建筑智能化系统工程项目管理规范【一份非常实用的专业资料，打灯笼都找不到的好资料】

1 建筑智能化系统工程建设项目管理规范 1 总则 . 4 2 建筑智能化系统工程实施 . 4 2.1 建筑智能化系统工程 . 4 2.2 建筑智能化系统工程的实施模式 . 5 3施工管理内容与程序 . 6 4 项目管理规划 . 6 4.1 一般规定 . 6 4.2 项目管理规划大纲 . 7 4.3 项目管理实施计划 . 7 5 项目经理责任制 . 9 5.1 一般规定 . 9 5.2 项目经理 . 9 5.3 项目经理的责、权、利 . 10 6. 项目经理部 . 11 6.1 一般规定 . 11 6.2 项目经理部的设立 . 11 6.3 项目经理部的运行 . 13 7 项目进度控制 . 13 7.1 一般规定 . 13 7.2 进度计划的编制 . 14 7.3 进度计划的实施 . 15 7.4 进度计划的检查与调整 . 16 8 项 目质量控制 . 17 8.1 一般规定 . 17 8.2 质量计划 . 18 8.3 关键环节的质量控制活动 . 19 8.4 质量持续改进 . 22 2 8.5 检查、验证 . 23 9 项目 职业健康 安全 管理 . 23 9.1 一般规定 . 23 9.2 项目职业健康安全技术措施计划 . 24 9.3 职业健康安全技术措施计划的实施 . 25 9.4 安全检查 . 26 9.5 安全隐患和安全事故处理 . 27 10 项目 环境 管理 . 28 10.1 一般规定 . 28 10.2 现场管理 . 28 11 项目成本 管理 . 29 11.1 一般规定 . 29 11.2 项目成本控制 . 30 11.3 成本计划 . 30 11.4 成本控制 . 31 11.5 成本管理 . 31 11.6 成本考核 . 32 12 项目技术管理 . 33 12.1 一般规定 . 33 13 项目物资供应管理 . 35 13.1 一般规定 . 35 13.2 物资供应的计划和控制管理 . 35 14 项目合同管理 . 38 14.1 一般规定 . 38 14.2 合同的订立 . 38 14.3 合同的履行 . 39 14.4 合同的变更 . 39 14.5 违约、索赔、争议 . 41 14.6 合同风险 . 43 14.7 合同终止和评价 . 45 15 项目 信息 管理 . 46 3 15.1 一般规定 . 46 15.2 项目信息的内容 . 46 15.3 项目会议管理 . 47 15.4 项目文件管理 . 48 15.5 项目信息管理系统 . 48 16 项目 沟通管理 . 48 16.1 一般规定 . 48 16.2 项目经理部沟通协调对象和内容 . 49 17系统调试 和试 运行 . 54 17.1 一般规定 . 54 17.2 调试计划 . 55 17.3 系统调试 . 56 17.2 竣工文件的编制 . 59 18 项目人力资源管理 . 51 19 项目财务管理 . 52 20 项目考核评价 . 60 4 1 总则 1.0 1 为提高 建筑智能化 系统 工程 项目 施工 管理 （以下简称“ 施工 管理”） 水平，促进项目 施工 管理的科学化、规范化 和 制度 化 ， 根据相关国家标准， 制定本 规范 。 1.0 2 本规范所指的项目施工管理是运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制 、 协调等全过程的管理。 1.0 3 本规范适用于建设项目合同签订后，公司项目管理办公室和项目经理部对项目实施的管理。 1.0 4 施工 管理执行公司质量管理体系、职业健康安全管理体系 以及 环境管理体系，以保证施工质量满足合同及相关方的要求。 1.0 5 施工 管理 根据项目具体情况， 实行项目经理责任制 、项目承包制 和项目成本核算制。 1.0 6 施工 管理 应采用先 进的管理技术和管理方法。 1.0 7 施工 管理除应遵循本规范外，还应符合国家有关法律、法规及强制性标准的规定。 1.0. 8 施工管理中各种记录表单应统一采用国家标准推荐格式，但甲方和监理另有 规定时，可从其规定。 2 建筑智能化系统工程 实施 2.1 建筑智能化系统工程 2.1.1 公司承接的 建筑 智能 化系统工程 一般包括通信网络系统、信息网络系统、建筑设备监控系统、火灾自动报警及消防联动系统、安全防范系统、综合布线系统、智能化系统集成、电源与接地、环境和住宅（小区）智能化等子分部工程，子分部工程又分为若干个分项工 程（子系统）。 5 2.1.2 智能化系统建设程序： 1.用户需求与外部条件调研； 2.智能化系统的方案设计与评审； 3.智能化系统施工招标图设计与智能化系统技术规格书制定； 4.智能化系统的设备供应商与工程承包商招标确定； 5.智能化系统深化设计 与评审 ； 6.施工、 安装、 调试； 7.智能化系统管理人员培训； 8.试运行； 9.测试、验收； 10.正式投运。 2.2 建筑 智能化系统 工程 的实施模式 2.2.1 工程总承包模式 。工程承包商负责所有系统的深化设计、设备供应、管线和设备安装、系统调试、系统集成和工程项目管理，最终提供整个系统的移交和验收，即交钥匙工程（ EPC） 模式。 2.2.2 系统总承包安装分包模式 。工程承包商负责所有系统的深化设计、设备供应、系统调试、系统集成和工程项目管理，最终提供整个系统的移交和验收，而其中管线、设备安装 由 专业安装公司承担。 2.2.3 总包管理分包实施模式 。总包商负责深化设计和项目管理，最终完成系统集成，而各子系统设备供应、施工调试由业主直接与分包商签订合同，工程实施由 分包商承担。 2.2.4 全分包实施模式。业主按照设计院或系统集成公司完成的设计方案，将所有智能化系统拆分实施，业主直接与分包商签订承包合同，业主和监理负责对整个工程实施协调和管理。 6 3 施工 管理内容与程序 3.0.1 项目 施工 管理 是指自项目合同签订至业主颁发项目竣工证书的全过程管理。其 内容与程序体现公司管理层和项目管理层参与的项目施工管理活动 。 3.0.2 项目管理的内容包括 :编制项目管理实施计划，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工 和现场管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。 