《项目管理概论》复习提纲.doc

项目管理概论复习提纲本次期末考试的试题由4部分组成，其中判断题10个，每个1分，共10分；选择题10个，每个2分，共20分；简答题5个，每个6分，共30分；计算题2个，每个20分。一、判断题和选择题参看书后面各章的练习题二、简答题从下面20题中选取5题：1、简答解决冲突的方法和策略2、所有项目共有的关键点是什么？3、进行项目范围分析的主要作用是什么？三、项目范围管理的作用项目范围管理的作用主要体现在下述几个方面：1.为项目实施提供任务范围框架通过开展项目范围管理可以在项目实施之前明确定义出一个项目所应开展的工作;并明确规定一个项目的全部工作中不应该包含哪些工作(那些与实现项目目标无关的工作)。通过项目范围管理可以廓清一个项目的任务和工作范围，并使人们放弃不必要和不该做的工作。因此，项目范围管理最重要的作用就是为项目实施提供一个项目的边界和项目任务范围框架。例如，对于一个软件开发项目，项目范围管理将规定出软件的功能范围和开发工作的任务，并明确规定这一软件开发项目究竟需要做哪些工作和究竟不需要开展哪些工作，这就为整个软件的项目实施提供了任务范围框架。2.对项目实施工作进行有效控制项目管理论坛通过开展项目范围管理可以使项目组织按照“项目范围管理计划”去开展项目实施工作，并且能够使项目组织不断地在项目实施过程中监测和度量项目实际工作内容，以及实际与既定项目范围计划之间的偏差，然后根据这种偏差以及造成偏差的原因，决定是中止或放弃项目，还是否对项目的任务范围进行调整，或采取相应的纠偏行动和措施。因此，项目范围管理的另一项重要作用是对项目实施工作进行有效控制。例如，对于一个软件项目而言，通过项目范围管理可以对项目的实施工作进行有效的控制，不管是变更项目任务、预算、工期进度还是重新配置项目资源等，都必须依据项目范围管理的要求做出，以保证项目目标的实现。项目范围管理的重要性项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在使用怎样的过程生产这些产品方面达成共识。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围管理的任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。4、为项目建立责任分配矩阵的作用是什么？责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。有了上面的矩阵式项目管理结构，再加上这样的责任分配矩阵，就能够把参与新产品研发项目管理团队成员的角色和职责，以及汇报关系确定下来，使项目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、推委扯皮现象的发生，为项目任务的完成提供了可靠的组织保证。5、解释项目的“任务”和“社会心理”概念6、解释普通原因偏差和特殊原因偏差1.普通原因偏差是系统固有的即由于系统最初创建时的缺陷而产生的偶然错误。2.特殊原因误差归因于特殊的环境例如可能是某些特殊的员工、部分机器或当地的环境等所有项目都包含普通原因约束，例如完成项目活动所需的时间。在任何活动的实施期间，这个偏差代表着不确定性的正常范围。因为进度计划编制中最一般的排序方式是完成-开始所以项目会基于依赖事件链产生一个统计偏差量。一个常见的错误是：将普通原因偏差当成特殊原因偏差。错误产生的原因认为所有项目活动都是独特的或认为项目活动归因于特殊原因偏差并且是不受统计控制约束的。后果导致管理上的反应过度将正常反应误解为异常反应或被视为独特的特殊原因偏差而无法解决的系统问题普通原因偏差。1.理解普通原因和特殊原因偏差的不同。2.当项目实施或活动历时中的偏差处于普通原因偏差范围内时不需要对项目做调整。3.项目风险模拟中不要包括特殊原因偏差否则会导致项目团队高估项目进度应急储备金。4.对项目离散风险实施项目风险管理但不能夸大风险7、高德法特提出在项目历时估计中，用来判断是否添加了过多安全裕度的三种方法是什么？高德拉特提出了解决项目进度编制中偏差的方法即以不确定的历时估计和完成时间的形式聚合或集成所有的项目风险。聚合风险能降低整体风险。8、资源管理在项目管理中发挥什么作用？为什么它是有效地管理项目计划的关键因素？项目资源管理是指为了降低项目成本，而对项目所需的人力、材料、机械、技术、资金等资源所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。项目资源管理的全过程包括项目资源的计划、配置、控制和处置。项目资源管理的目的1项目资源管理的目的应该是显而易见的，就是在于节约活劳动和物化劳动，具体地可以从以下几个方面来表达。 (1)对项目投入的资源进行优化配置，即适时、适量、按比例配置资源并投入到施工生产中以满足需要。 (2)进行资源的优化组合，即投入项目的各种资源在施工项目中搭配适当、协调，能够充分发挥作用，更有效地形成生产力。 (3)在整个项目运行过程中，对资源进行动态管理。因为项目的实施过程是一个不断变化的过程，对资源的需求也会不断发生变化。因此资源的配置与组合也需要不断地调整去适应工程的需要，这就是一种动态的管理。它是优化组合与配置的手段与保证。它的基本内容应该是按照项目的内在规律、有效地计划、组织协调、控制各种生产资源，使它能合理地流动，在动态中求得平衡。 (4)在施工项目运行中，合理地、节约地使用资源。9、使用里程碑分析作为一种监控技术有哪些优缺点？10、S曲线的主要缺陷有哪些？11、假设进度绩效指数小于1，这是个坏消息还是好消息？为什么？进度绩效指数小于1=进度延后，坏消息，因为意味着后面要赶工和增加成本，还有可能遭遇到罚金和声誉影响。12、使用EVM作为项目控制机制的主要优点是什么？你认为它的缺点是什么？挣值管理方式可以将项目的范围偏差跟踪、进度偏差跟踪以及项目的成本偏差跟踪统一起来进行跟踪。它比较计划完成量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。项目的挣值管理（Earned Value Management）, 是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。挣值管理是基于整合项目范围、进度和成本的项目管理方法,主要用于项目成本和进度的监控 。进行挣值管理的注意事项 EVM必须基于项目的确定范围进行。如果项目的范围发生变化，则进行EV管理的时候必须重新制定绩效基线（PMB ）。 EVM对项目的分析和预测都是基于关键路径的任务假定。EVM的分析和预测很粗略，需要结合其它管理方法才能全面掌握项目的进度和成本。 EVM对未来的预测是基于很多的条件，根据不同的条件可能会得出不同的预测结果。要做到有效地应用EVM，不同行业、不同项目必须根据其行业和/或项目管理的经验做出恰当的选择EVM的限制 目前EVM还只能度量项目的进度和成本性能，还不能度量项目的质量性能，EVM仅仅只是项目经理的工具之一，实施了EVM不能保证项目成功和客户满意 对于研究型项目或一些敏捷项目目前还不能很好的应用EVM。 一些小项目也没有必要应用复杂的EVM来管理项目，因此可以采用简化的方式，例如只计算EV指标挣值管理的度量标准非常可靠。挣值管理最显著和独特的特点就是它用来评估和预测项目绩效的度量标准，这一度量标准多年来一直是项目管理文献中的一个研究主题。它把项目绩效的三个维度（范围、进度和成本）融合到统一的项目度量指标中，这不仅使其与其他绩效衡量方法相区别，而且已经证实了它的切实可行性和准确性。13、为什么终止项目的决策既是一个理性问题，也是一个感性问题？14、为什么承诺升级也可以成为项目终止决策的因素？15、在项目收尾管理的7个要素中，你认为哪一个最重要？16、解释在进度计划中出现的项目可交付成果、工作包和里程碑之间的关系。17、项目经理的职责是如何加强领导力作用的？18、为项目建立责任分配矩阵的作用是什么？19、配置管理的主要目的是什么？20、为什么在进行正式的不确定性评估之前，有完整的WBS是有用的。21、解释项目成员为什么经常是项目的关键资源？表现在哪些方面？在项目管理的各要素当中，人是项目实施的主体。项目管理是一项特殊的任务，具有很强的完整性，同时也有很强的时间性，是贯穿项目周期的一项管理过程。项目管理中需要利用人、技术、设备、资料等各种资源因子。实践证明项目管理中人是最重要的资源因子，技术、设备、资料等各种资源因子只是手段。从项目的生命周期角度看,项目管理主要经历项目概念阶段、项目规划阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段四个阶段的管理。而在这个过程中,任何阶段的管理都是由人在管理,可以说,人力资源是项目最基本、最重要、最具有创造性的资源。项目具有强烈的目标导向性，虽然近年来项目成功的标准已经比传统的时间和成本标准有了很大的扩展，但是项目管理中关注更多的还是项目计划、组织和控制等确保项目在既定的时间和成本范围内实现项目的目标，因此在项目进行过程中一切资源都是为了项目最终目标的实现服务的，项目团队成员在本项目中的工作效率与效果是至关重要的。知识经济是以创新性劳动为主导的经济，重视利用智力资源。产品寿命周期的缩短，使得项目管理中人的作用凸显。产品寿命周期的缩短，大大降低了产品在市场上的竞争力，伴随而来的是，企业越来越关注员工的绩效，把对人的关注提升到了一个前所未有的高度上。在瞬息万变的社会中，项目管理对信息的渴求异常强烈。这只有丰富的人力资源才能把握。从项目人员构成看，项目人力资源管理的特点主要有：一是项目团队性。团队指的是一群个体为实现一个共同的目标，按照一定的原则，根据个人能力优势进行优化组合，协调配合完成特定的目标任务而形成的一个有组织的整体。项目的最终目标是在控制的时间、限定的投资内安全地完成合格的产品，这就需要团队中的每名成员为了实现的目标相互信任、相互支持，甚至是舍弃个人利益密切协作促使目标实现。