获得的收益。年度顾客收益一个顾客一年内所使用产品或服务的周期是可以知道的，产品不同会有不同的周期。通过这个周期和产品或服务的价格，能够计算出年度顾客收益。平均忠诚度年数一个顾客有可能长期购买同一种品牌的产品或服务，企业也能够通过统计得到每个顾客平均忠诚度的年数。可能是两年，也可能是十年。公司获利率公司的获利水平也可以被假定，或者说可以从过去的经验或计划中事先预计出来。通过年度顾客收益、平均忠诚度年数及公司获利率就能够算出顾客终身的收益。寻找顾客在市场中有非常多的消费者，并不是随便哪个消费者就是可能的顾客。既然价值营销以顾客作为中心，那就应该明确哪些顾客是中心，才能做到有的放矢。主要有两种方法：20/80法则与法。120/80法则市场上的潜在顾客很多，但只有其中的20%可能成为企业的客户。这是20/80法则的一个实际应用。20?80法则虽然没有太多的科学依据，但它的确是一个非常有效且常用的法则，在这里同样能用来对潜在用户的分类进行粗略的估计。2法（，市场细分）企业根据消费者之间需求的差异性，把一个整体市场划分为若干个消费者群体。因为顾客很多，需要有效地细分，目的是帮助企业寻找自己的优势。（，目标市场）对市场细分进行评估，根据企业设定的战略计划，选定可行的市场。（，市场定位）企业根据目标市场上同类产品的竞争状况，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，取得顾客的认同。【案例】汽车销售大王吉尼斯记录保持者基拉德，他的记录是在一年内卖了489部奔驰汽车，平均每天卖15部。他是怎么做到的？关键在于他为他的每位新买主写好三封信。每当卖出一部车子时，交钥匙的同时他为买主写好了三封信。买主只要填上他的好朋友名字和地址，就可以邀请他的朋友在这个周末乘坐买主的车子，到他们所喜欢的咖啡厅、酒吧等场所叙叙旧放松一下，而账单是由基拉德支付。这三封信的作用在于：1买主通过和朋友分享购买新车的喜悦能够得到一种荣耀，从朋友那里得到社会地位的认可；2当买主和朋友一起坐着车子出去玩时，买主会和朋友分享买车的经验、驾车的感觉等等，买主用同辈的影响力，去帮助你介绍车子的各种好处，此时买主就成为你的义务销售员；3当买主填写朋友名字时，实际上已经替你寻找到了你下一个可能的买家。很多人是很愿意和自己地位、经济水平接近的人成为好朋友的，同样分享买车的快乐很可能就是买车的人。买主实际上已经为你筛选出新的客户。能够和下一个可能性极大的买主取得联系并且取得诸多好处，基拉德当然乐于支付账单。正是通过这种方式，基拉德平均一天就能卖出15部奔驰。价值营销中的顾客需求1需求的层次需要、想要、需求是企业营销中顾客购买欲望的三个不同层次，针对企业营销整体来说，需要更多地是用于营销中的战略层；想要则是用于营销中的战术层；而需求是要落实到营销的配置设计当中。需要需要是人感觉到一种缺乏的状况。譬如：中午临近，人自然会感到饥饿，需要吃饭；冬天的寒风刮起来时，那就必然需要暖和的衣服；晚上一个人闲坐时会感到无聊，就需要有个人陪着聊天这些都是需要。市场上存在着非常多这样的需要，然而很多是和你现在的产品没有太大关系的，你需要进一步了解哪些需要最有可能成为公司价值营销中的成功机会。想要顾客有了需要，他就有可能采取行动。因为需要能引发有目的的行为，也就是这里所说的想要。感到饥饿时，下一个问题就是需要吃什么。例如今天时间比较紧，中午就只能吃快餐了，那么快餐就是顾客最想要的。想要的作用关键在于帮助顾客对社会的产品和服务进行分类。例如顾客感到饥饿了会想到吃快餐，那么顾客就把它的需要定位在了快餐一类，只会在快餐里进行在选择，而不会去选择其它也能满足他这种需要的方式，例如五星级饭店等。需求吃快餐依然存在多种选择，根据自身的经济负担能力，顾客会做出符合自己的选择，这就是需求。如：德克士的炸鸡、康师傅红烧牛肉面都是快餐，这就是最后顾客的需求。需求是更加具体的层次，只有结合客户的各种情况和他的经济能力，顾客才会做出最终的选择，成为需求。