3.0.3 公司 任命 项目 经理负责 项目管理 ， 项目经理是公司法定代表人在项目上的代表 。项目经理部由项目经理负责筹建，报公司批准后成立 。 项目 经理 部的施工管理 具体 内容由公司法定代表人与项目经理签订的项目经理责任书确定。 3.0.4 施工 管理的程序应依次为 : 公司 任命 项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签订 项目经理责任书 ，项目经理部编制 项目管理实 施计划 ，进行项目开工前的准备，项目实施期间按 项目管理实施计划 进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、 编制竣工资料，配合竣工验收， 确定售后服务责任人， 向总工办 移交 竣工 资料 ， 做出项目管理总结报告并送 公司 管理层 审核 及财务内部审计 ，公司管理层 对项目管理工作进行考核评价并兑现 项目经理责任书 中的奖惩承诺，项目经理部解体。 3.0.5 施工过程中项目经理部 应 接受 监理 并配合工作。 4 项目管理规划 4.1 一般规定 4.1.1 项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施计划。 7 4.1.2 以 编制施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求。 4.2 项目管理规划大纲 4.2.1 项目管理规划大纲应由 公司 项目管理办公室 依据下列文件编制： 1.项目合同和与合同有关的文件、资料等。 2.公司 管理职能部门对项目实施管理工作的要求。 3.工程现场情况、市场信息和 业 主方情况及要求等。 4.公司 的相关管理规定 。 4.2.2 项目管理规划大纲应包括下列内容 : 1. 项目概况。 2. 项目实施条件分析。 3. 合同履行的基本策略。 4. 项目管理目标。 5. 项目组织结构。 6. 质量目标和 施 工 方案。 7. 安全目标和实施方案。 8. 工期目标和项目总进度计划。 9. 成本目标。 10. 分包商和供货商的选择及管理方案。 11. 项目风险预测和防范措施。 12. 变更的授权范围。 13. 文明施工和环境保护。 14涉密项目应制定保密措施。 4.3 项目管理实施计划 4.3.1 项目管理实施计划 /施工组织设计 由项目经理组织项目经理部成员在项目 8 开工之前编制完成。 4.3.2 项目管理实施计划 /施工组织设计 应依据下列资料编制 : 1. 项目管理规划大纲 。 2. 项目 经理 责任书 。 3. 施 工合同 。 4.施工组织设计深度要求。 4.3.3 项目管理实施计划 /施工组织设计 应包括下列内容 : 1. 工程概况 及施工特点分析 。 2. 施工 管理 组织机构及 工作 职责 。 3. 施工准备工作 。 4. 施工技术方案 。 5. 施工进度计划 及保障措施 。 6. 项目 资源及 资金 需求 计划 。 7. 施工 质量保障体系 及保障措施 。 8 职业健康安全 管理及保障措施 。 9 环境管理及 文明施工保障措施 。 10 信息及沟通管理计划。 11 涉密项目保密措施 。 12 系统调试运行 管理 。 13 用户培训计划 。 14 竣工文档 编制及技术文件移交。 15. 与其他施工单位的配合协调 。 16. 风险管理计划。 17. 售后服务。 18. 招标文件的其他要求。 9 5 项目经理责任制 5.1 一般规定 5.1.1 项目经理责任制指在 公司 的统一领导下，建立在 公司 职能部门与项目经理部之间明确、稳定的管理关系上，由项目经理在其职责 范围内调动 公司 内外 资源并全权负责项目实施工作的管理制度。 5.1.2 公司 通过 项目经理责任书 （详见第三层次文件项目经理责任书） 明确项目经理的责任、权力和利益，并相应规定 公司 的决策层、管理层（职能部门）与项目经理部之间的关系。 5.1.3 由 公司 各职能部门派遣到项目经理部管理岗位的工作人员，在项目 施工 期内服从项目经理的统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行管理。 5.2 项目经理 5.2.1 项目经理由公司法定代表人任命。 5.2.2 项目经理应根据 项目经理责任书 约定 的范围、时间和内容，对开 工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。 5.2.3 项目经理一般只 宜 担任一个实施项目的管理工作 ，当 其负责管理的项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作 。 5.2.4 项目经理应接受 公司 法定代表人或其指派的代表（包括职能部门）的领导，接受 业主 代表和合同规定的有权机构的检查与监督。在项目 实施 期 间 ，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时， 公司 不得随意撤换项目经理。 若确实需要撤换项目经理，应进行审计并按有关合同规定报告相关方。 5.2.5 项目经理应具备下列 条件 : 1. 具有 符合任职要求的 职业资格 并经过相关专业培训 。 2. 具有相应的项目管理经验和业绩 。 3. 具有承担项目管理的专业技术、管理、经济和法律、法规知识 。 10 4. 认同公司企业文化， 具有良好的 职业 道德 和团结协作精神。 5. 身体健康。 5.3 项目经理的责、权、利 5.3.1 项目经理应履行下列职责 : l. 代表 公司 实施项目管理。履行合同规定的 公司 责任和义务， 执行 公司 的管理制度，维护 公司 的合法权益 。 2. 履行 项目经理责任书 规定的任务 。 3. 组织编制项目管理实施计划 /施工组织设计 。 4. 组织 技术团队进 行 项目深化设计。 5. 对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，按时、真实地向 公司 提交 项目月报和 公司 要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受 公司 的监督和检查 。 6.