二是人员流动性。项目与一般的商品有很大的区别。工业产品具有批量性特征，一次设计可以生产出大批量的产品，每件产品具有同质性物征。而项目的设计具有专一性，是为了实现一定的目标而进行的专一设计，完成每一个项目任务所需要的专业技能并不完全相同，需要的人员也就不完全一样，人员的流动性相对较强。22、“信任事实上可能会助长并导致团队成员之间的分歧和冲突”。解释为什么会这样？三、计算题：（集中在第910111213章，把书后作业做一遍即可，可以下面两题作为练习题）1、如果给出了一个项目中每项活动的历时、活动顺序、最早开始及结束时间、最晚开始及结束时间以及时差， 请完成以下各题：1）使用AON法构建项目活动网络 2）识别关键路径和网络中的其他路径 3）创建项目的资源负载表，识别活动最早开始和最晚开始点 4）假设项目中每周最多有8小时的可用资源，识别哪几周存在资源的过度分配。5）资源平衡负载表。识别要被重新安排的活动，然后在表中对这些活动进行重新配置。2、假设一个项目已经做了4个月，而这个为期8个月的项目的BAC是400000元人民币，并且再假设PV=240000元人民币，EV=200000元人民币，AC=120000人民币，计算：1）这个项目的成本偏差、进度偏差、成本绩效指数和进度绩效指数是多少？成本偏差=EV-AC=80000，进度偏差=EV-PV=40000，进度绩效指数 =EV/PV=5/6=0.8333，成本绩效指数=EV/AC=5/3=1.667，2）这个项目的运作情况如何？它是提前于进度还是落后于进度？它是在预算下还是超出了预算？项目进度延后，在预算下，项目运作情况是进度太慢，可能会影响工程完工时间3）使用CPI计算这个项目的完工估计，这个项目比计划表现的好还是查？进度绩效指数 =EV/PV=5/6=0.8333预计进度=（1/( EV/PV)）4=4.8个月项目计划表现差4）使用SPI来估计将花费多长时间才能完成这个项目？成本绩效指数=EV/AC=5/3=1.667预算=（1/( EV/AC)）400000=24000012、使用EVM作为项目控制机制的主要优点是什么？你认为它的缺点是什么？挣值管理直接将衡量项目成功的三个主要指标（成本、进度、绩效）联系起来，考虑到定期更新阶段性预算，并以此来确定进度和时间变量，就像定期对项目进行评估一样。这种方式可以将项目的范围偏差跟踪、进度偏差跟踪以及项目的成本偏差跟踪统一起来进行跟踪。它比较计划完成量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划，来进行项目绩效测量。（1） 能够对成本和进度进行全面衡量，准确报告项目绩效（2） 提供了一种能够直接找到有问题工作包及实施单位的方法（3） 提醒项目有关各方尽早发现问题，采取及时、主动的改正行为（4） 改善了相互沟通，因为所有项目有关方都使用同样的数据（5） 使客户对项目进展心中有数，知道所花的钱取得的实际成果（6） 在整个项目预算中对每个具体实施单位提供了可计量性进行挣值管理的注意事项 EVM必须基于项目的确定范围进行。如果项目的范围发生变化，则进行EV管理的时候必须重新制定绩效基线（PMB ）。 EVM对项目的分析和预测都是基于关键路径的任务假定。EVM的分析和预测很粗略，需要结合其它管理方法才能全面掌握项目的进度和成本。 EVM对未来的预测是基于很多的条件，根据不同的条件可能会得出不同的预测结果。要做到有效地应用EVM，不同行业、不同项目必须根据其行业和/或项目管理的经验做出恰当的选择EVM的限制1 目前EVM还只能度量项目的进度和成本性能，还不能度量项目的质量性能，EVM仅仅只是项目经理的工具之一，实施了EVM不能保证项目成功和客户满意2 对于研究型项目或一些敏捷项目目前还不能很好的应用EVM。3 一些小项目也没有必要应用复杂的EVM来管理项目，因此可以采用简化的方式，例如只计算EV指标4无法对项目任务完成的百分比进行精确计量3、进行项目范围分析的主要作用是什么？1.为项目实施提供任务范围框架通过开展项目范围管理可以在项目实施之前明确定义出一个项目所应开展的工作;并明确规定一个项目的全部工作中不应该包含哪些工作。通过项目范围管理可以廓清一个项目的任务和工作范围，并使人们放弃不必要和不该做的工作。2.对项目实施工作进行有效控制项目管理论坛通过开展项目范围管理可以使项目组织按照“项目范围管理计划”去开展项目实施工作，并且能够使项目组织不断地在项目实施过程中监测和度量项目实际工作内容，以及实际与既定项目范围计划之间的偏差，然后根据这种偏差以及造成偏差的原因，决定是中止或放弃项目，还是否对项目的任务范围进行调整，或采取相应的纠偏行动和措施。项目范围管理的重要性项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在使用怎样的过程生产这些产品方面达成共识。项目范围管理是指对