【自检】请你区分以下选项中哪些是“需要”，哪些是“想要”，哪些是“需求”。1天气冷了，需要暖和的衣服。2中午饭我要到“成都小吃”吃包子。3我要买运动服。4我渴望得到别人的尊重。5我要去唱“卡拉”。6今天要去买一个“李宁”牌的足球。需要（）想要（）需求（）见参考答案112满足的程度顾客对产品或服务的满意程度也是不同的，通常可以划分为5个层次。结合需求的3个层次以及满足程度的5个层次，在企业的营销管理中，引入（，客户关系管理）。通过各种现代化的手段对需求进行有效的管理。3消费链法在消费者的需求分析中，可以从顾客使用产品或服务的整个周期来分析他的需求，也就是说从一个产品的核心功能出发，联想其购买之前的前消费和购买之后的后消费都有哪些，这就是消费链法。事实上，很多产品的销售利润很有可能不是来自于产品本身而是来自于后续延伸出来的配套和服务。发现自己已经转型到电子商务，其公司的最大的收益来自于他们的顾问咨询部门，因此已经由原来的（国际商务机器）转变为（电子商务机器），当然公司的目标也是重新定义的。【举例】买电脑对于客户而言应是一个重大的决定，在做这个策略性选择之前需要收集很多有关电脑的信息。所以要有各种有用的信息帮助客户做选择。电脑不仅仅是一个硬件，让电脑发挥作用和功能，就必须有软件支持。除了软、硬件以外，还有许多相关的问题需要妥善解决，这就要制定系统解决方案。比较不同的解决方案，决定进行采购。购买之后就需要考虑装机，谁负责装机。在选择商家装机之后，商家需要考虑如何装机才能最好。购买了电脑，还需要培训，把电脑的价值充分体现出来。培训以后，还会存在再次培训的问题、维修的问题、保养的问题，甚至于现在做预防性的保养。因此出现服务外包，做到各种硬件维护到位。除硬件之外，软件也在不断更新，不断更新的软件需要与硬件结合。从上例中可以看到，企业卖出的不只是产品或服务，也不只是收益，更主要的是提供价值满足顾客的需要，通过以顾客为中心，开发尽可能多的创利点。价值营销中的创造价值价值是顾客从产品或服务中所得到的各种实际利益减去商业成本。企业首要的原则是创造的价值要大于成本，只有价值大于成本，企业才可能稳固的生存并进一步发展。收益收益在价值营销中不是从企业的获利角度出发，而是从顾客的获利角度出发的，是顾客从企业的产品或服务中所得到的满足。收益会随着产品或服务不同而不同，但更重要的是产品或服务也会随着顾客的不同而改变。1预期的利益收益是需要针对顾客的特定需求的，收益的内容主要包括两个方面：一部分是顾客假定存在于产品或服务中的，即预期的利益，预期的利益包括产品或服务的功能、质量等基本要求；另外一部分是附加的，即附加价值。这些构成了顾客选择产品或服务的条件。面包首先要保证新鲜，如何确保面包天天都是新鲜的呢？经营者通过观察进货是很容易辨别的，但是面包是满足顾客的，所以关键不是保证你能识别，而是顾客能识别。因此包装上要打上生产日期，甚至在环扣上直接打上日期，目的是向顾客保证质量，这就是消费者预期的利益。预期的利益，不仅仅包括质量，还包括其他不该存在于产品或服务当中的因素例如色素等。这些构成了顾客的预期利益，是必须保证，也是顾客进行选择的基础。2附加价值除了满足顾客预期的利益之外，在收益当中经常也包括附加价值。这种附加价值指客户并没有预期要得到的，但是当附加到产品或服务中时，会让顾客认为是增值。买一台电脑，附送一套软件，顾客会认为这套软件就是一种附加利益，一种增值。买一部汽车，附加上保险合同或维修保质期。保险合同和维修保质期也是一种附加价值。附加价值从顾客的角度出发。附加价值不是企业额外提供的产品或服务，而是从顾客的角度出发，这种产品或服务给予了顾客什么样的满足。附加价值是明确拥有的，不是潜在的，而是现实存在的。附加价值会因时、因地、因状况而改变。一罐可口可乐，在超级市场的价格是250元，在五星级饭店的咖啡厅里的价格是30元。五星级饭店无形中用它高质量的服务提高了可口可乐的附加价值。