建立质量管理体系和 职业健康 安全管理体系并组织实施 。 7.在授权范围内负责与 公司 各职能部门、各项目 相关 单位、 业主 和 业主 工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题 。 8.按 项目经理责任书 处理项目经理部成员之间的利益分配，决定对分包商和 劳务承包 商的支付 。 9. 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件 。 10.承担 工程 内验及 竣工验收 准备工作 ， 编制 结算资料 。 11.组织项目售后服务。 12.按照合同及时收取工程款项， 处理项目经理部的善后工作 。 13.完成项目总结，接受 公司 内部的项目审计。 14.接受公司内部组织的项目后评估。 5.3.2 项目经理应具有下列权限 : 1. 参与 项目经理责任书 的 协商 和 签定 。 11 2. 经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理 人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩 。 3. 主持项目经理部工作， 根据公司管理制度， 组织制定项目的各项管理制度 。 4. 根据 公司 法定代表人授权，协调 和处理与项目有关的内部与外部事项。 5.3.4 项目经理应享有以下利益 : l. 获得基本工资、绩效工资 、补贴和项目奖金（按项目经理责任书执 行） ； 2. 经考核和审计，全面完成项目经理责任书确定的项目管理责任目标、 项目获得市级以上奖励者， 可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号 ； 3. 经考核和审计，未完成 项目经理责任书 确定的项目管理责任目标或 造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。 6. 项目经理部 6.1 一般规定 6.1.1 项目经理部 是公司设置的项目管理机构，承担项 目实施的管理任务和目标实现的全面责任。 6.1.2 项目经理部 由 项目经理的领导，接受 公司 职能部门指导、监督、检查和考核。 6.1.3 项目经理部在项目 进入工程实施前建立，在 竣工验收、审计完成后解体 。6.1.4 项目经理部解体后， 项目经理仍继续承担 售后服务 直至服务期满并收回质保金为止 。 6.1.5 项目经理应树立团队意识，培养团队精神，有效发挥团队成员的积极性和责任感。 6.2 项目经理部的设立 12 6.2.1 项目经理部应按下列步骤设立 : 1.公司 法定代表人任命项目经理 。 2 签订 项目 经理责任书 ，确 定项目经理部的管理任务和组织形式 。 3. 确定 项目经理部编制、 人员、职责、权限 。 4. 配备必要的办公设备和交通工具 。 5项目经理组织 制定 项目部的 规章制度和目标责任考核、奖惩制度 。 6.2.2 项目经理部的规章制度应 执行公司质量管理体系文件， 包括但不限于下列各项 : 1. 项目管理人员岗位责任制度 。 2. 项目计划、统计与进度管理制度 。 3. 项目成本核算制度 。 4. 项目质量管理制度 。 5. 项目安全管理制度 。 6. 项目技术管理制度 。 7. 项目采购管理制度 。 8. 项目施工和现场管理制度 。 9. 项目 系统试运行 管理制度 。 10. 项目例会及施工日志制度 。 11. 项目分包及劳务管理制度 。 12. 项目组织协调制度 。 13. 项目信息管理制度 。 14. 分配与奖励制度。 6.2.4 项目经理部制订的规章制度 应 与公司现行规章制度 保持 一致， 并报经公司批准。 安全、质量、工期、利润等目标 应 根据公司总目标进行分解落实。 如有特殊情况无法一致时，必需报送 公司 批准后方能实行。 13 6.3 项目经理部的运行 6.3.1 项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。 6.3.2 项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。 6.3.3 项目经理部解体应具备下列条件 : 1. 工程已经竣工验收 。 2. 与各分包商、供货商合同责任已经履行完毕 。 3. 项目经理责任书 已经履行完毕， 公司 项目审计已完成 。 4.售后服务责任已落实。 5.现场最后清理完毕 。 6.在合同终止情况下 公司 法定代表人指令。 7 项目进度控制 7.1 一般规定 7.1.1 项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为目标。 7.1.2 项目进度控制目标应按合同规定的承 包内容将各项工作逐月进行分解。 7.1.3 项目部 应建立以项目经理为中心的控制体系，项目 经理 是项目进度控制的责任人， 现场代表 是执行者。 7.1.4 项目 经理 部应按下列程序进行项目进度控制 : 1. 根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期 ； 2. 编制 深化 设计、 设备材料 采购、施工和 系统试运行 分项工作进度计划。分项进度计划应根据项目各要素活动的工作逻辑关系确定每项活动的起止时间，并 14 充分考虑人力资源、物资供应 、现金流量和 业主 的批准等其它保证性因素后综合确定 。 3. 根据合同规定，向 业主 或 业主 方 工程师 /监理工程师 提出现场施工开工申请报告，并按下达的开工令指定的日期开工 。 4. 在 实施项目进度计划 中 出现提前或延误等进度偏差情况时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况 。 5. 全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告 。 7.2 进度计划的编制 7.2.1 项目经理部负责编制进度计划， 并经 公司 职能部门审核后报 业主 批准 。 7.2.2 进度计划 的内容应包括 : 1.编制说明 。 2.进度计划表 /图 。 3.分期分批进行的项目工作的开工日期、完工日期及工期一览表 。 4.资源需要量及供应平衡表 。 5.