附加价值是顾客主观认定的价值，是顾客认为超过他所付出的成本的价值。实现价值1价值系统图14 价值系统在整个价值系统中，首先有顾客的利益，企业与顾客利益互相联系，通过不同的商品主题，进行商品组合、广告宣传，或者通过其他营销手段，让顾客认知价值，一直到顾客认为物超所值并进行支付。然后顾客进行使用，将使用之后的感受反馈给企业以促使其进一步提供价值。价值系统能很好地把握价值在顾客和企业之间的关系，以便于企业更好地向顾客提供价值。通过价值系统，企业能够把握住关键的步骤，对顾客成功地实现价值。下面将讲述商品和产品的区别，由此逐步进入到选择价值、提供价值和沟通价值当中，帮助企业最终实现价值。首先从商品讲起。2商品企业通过产品与顾客进行沟通，满足顾客的需求，使产品成为商品。因此首先必须了解产品是如何成为商品的。产品与商品是不同的。产品是企业通过技术手段生产出来的，换句话说，产品是企业通过原材料的一定组合，利用流水线生产出来的。一旦产品放在市场上，消费者愿意买这种产品时才叫做商品。表11 产品与商品的区别对比物产品商品番茄汁仅仅是番茄汁加水和盐营养早餐中的饮料，满足一天活动需要的维他命酒吧里解酒的饮料，能够使喝酒过多的人解酒，尽快清醒百科全书有系统的编排，包罗万象的知识和信息学富五车的学者地位的象征电话便捷的沟通工具传情达意的工具产品与商品的区别反映的是以什么为中心。以顾客为中心，会看到很多的市场机会；以产品为中心，产品只是产品，看不到市场机会。同时商品有一个演变的过程。商品的核心功能是基本的，延伸出来的价值能够影响顾客选购的决定。表12 电话商品的演变过程核心功能连通双方进行语言交流，满足基本沟通的需求普通的附加价值拨号后的记忆功能来电显示，储存打来的电话号码针对小孩子的电话外形设计满足个性化追求的需求男孩子的米老鼠外形女孩子的粉红色外观办公室用户多地点接听，电话分机家庭用户现代的外形古典金装的外形售后服务保修、定期电话回访软件记忆功能电话录答【自检】请分析以下物品作为产品和作为商品时的不同。物品产品商品即食食品话梅新华字典电脑纸质箱子食用鸡见参考答案123从产品到商品的提升从产品到商品，中间的附加价值需要做有效的提升。以顾客为中心其过程就是从选择价值到提供价值、沟通价值的过程。图15 从产品到商品的提升选择价值的关键是运用方法选择价值首先是做市场的细分，如可口可乐的顾客群是1224岁的年轻人，其中男性占70%，这是它的核心。男性的音乐大都属于摇滚，可能还是重金属一类。雪碧的顾客群是同样的年轻人，但比较偏重于女性。女性的音乐偏重于抒情，轻快一类。其次进行目标市场的选择，选定了目标市场以后，就需要考虑顾客的需求中哪些对企业是最重要的，建立起产品与顾客的有利关系，进行市场定位。【案例】飞利浦在美国进行电视机的差异化服务。原来电视机在美国市场上功能都是差不多的。于是该公司进行市场调研，发现顾客看电视时希望舒舒服服地躺在沙发上，插播广告时一般会离开，但是回来以后经常找不到电视遥控器。因此该公司考虑在电视机的遥控器上装一个声控装置。提供价值选择了价值就需要考虑如何满足顾客需要的这种价值。提供价值不但要考虑研发产品，还要考虑到事后的售后服务。只有两者有机地整合起来，才能很好地满足顾客的需求。现在许多产品都是模块化的。需要维修时，要把坏掉的模块取出换上就可以，为顾客提供了极大的方便。沟通价值从顾客的角度出发，产品的定价是顾客愿意付出多少的代价和支付能够满足其需求的产品。传统的定价是计算生产成本，加上期望得到的利润。现在的定价是先和顾客沟通价值，顾客愿意付出什么代价支付产品，然后假定利润空间，最后才是计算生产成本。这就是研发的目标。同样在产品的整个生产过程当中需要通过各个部门用各种方式不断地与顾客沟通价值。【案例】北京一家养鸡的公司，整鸡的价格能够卖到普通鸡3倍的价钱。看看它是如何做从产品到商品的价值提升的。欧美市场日本市场中国市场1选择价值鸡胸鸡腿鸡头到鸡脖子，鸡的翅膀，还有鸡的内脏2提供价值骨头剔出来，一个鸡细分出108块，进行不同包装，为出最高价的顾客提供产品3沟通价值根据不同用途，配料出售【自检】可口可乐公司邀请理查克莱德曼（钢琴王子）做广告，你认为他可能做哪种产品的广告？、可口可乐、雪碧、芬达见参考答案13【本讲小结】以顾客为中心、以满足顾客需求和企业创造价值为目的的价值营销基础，强调营销整体追求的是顾客、职工、股东的三方共赢。坚持以顾客为中心，就是在维持现有顾客的同时不断寻找开发新顾客；满足顾客不同层次的需求，并以顾客需求为出发点，在不断增加顾客的收益之中不断扩大企业的实现价值。【心得体会】_价值营销竞争力的本质当今的社会可以说是一个竞争的社会，无时无处不存在着竞争。在学校里，考试是一种竞争；在4年一度的奥运会中，体育比赛也是一种竞争；加入后，中国企业面对的则是全球范围的竞争。对于不同的竞争有着不同的衡量标准。对于考试，分数是衡量的惟一标准；对于赛跑，时间是胜败的标准；而对于商业，输赢的标准则是价值的创造力。在市场竞争的环境中，企业的竞争力是以价值来衡量的。由以上价值公式可看出，分子是价值，包括了产品的品质、功能和整体形象，分母则是顾客付出的价格。因此，价值营销竞争力的本质就是要价值大于价格，也就是要物超所值。【自检】请填写下列项目的竞争标准（只填一方面即可）。跳高_吉尼斯汽车销售比赛_皮鞋生产_自行车比赛_音响_歌唱比赛_见参考答案21价值营销竞争力的分析提升企业竞争优势的两个方向1从企业内部从企业整个生产流程和作业流程来看，企业可以通过生产和作业流程的合理化来提高效率，也可以利用以及电脑、网络的方式协助企业提高效率，从而降低成本。但是，即使效率提高了，当企业产品放在竞争的环境中时，它并不代表企业的价值创造就得到了提升。2从顾客的角度从顾客的角度来看，也就是做到以顾客为中心，企业通过改善产品或者服务的价值，从而创造顾客价值的最大化。由于企业的资源是有限的，所以重要的是，在企业内部作业流程和外部消费者之间，如何去合理分配资源。是利用资源去创造顾客的价值，还是利用资源去改善生产作业流程和降低成本，在这两者之间，企业要尽力去找出一个最有效的组合。图21 竞争优势的两个方向3麦当劳生产过程的改善通过简化使生产过程得到改善麦当劳进入中国后，他们的生产作业方式看起来似乎很简单。但实际上，麦当劳完全是从生产流程上实现了简化。首先，麦当劳在原材料的供应上尽量做到经济、有效，因为原材料都是从外部采购进来的，只有达到一定的经济规模量才能得到一个好的价格；在产品上，麦当劳只生产有限的几种产品，麦当劳的菜谱与其他中餐厅不同，它的菜谱只有挂在墙壁上的广告图中的几种而不是写在菜谱本上任由顾客去选择，顾客一眼就可以看到那几种产品。麦当劳用少数的几个品种，使整个生产流程大大简化了。麦当劳的点餐服务都是通过柜台和收银机来完成的，它的服务流程相对传统餐厅而言也发生了很大改变。麦当劳的服务标准是，每一个柜台不能让一个顾客的排队时间超过3分钟以上，当营业高峰时的排队时间超过标准时，麦当劳会安排一些服务员把菜单发给排队的顾客（并不是发给排队的第一、二个顾客，而是从第三个顾客开始）帮助顾客点餐，这样后面的顾客就会变得比较有耐心，虽然看到前面还有好几个人，但是他知道轮到他时一递上去，服务很快就可以得到满足。在服务的方式上，麦当劳也作了很大转变。当顾客走进麦当劳时，在进门口最显著的地方有这样的提示：“餐前请先洗手”。由于很多顾客听说吃西餐脑海里想到的就是要用刀叉，而麦当劳里面并没有刀叉，是直接用手，因此麦当劳就提醒顾客餐前要洗手。图22 生产过程改善通过连锁形成经济规模麦当劳另一个成功之处就是通过连锁经营的方式形成经济规模。在原材料的供应方面，即使是最普通的薯条，麦当劳早期都是从国外进口以保证质量。现在，这些原料在中国也能够供应，为此，麦当劳必须去山东实地考察，去看土地资源、雨水或阳光能否达到他们的标准。对于供应商，麦当劳的策略是和供应商结盟。例如面包，一家公司专门供应麦当劳，按照它的规格去设计。