进度计划的风险分析及控制措施等。 7.2.3 进度计划的编制要求 1. 编制进度计划的步骤应包括 : (1）收集编制依据 。 (2）确定进度控制目标 。 (3) 计算工程量 。 (4) 确定各 子 /分系统 工程的实施期限和开、竣工日期 。 (5) 安排各 子 /分系统 工程 的接 口 关系 。 (6) 编写进度计划说明书 。 2.进度计划应依据下列资料编制 : （ 1） 项 目经理责任书 。 15 （ 2）合同规定的项目进度计划 。 （ 3）主要材料和设备的供应能力 。 （ 4）施工的现场条件、环境条件 。 （ 5） 已建成的同类工程实际进度及经济指标 。 ； （ 6） 资金来源及供应能力 。 7.3 进度计划的实施 7.3.1 项目的进度计划应通过编制季、月、周进度计划实现。 7.3.2 季、月、周进度计划应逐级落实。 7.3.3 在进度计划实施的过程中应进行下列工作 : 1. 对计划的实施进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰时， 应采取调节措施 。 2. 在计划图 和施工日志 上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录完成数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况 。 3. 执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺 。 4. 跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工 和 材料等的数量进行统计与分析，编制统计报表 。 5. 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法 。 6. 处理进度索赔。 7.3.1 项目经理部应根据合同规定将 业主 分包工作进度计划 纳入项目进度控制范畴，并协助 业主 解决分包工程项目进度控制中的相关问题。 7.3.2 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理 : 1. 当发现 资源（设备材料） 供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时 。 16 2. 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划 。 3. 当 业主 提供的服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度要求时，应敦促 业主 执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔 。 7.4 进度计划的检查与调整 7.4.1 对进度计划进行检查应依据进度计划实施记录进行。 7.4.2 进度计划检查应采取月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容 : 1. 检查期内实际完成和累计完成工程量 。 2. 实际投入的人、物、财的数量及工作效率 。 ； 3. 窝工人数及其原因分析 。 4. 进度偏差情况 。 5. 进度管理情况 。 6. 影响进度的特殊原因及分析。 7.4.1 实施检查后，应分别向 公司 和 业主 提供月进度报告 。 月进度报告应包括下列内容 : 1. 进度执行情况的综合描述 。 2. 实际进度图 。 3. 工程变更、价格调整、索赔 及工程款收支情况 。 4. 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析 。 5. 解决问题的措施 。 6. 计划调整意见 。 7.4.2 进度计划在实施中的调整必须依据项目进度计划检查 的 结果进行。进度计划调整应包括下列内容 : 1. 需调整的内容 。 2. 工程量 。 17 3. 起止时间 。 4. 持续时间 。 5. 工作关系 。 6. 资源供应。 7.4.3 在进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据下列资料 : 1. 进度计划 。 2. 进度计划执行的实际记 录 。 3. 进度计划检查结果 。 4. 进度计划的调整资料 。 7.4.4 进度控制总结应包括下列内容 : 1. 合同工期目标及计划工期目标完成情况 。 2. 进度控制经验 。 3. 进度控制中存在的问题及分析 。 4. 科学的进度计划方法的应用情况 。 5. 进度控制的改进意见。 8 项目质量控制 8.1 一般规定 8.1.1 项目质量控制按 公司 质量管理体系的要求进行 。 8.1.2 项目质量控制应坚持 质量第一，预防为主 的方针和 计划、执行、检查、处理 循环工作方法，不断改进过程控制 。 8.1.3 项目质量控制应满足合 同技术标准和 业主 的要求，项目经理代表 公司 对项目质量向 业主 负责 ，过程质量控制应 由 每一道工序和岗位的责任人负责 。 18 8.1.4 项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环 境 。 8.1.5 质量控制必须实行样板制。施工 过程均应按要求进行 自检、互检和交接检验，未经检验或已经检验定为不合格的工作 ， 严禁转入下道工序 。 8.1.6 项目经理部应建立项目质量责任 制和考核评价办法。项目经理 对质量控制负责 ，过程质量控制 应由每一道工序和岗位的责任人负责。项目经理 对活动结果进行检查和监督。 8.1.7 可检测的阶段性工作完成后，在报 业主 检验和认可前，应根据 项目管理实施计划 的规定报 公司 项目管理办公室 进行内部检查。 8.1.8 对 业主 指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。 8.1.9 质量控制应按下列程序实施 : 1. 确定项目质量目标 。 2. 编制项目质量计划 。 3. 实施项目 质量计划。 8.2 质量计划 8.2.1 质量计划的编制应符合下列规定： 1. 应由项目经理主持编制项目质量计划 。 2. 