这家公司的面包只有一个客户，因为只有一个客户，所以必须要确定该客户是最好的，并能够完全满足他的需要。图23 生产过程规模化4宜家家居优化生产过程在国内主要的城市，消费者都可以看到宜家家居（）。在宜家没有进入中国市场之前，传统家具在很多地方都有大卖场，这给各厂家提供了一个广大的空间，各种品牌的家具全部集中在大卖场。宜家则与传统家具企业不同，从生产零配件开始，到装配、运输、营销展示，家居行业形成一整套的价值链。传统家具的零件占去了大量的成本，而把家具零件全部标准化、规格化，在全球范围内选择地方，以最低的成本来生产，然后再通过装配，把零件全部都装在袋子里，最终的产品都是组合的零配件。在营销方面，顾客在家具城里看到各式各样的是家具，各种风格都有。而在宜家的卖场里面，它强调的完全是北欧的形象，在整个风格上是统一的，从客厅到厨房、到卧室、办公间，整个都是统一的形象。在产品展示方面，家具城里各厂家展示都需要占用上千平米的面积，而宜家利用了很多产品目录，把产品用目录的形式交给顾客看。当然，宜家也有其展示样板间，样板间能把宜家的风格形象地展示出来。在运输方面，传统的家具店里大部分家具的体积都较大，顾客很难把它们运回去，的家具则是组合的，体积不大，顾客买回去组装就成了。宜家在价值链每一个环节上面都是最有效的，成本也是最有竞争力的。图24 宜家家居的生产过程合理化如何发展企业竞争力优势1竞争优势的定义竞争优势是企业自身独有的，是其它企业没有并以此区别于其它企业的竞争态势。企业竞争优势可以来自企业内部价值链的生产、销售、人员、研发、财务等各方面的因素，也可来自外部顾客的价值。2有效地运用竞争优势过去，企业营销强调的则是以生产和产品为导向，现在，强调的是以顾客为中心。企业要做到有效发挥自身的竞争优势，就必须在行业里能够形成有效的策略，通过策略杠杆，达到四两拨千斤的效果。在发挥企业自身的竞争优势方面，日本和欧美的企业分别沿着两条各自不同的路线前进：日本企业成本，后价值日本企业所强调的都是先降低成本、提升品质，当它能够做到低成本营运，并打入市场之后，再去提升其价值。欧美企业先价值，后成本欧美企业都是先看顾客要的是什么价值，将价值提升到顾客满意的程度，当价值达到某种程度时，再通过规模、连锁的方式，把成本进行分摊。竞争力分析图25 竞争力分析1顾客中心通过市场调查了解顾客企业与顾客之间需要沟通，企业需要去了解顾客的偏好，而企业了解顾客的重要途径是市场调查。企业通过市场调查能够及时了解顾客的偏好和选购的标准。针对顾客的利益进行市场细分顾客有不同类型，这种分类并不是随意的，而是有策略上的意义，要明确企业能够带给顾客的利益是什么。从顾客购买的角度来看，顾客的利益不一定就是产品本身，有可能是在一定的产品组合上面。明确决定顾客购买行为的重要因素从对顾客的调查里，企业要看到顾客最关心的究竟是什么，顾客在决定买、不买或买什么时考虑的是哪些因素，这些因素可能有很多，但是要抓住决定性的一两个关键因素。从顾客的角度进行调查从顾客的角度进行调查，让顾客评估和选择哪些是重要的，哪些是属于产品的属性和服务。【案例】经过市场调查后，可口可乐公司对市场进行了细分，其中年龄是饮料市场的主要细分标准。但是对可口可乐公司来讲，真正有意义的是以消费者饮用的频率和饮用的总量。他们把消费者分成重级使用者、中度使用者和轻度使用者三种。重级使用者就是一星期要喝上好几次的人，轻度使用者则可能是一个礼拜或者是一个月喝两三次的人。所以当可口可乐公司进行营销活动时，就可以明确活动主要是针对谁。若是针对重级使用者，假设重级使用者只占了10%，另外90%中，中度使用者可能占到60%，轻度使用者占到30%，那么可口可乐公司的营销目标就是把60%的中度使用者增加5%，使之变成重度使用者。在策划营销活动时，可口可乐公司发现在麦当劳用餐的顾客购买可口可乐的机率是很大的。可口可乐公司则与麦当劳合作进行促销，凡是在麦当劳的组合餐里面都附送一杯可口可乐。这样，顾客若是每星期去一次麦当劳，无形中他就已经提升到每星期至少会喝一次可口可乐了。