质量计划应 对 项目 总体质量指标进行分解，并 体现 各要素环节的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制 。 3. 质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。 8.2.2 质量计划应包括下列内容： 1. 编制依据 。 2. 项目概况 。 3. 质量目标 。 19 4. 组织机构 。 5. 质量控制及管理组织协调的系 统描述 。 6. 必要的质量控制手段、过程、服务、检验和试验程序等 。 7. 确定项目质量控制关键和特殊控制点及管理方法 。 8. 与各要素活动相适应的检验、试验、测量、验证要求 。 9. 更改和完善质量计划的程序。 8.2.3 质量计划的实施应符合下列规定 : 1. 质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录 。 2. 当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改 。 8.2.4 质量计划的验证应符合下列规定 : 1. 项目 经理 应定 期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施 。 2. 对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚 。 8.3 关键 环节 的质量控制活动 8.3.1 施工准备阶段 关键环节 的质量控制 施工准备阶段的质量控制关键环节主要是对深化设计方案和施工图纸进行评审复核。项目技术负责人应负责对业主 /公司设计部门提供的设计施工技术文件、图纸资料等组织评审复核，并应形成评审核记录。 （详见第三层次文件设计评审制度） 8.3.2 施工阶段 关键环节 的质量控制 1技术交底 施工阶段 技术交底包括深化设计交底和施工交底两个环节， 交底内容 应做到全面、清晰、准确，使项目部技术管理人员和施工人员完全了解设计方案和施工 20 技术质量要求。技术交底资料应办理签字手续并归档。 （详见第三层次文件技术交底制度） （ 1） 设计技术交底 在 工程开工前由 深化设计负责人 /技术经理 向项目经理 /项目部 技术负责人 进行 交接 。 主要内容： 1） 设计图纸和技术文件交接 。 2） 各子系统详细设计意图和配置特点 。 3） 技术难点及关键环节 。 4） 合同谈判中业主提出的新需求和可 能形成变更增项的内容 。 （ 2） 施工交底 各子系统 施工 前和施工 过程中 由 项目部技术负责人向施工队负责人 交接 。主要内容包括 ： 1）图纸交底：系统的设计特点、使用功能、技术要求、工艺质量标准等 。 2）施工组织设计交底：工程特点、施工部署、任务划分、施工方法、施工进度、质量安全环境文明施工等各项管理措施 。 3）设计变更交底：出现设计变更应及时向施工人员和管理人员说明 。 4）“四新”交底：首次采用的新技术、新工艺、新设备、新材料应进行必要培训。 2系统 主要 设备和材料的检验和验收 （详见第三层次文件工程设备采购管理办 法） （ 1） 项目经理部应对 到货进场的 系统设备、材料、构配件、半成品进行标识。 （ 2）各系统设备和主要材料（桥架线缆、接插件等）必须进行检验和验收，验收地点可根据方便 可行 和节约的原则，选择在施工现场或公司仓库。 验收必须填写验收记录表格 。 经检验的 合格产品入库 、 领用 和移交 必须办理相应手续。 未经检验或已经检验为不合格的 产品 ，不得投入使用。 （ 3）系统设备和主要材料的检验和验收资料（验收报告、产品合格证、说明 21 书、质检证明、报关单、原产地证明书等）应 由采购部门 收集整理移交 公司 档案室保存。 公司 档案室应妥善保管上述资料 ， 在 项目竣工验收 后 由项目部 统一移交业主方和档案馆 （公司存复印件） 。 施工中 项目部 需要使用 资料 时可 向 公司 档案室借用。 （ 4）项目经理部应对项目采用的设备材料的产品质量、实际使用效果和服务质量作出评价，报公司采购、质量和技术管理职能部门，并应保存评价记录。 3系统 检测 系统安装调试完成并已进行了规定时间的试运行，相关技术文件和工程实施及质量控制记录收集齐全后， 应由业主组织有关人员或委托检测机构 进行系统检测。 项目经理部应 根据自身条件提前进行自检并 配合 检测机构进行 检测。 系统检测应依据合同技术文件和设计文件，以及国家 相关标准规定的检测项目、检测数量和检测方法，制定系统检测方案并经检测机构批准实施。 8.3.3 竣工验收阶段 关键环节 的质量控制 1.内部验收 （ 1） 项目工程 完 工后，项目经理 /项目技术负责人应按编制竣工资料的要求收集、整理质量记录。 （ 2） 项目经理应组织有关专业技术人员按各系统最终检验和试验规定，根据项目合同要求进行全面验证。 （ 3） 项目部工程质量自检合格，竣工资料准备就绪，应及时向公司申请内验，向业主和 监理 申请初验（ 如 业主要求）。 内验是公司根据国家标准和企业规范对工程项目施工质量的内部全面检查 。为保 证以后圆满通过正式竣工验收，内验的 检验内容 和项目可能超过国家标准。 对 内验或初验 查出的施工质量缺陷，应按不合格控制程序进行处理。 2.竣工验收 （ 1）通过内验 /初验的工程项目在完成整改后，项目经理 部应在全面检查工程质量并认为达到竣工条件的情况下，经公司同意后 及时向业主和监理申请竣工 22 验收。 （ 2） 竣工验收前，项目经理部 应组织有关专业人员按合同要求和国家相关标准编制工程竣工文件， 并与业主和监理进行充分的沟通。 （ 3） 项目通过竣工验收后， 项目经理部 应指定定售后服务负责人 ，认真 整改竣工验收中新发现的 工程 缺陷并按第三层 次文件售后服务工作内容及考核管理要求，做好 客户 登记 工作。 8.3.4 项目经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。 8.4 质量持续改进 8.4.1 项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进 范围 ，确定改进目标，实施选定的解决办法。 8.4.2 质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。 8.4.3 项目经理部对不合格控制应符合下列规定 : 1. 应按项目质量计划规定的程序严格控制不合格工作转入下道程序 。 2. 对验证中发现的不合格 项 ，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和 处置 。 3. 应进行不合格评审 。 4. 不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、改进或让步接收、拒收或报废 三 种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度和合同规定进行处置 。 5. 对改进或返工后的工作，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录 。 6. 业主 同意进行不合格让步接收时，项目经理部应按项目规定的程序提出书面让步申请，记录不合格程度和返工情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准 。 7. 检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。 8.4.4 纠正措 施应符合下列规定 : 1. 对 业主 或其工程师、 监理和 质量监督部门提出的质量问题，应分析原因， 23 制定纠正措施 。 2. 对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果 。 3. 对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目质量管理负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施 。 4. 对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施 。 5.实施纠正措施的结果应由项目质量管理负责人验证并记录 ；对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并上报 公司 职能部门 。 6. 项目经理部应定期评价纠正措施的有效性 。 8.4.5 预防措施应符合下列规定 : 1. 项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施 。 2. 对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施 。 3. 对质量通病应采取预防措施 。 4. 对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序 。 5. 项目经理部应定期评价预防措施的有效性。 8.5 检查、验证 8.5.1 项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。 8.5.2 项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开由相关人员参加的质量分析会，并制定整改措施。 9 项目 职业健康 安全 管理 9.1 一般规定 9.1.1 项目安全控制必须坚持 安全第一、预防为主 的方针。项目经理部应建立 24 职业健康 安全管理体系和安全生产责任制。项目部安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理是项目安全生产的第一责任人 。 9.1.2 项目经理部应根据 风险预防要求和 项目特点，制定 项目 职业健康 安全技术措施 计划 。 9.1.3 项目经理部应特别注重现场施工的安全管理工作，根据施工中人的不安全 行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。 9.1.4 对于进入公司作业区工作的业主指定分包商，项目经理部必需要事先在与业主沟通后制订相关安全控制责任办法，保证施工现场的安全。 9.1.5 项目经理部应建立项目实施全过程的安全教育制度，未经安全教育或安全教育考核不合格的人员不得上岗。 9.1.6 公司应为参与现场工作的员工办理 意外伤害保险 。项目部在对外签订劳务承包合同时，应要求劳务承包单位为其参加现场施工人员办理 意外伤害 保险。 9.1.7 项目 职业健康安全管理 应遵循下列程序 : 1. 识别并评价危险源及风险 2.确定项目实施全过程 职业健康 安全目标 。 3.编制项目 职业健康 安全 技术措施计划。 4. 实施 计划及 验证 效果 。 5. 持续改进 。 6. 兑现合同承诺。 9.1.8 项目经理应与业主和监理协调，与业主和承担土建、装修工程的其他组织共同建立项目消防保安管理体系，制定消防保安管理制度并实施。 9.2 项目职业健康 安全 技术措施 计划 9.2.1 项目 职业健康 安全 技术措施 计划的内容应包括 :工程概况，控制目标， 控制程序， 组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度 等 。 25 9.2.2 职业健康 安 全技术措施计划应 由 项目经理主持编制，经公司及有关方面批准后， 由公司专职安全管理员督促和项目部安全员现场监督实施。 9.2.3 项目经理部应根据工程特点、现场环境、安全法规和标准的要求，采取可靠的事前措施，消除安全隐患，保证项目实施全过程的安全。对可能发生的安全事故，事前应有针对性急救预案，防止事故扩大。 发生事故，应按有关规定及时向公司报告。 9.3 职业健康安全技术措施计划 的实施 9.3.1 项目经理部应 建立职业健康 安全生产责任制的要求，把责任目标分解到岗，落实到人。 1. 项目经理和项 目安全负责人的安全职责应包括 :认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施；当项目实施过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。 2. 安全员安全职责应包括 :落实安全设施的设置；对项目实施全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除 安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。 