2竞争中心对比企业自身与竞争对手的优劣势竞争对手之所以会对企业构成威胁，其根本原因在于它们与企业争夺的是同样的目标对象。对比企业自身与竞争对手的优劣势主要从两个方面着手：在生产、销售、人员、研发和财务等一系列内部价值链上与竞争对手进行成本的比较；在企业的资源与规模方面与竞争对手进行比较。对价值链进行评估产品生产、产品销售、人员配置、新产品研发和财务状况是价值链所有环节中最基本的元素。不同行业有不同的价值链，经营者需要通过价值评估，选出价值链中最核心的部分，将整个价值链贯穿起来以降低整体的经营成本。3竞争力评价通过对顾客和竞争对手的评估，经营者可以看出企业自身的优劣势，把这两个方面的优势整合起来才是企业真正的竞争力。很多企业在评价竞争力时往往都是一厢情愿，在与竞争对手比较分析时，只看到自己的强项而忽略了自身的弱点。当企业能够同时从顾客的角度去评价竞争力，分析顾客认为哪些是重要的，哪些是他所关心的，并在这些关键点上分析企业与竞争对手之间的差别，这样企业才能从整体上去评价其真正的竞争力。【自检】请从下列选项中选择出构成企业竞争力的两个方向。1竞争中心；2价值关键组合与成本；3经营者评价；4顾客评价；5生产优异点；6生产竞争力；7顾客中心；8顾客选购标准；9分析强弱势；10商品重要属性；11商品优异点；12商品竞争力。见参考答案22如何发展企业竞争力优势提升企业竞争力的三种途径图26 竞争力提升策略部门重组部门重组就是为了大幅度提高组织机构的效率，通过精简人事来帮助组织部门变得小、变得巧。改造作业流程随着时代的改变，企业现行的营运方式或作业流程已不能适应市场的不断变化，企业需要对作业流程进行改造，使作业流程变得更好、更合理化。【案例】戴尔公司是业务流程改造最明显的受益者。戴尔公司并没有像、康柏等竞争对手那样强大的技术能力，但是它把传统的生产、分销存货、系统销售这样的作业流程进行了彻底改造，使之变成以顾客为中心。从顾客的需要出发，让顾客去选择自己所需要的规格并配置后发出订单，戴尔公司有了订单后才开始生产。相对传统的生产型企业，戴尔公司没有存货和零配件，甚至几乎没有自己的生产工厂，它有的是强大的供应链。这样一来，戴尔公司的存货成本、流动资金就可以以最快的速度运转起来，同时也大大地降低了经营成本。改造产业随着消费者和外部环境的不断变化，价值也会相应的发生变化，企业单靠部门重组和作业流程来改造是远远不够的。对于经营者来说，最重要的是看有没有办法改造一个产业的游戏规则，也就是为一个产业去重新制定标准，重建竞争策略。【案例】在电脑产业里，全球的竞争力是看谁能最快最好地做到垂直分工。在美国，很多电脑公司需要掌握的只是研发能力，其它各部分只要按规格设计、生产，至于组装可能是外包到台湾，或者是在中国大陆，但是用的是他们的品牌，然后再去销售。销售中很重要的是要有软件来支持，那么，如何在每一个地方去提供适应当地所需要的软件支持呢？电脑产业地就要重新制定游戏规则。以前电脑大都是在办公室里使用，现在电脑开始进入千家万户。传统的电脑购买方式是通过像中关村这样的批发形式，顾客到中关村报出几个主要零配件后，很快就有人帮助顾客攒机。但是现在家庭顾客都不是专家，他不知道电脑这个东西到底是怎么样的，于是他购买的是整机。例如父母给孩子们买电脑，很多父母都不懂电脑，这和以前都是懂电脑的人去选择完全不一样。因此现在电脑开始进入百货商场，甚至是专卖店，这就是在向以顾客为中心转型。家庭顾客与企业顾客相比有很大差异，企业有专业的技术人员在选购，而作为顾客的父母，他们并不专业，因此在商场里销售时业务员就要引导顾客怎么样去挑选。这样，业务员就变成一个专业顾问，向家长提供电脑方面的咨询，告诉他们购买电脑的益处，并帮助家长解答关于孩子使用电脑的种种疑虑。家庭选购的开始，使整个产业的游戏规则因为购买对象的改变而发生改变。整合创新1整合创新的必要性随着消费者价值的改变，企业的价值也跟着不断改变，如果企业改变不及时，就要落后于竞争对手。