3. 作业队长安全职责应包括 :向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施；对施工现场安全防护装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查处理。 4. 操作工人安全职责应包括 :认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有关安全生产的规定；服从安全监督人员的指 导，积极参加安全活动；爱护安全设施；正确使用防护用 26 具；对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。 5. 施工中发生安全事故时，项目经理必须按合同和国家法律法规的相关规定及时报告并协助有关人员进行处理。 9.3.2 实施安全教育应符合下列规定 : 1. 项目经理部的安全教育内容应包括 :学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。 2. 作业队安全教育内容应包括 :了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高 处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识，了解安全防护用品、用具使用基本知识。 9.3.3 安全技术交底的实施，应符合下列规定 : 1. 单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底 。 2. 项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。 9.4 安全检查 9.4.1 项目经理应组织项 目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对实施中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。 9.4.2 项目经理部应根据现场施工过程的特点和安全目标的要求，确定日常安全检查内容。 9.4.3 项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。 9.4.4 项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法， 27 并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。 9.4.5 安全检查人员应对检查结 果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。 9.4.6 项目经理部 安全检查人员每次检查后应及时 应 提交 安全检查报告。 9.4.7 公司专职安全管理员应定期对项目进行职业健康安全管理检查，分析影响职业健康和不安全行为与隐患存在的部位和危险程度。 9.5 安全隐患和安全事故处理 9.5.1 安全隐患处理应符合下列规定 : 1. 项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检者应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经项目经理批准后实施 。 2. 安全检查人员对检查出 的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。 3安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。 9.5.2 项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定 : 1. 安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定 纠正和预 防措施不放过”的原则。 2. 安全事故应按以下程序进行处理 : (1)报告安全事故 :安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、 伤亡人数、事故原因等情况，上报至公司职能部门，同时按合同规定的程序报告业主 。 (2) 事故处理 :抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场 。 28 (3) 事故调查 :项目经理应立即指定由技术、安全、质量等相关人员组成现场调查组对事故原因开展调查，如果公司派遣调查组时，项目经理部应积极协助配合其工作 。 (4)调查报告 :调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报公司。 10 项目 环境 管理 10.1 一般 规定 10.1.1 项目经理部应 遵照环境管理体系 要求及使用指南 GB/T24000 的要求，认真执行 公司 第三层次文件 施工现场环境管理制度、施工现场工程文档管理制度、 施工现场管理制度 ， 强化施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。 10.1.2 项目经理应将施工现场管理列为日常管理的重要内容，经常巡检，发现问题及时整改 ，并在施工日志中记录并保存环境管理工作情况 。 10.2 现场管理 10.2.1 项目经理部应在施工现场入口及项目经理部办公室的适当位置设置公司统一制作 的标志和牌匾，办公室内应张贴载有项目经理部主要管理制度，内容应包括： 1项目经理部组织架构及主要管理、施工人员名单。 2项目安全管理制度。 3项目质量管理制度。 4项目现场管理制度。 5施工计划进度图 29 6消防、急救车和有关医院电话号码。 10.2.2 施工物料器具应根据施工平面图就位布置，并执行码放整齐、限宽限高、上架入箱、规格分类、挂牌标识等管理标准。 对施工中产生的线缆管材等剩余物料，也应按规格分类，标明品牌规格尺寸，码放整齐。 10.2.3 项目经理部管理人员和施工人员进入施工现场必须头戴安全帽，身着工作服，脚穿劳保鞋，佩戴公司标识卡；施工现场严禁吸烟。 