这种不断变化的竞争环境就要求企业不断地去创新。可以说，无论是部门重组还是流程再造，都是针对过去存在的问题去提高、改善，而着眼于未来的发展，则还要靠整合创新的方式。2整合创新的两个方向无论是研发上的创新，还是管理或是制度上的创新，这些创新都存在两个方向。企业内部方向从企业内部的价值链找出其核心部分并对其做突破创新，或是把整个价值链整合在一起，寻求整体价值的提升。企业外部方向了解顾客并对顾客进行细分，有效发挥企业自身的优势，对顾客的价值进行整合和分配。3效果的竞争企业提升竞争力，追求的并不只是效率，更重要的是要看效果。企业需要的不单是市场占有率，市场占有率的竞争只不过是效率上的竞争，好的效率并不等于好的效果。而当今竞争力的引导方向是讲效果，也就是把重点放在顾客认为最有价值的地方。对于未来，效果的竞争就是商机。市场上有很多机会，有很多还没有开发，这就要看谁最会运用资源去抢占那些商机，尤其是互联网所带来的那部分商机。很多竞争已经不是表现在市场份额上，而是进入市场后，在这个市场上先设定自己的游戏规则，使得后来者必须遵循这个规则。小故事有两个猎人到森林里面打猎，晚上夜宿，搭了一个帐篷。睡到半夜突然听到声音，声音听起来肯定是大型的动物，当他们两个端起枪跑出来一看，原来是大熊，两个人拔腿就要跑。但是有一个人跑了两步之后，又回到帐篷里面去（帐篷更接近大熊的方向）。另外一个人说：“熊在那边，你还往那个方向？”他说：“不，我要换一双鞋子。”另一个人说：“这个时间你还要换鞋？”他说：“眼前最重要的不是我能不能跑得比熊快，而是要确保我跑得比你快，因为熊只会抓住落后的那个人。”【本讲小结】本讲主要从竞争力的角度介绍了以顾客为中心的价值营销。首先，介绍了竞争力的本质，提出商业的竞争，输赢的根本标准是价值的创造力；其次，从竞争和顾客两个中心对竞争力进行了分析，引用麦当劳和宜家家居两个实际案例来说明生产过程的改善；最后，介绍了提升企业竞争力的三条途径：部门重组、作业流程再造和改造产业规则，用戴尔公司的实际案例说明流程再造和产业游戏规则制定的重要作用，同时还强调了整合创新对企业未来发展的重要性，并指出了创新的两个方向。【心得体会】_可口可乐的3策略可口可乐公司广告的经典台词是“你渴了吗？”可口可乐从解渴开始，但可口可乐如果只是解渴，那这个产品就不会点水成金。所以可口可乐公司必定有丰富的经营之道，从而满足了人们更丰富的需求。事实上可口可乐公司正是在近一百年的时间里总结了非常值得同行学习的先进经验，实现了点水成金的梦想。其中最著名的就是3策略。1买得到第一个是，也就是“买得到”。可口可乐是冲动性购买的产品，也就是说消费者在购买物品时并不把其列入采购清单，而是随见随买。如果货架上能够有显著的可口可乐产品，例如说当顾客经过货架时，看到货架上陈列着红色的可口可乐，这会给顾客带来一种冲动，会让顾客觉得现在就有需要购买这个产品。因此“买得到”也就是消费者伸手就能拿得到。2买得起第二个是，也就是“买得起”。“买得起”一方面指的是单价，单价要足够的便宜，不能像珠宝、首饰那样，虽然非常吸引人，但并不会有人由于冲动而购买，另一方面又不单纯是价格问题，更重要的是价值问题，即可口可乐在顾客的生活中占据什么地位，占有多少价值。简单地说，就是可口可乐在顾客的消费支出中所占的比重。因此可口可乐公司考虑的“买得起”决不仅是一瓶、一听，而是持续性的不断消费，让顾客成为长久购买忠实的顾客。在可口可乐的市场调查中，有一个很重要的指标：它是随国家、地区的不同而改变的。表31 可口可乐在不同国家的市场调查指标国家市场调查指标美国昨天你喝了可口可乐没有？台湾上个礼拜你喝了可口可乐没有？中国上个月你喝了可口可乐没有？这个市场调查指标在时间设定上是不同的，分别是一天、一周和一个月。通过这样的调查，可口可乐公司就能清晰的了解到可口可乐在顾客的消费支出中所占据的比重。显然一天、一周或一个月喝一次可口可乐，它占据消费者的支出比重是不同的。因此“买得起”就是买得起的豪华。3乐得买第三个是，也就是“乐得买”。顾客不仅仅有钱买得起，而且是非常乐意买。这和竞争密切相关，因为顾客选择饮料时会有很多选择。顾客可以选择喝茶，也可以选择喝矿泉水，还可以喝果汁、牛奶等等。要让顾客只买可口可乐，就必须给予顾客心理层次特殊的满足。因此“乐得买”的实质就是要满足顾客更多的需求。3策略构成了整个可口可乐公司营销的核心。3策略实际上就是“三买”。“三买”和“三卖”是有很大区别的。传统的“4”和“三卖”都是从生产者的角度出发，而可口可乐公司从一开始确立的就是“三买”策略，这和“4”是相对应的，都是从顾客的角度出发的。实现3策略1建立伸手可及的销售网在实现“买得到”时，可口可乐公司定的目标是要建立伸手可及的销售网。作为全球营销的公司，可口可乐公司当然以营销见长，但同时更重要的是，在可口可乐公司内部，每一个员工都非常清楚可口可乐是一个分销公司。因此公司要建立的是一个销售网，一个伸手可及的销售网。因为顾客对可口可乐产品的购买是冲动性的购买，因此第一个任务就是给予顾客一个冲动的机会，要让顾客伸手就能够买得到。实际上，可口可乐公司的分销目标很明确：让分销进行到底，做到可口可乐的产品要像自来水一样，打开每一个水龙头流出来的就是可口可乐。要真正做到这一点，就需要根据各地的情况，利用各种条件进行分销。因此可口可乐公司的分销方式是非常多的。在泰国，可口可乐公司使用湄公河的船来进行分销；在中国，1992年可口可乐公司已经进入到中国三条具有战略性的街道：王府井大街、东单和西单。可口可乐在这三条大街上的分销是相当特殊的。这三条大街日人均流量高达150万人次，人流量大，顾客对产品的需求也非常大，一到夏天高温期间，需求就更大了。由于冰摊点的存货是相当有限的，最多是三箱，而这些街道非常的繁华，人流多，一般卡车不准进入，无法对冰摊点进行产品的及时补充。因此在这三条街道上销售口可口乐的关键不是有没有人要买的问题，而是怎样把产品及时有效地供应给各个冰摊点的问题。可口可乐公司根据这些冰摊点的位置，在王府井大街和金鱼胡同等地租用了合适的房屋，能够存放一天半的存货量，然后每一条街又配备了足够多的三轮车，从早上到下午轮流在三条街上穿梭送货，保证可口可乐能够及时送到销售者手中。2给予顾客一种特殊的满足可口可乐公司要做到“买得起”的豪华。豪华在这里是指给予顾客一种特殊的满足。首先可口可乐可以是对一天努力工作的辛劳的奖赏；如果邀请朋友共同分享可口可乐，要让顾客认为这是一件很体面的事情，是朋友间的互相尊重。因此“买得起”不仅仅是就价钱来说，更重要的是可口可乐是一种能够负担得起的、能和朋友共同分享的、又很有价值的商品。3保证产品的质量与品牌的价值“乐得买”主要由两个重要因素保证，第一是产品质量，第二是品牌。产品质量作为一种饮料必须符合卫生品质。可口可乐对于品质的保证决不仅仅是只在生产线上保证质量，更重要的是可口可乐把品质的保证延伸到生产线之外，采取的是特殊的第三方检验的形式。具体做法是：第三方可以是各种各样的人，但很多情况下是律师。第三方作为消费者随机到其愿意去的任何场所购买可口可乐饮料，购买了之后寄回可口可乐的质检中心，质检中心将进行再次检验。因此可口可乐的质量不仅仅涵盖生产过程本身，还包括整个运输、配送直到消费者储藏的整个过程。品牌可口可乐公司对每一个工厂都有很严格的规定，如果质检中心检查出消费者买到的产品低于某一个标准，该工厂的广告费用立即终止，一直到这个指标得到彻底改善。可以看到可口可乐的价值是建立在品质的基础上的，两个因素是直接挂钩的，只有两者密切结合起来才能够保证顾客“乐得买”。达不到要求的品质而进行广告宣传，进行产品推广是会危害品牌的。【自检】请你做以下连线题。买得到产品质量做到不贵，但很有价值买得起建立伸手可及的销售网品牌保证乐得买买得起的豪华做到像自来水一样，打开龙头流出的就是可口可乐见参考答案31衡量3策略为了便于进行管理，需要把“3策略”用一个单一指标进行衡量。可口可乐公司