10.2.4 施工现场必须设置符合要求的防火报警系统和固定式灭火系统，消防设施应保持完好的备用状态。 10.2.5 施工过程中出现多个施工单位同时交叉作业时，项目经理部应与建设方代表和监理协调，有效保障自身的施工成果不受损坏，并督促施工各方及时处理施工废料、垃圾，使各方工作顺利进行。 10.2.6 项目 经理部应严格管理现场技术图纸资料，防止丢失、损毁、污染。 10.2.7 项目经理部应对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事故的发生。同时，应搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合公司的整体形象要求，又应符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件，并且督促劳务承包单位注意妥善安排其施工人员的生活和工作。施工现场不得设置职工宿舍；如物资仓库值班人员住处必须与物资同处一室时，应注意住所的安全和通风。 10.2.8 公司应对各项目施工现场管理进行考评，并与项目经理部的绩效挂钩。 10.2.9 项目施工过程中项目经理部现场代表应将现场管理相关内容详细填入施工日志并妥善保存，按月提交 公司 项目 总监 审核检查。 11 项目成本 管理 11.1 一般规定 30 11.1.1 项目全面成本管理责任 主体分为两个层次：公司管理层和项目经理部。公司管理层负责成本管理决策、确定项目的合同价格、成本计划和成本目标；项目经理部负责 施工 成本计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。 11.2 项目成本控制 11.2.1 项目经理部应对实施过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控 制。项目经理部承担的成本责任与风险应在项目经理责任书中明确。 11.2.2 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目经理部应通过按内部各岗位和作业层进行成本目标分解的方式，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 11.2.3 成本控制应按下列程序进行 : 1. 公司进行项目控制成本预测 。 2. 项目经理部编制 施工 成本预算 ， 并报公司批准 。 3. 项目经理部实施成本计划 ，收集实际成本数据 。 4. 项目经理部将 实际成本数据与成本计划目标进行比较。 5. 项目经理部 进行 施工 成本分析并 采取措施纠正偏差 。 6 项目经理部按规定时间 编制成本 报告 并按规定存档。 11.2.4 成本控制宜运用价值工程和赢得值法。 11.3 成本计划 11.3.1 项目经理在接受公司法定代表人委托前，应通过参加公司内部项目成本核算工作掌握项目成本 构成 。在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实施计划作出成本计划并寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，达到在项目运行过程中严格控制各项成本，在全面完成公司下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。 31 11.3.2 项目经理部进 行目标成本分解应符合下列要求 : 按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位 工作包应为可控制、可检查完成情况的最小工作单元，使项目的进度完成情况与成本投入情况密切相关 。 11.4 成本控制 11.4.1 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。 11.4.2 项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，重点通过深化设计优化方案，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。 11.4.3 项目经理部应加强合同管 理，特别是对业主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用补偿。 11.5 成本管理 11.5.1 项目经理的项目责任目标成本由项目设备材料费和施工管理费两部分组成： 1设备材料费包括工程项目合同中明确规定的设备和主辅材料及所需的施工辅料费用，以及在工程施工过程中所作项目变更设计的设备和主辅材料费用 。 2施工管理费包括项目经理部人员工资和奖金、劳务费、办公费、交通费、通信费、审验费、业务费及其它不可预见费等。 11.5.2 工程设备材料费的管理 1公司采购职能部门根据工程合同和项目经 理部填报的设备材料申购单，经总工办审核确定后安排采购计划，对设备材料的采购费用作统筹安排 。 2项目经理部在项目实施过程中必须建立设备、材料和辅料的耗用明细台账 。 3项目实施完工后，以设备材料和辅料耗用明细台账上的数量为该项目的设备材料成本。 11.5.3 项目施工管理费的管理 32 1项目经理对施工管理费的管理 （ 1）项目经理编制项目实施管理计划成本预算中所报的施工管理费用经公司批准后，项目经理再按工程实施过程的需要，细化各项费用的控制数额后合理使用。 （ 2）项目经理部应对成本控制的偏差及时分析原因 ，制定改善成本控制的措施，预测后期成本的变化趋势和状况，有的放矢地对下月项目任务进行成本控制。 （ 3）项目经理部应将成本控制活动情况如实列入项目月度报告中，以便得到公司职能部门的及时检查和指导。 2公司对施工管理费的管理 公司对项目施工管理费的控制方法如下： （ 1） 根据项目明细费用金额预算，实行额度控制。 （ 2） 依据项目月度计划实施进度，审批各项费用支出。 （ 3） 在公司“相似内部银行”为各项目开设账户，按月提供对帐单，反映项目各种费用的来源和支出情况。当项目账户费用不足时，内部银行拒绝支付款项。 （ 4） 公司对项 目施工管理费进行总额控制，并按照与项目经理签订的项目经理责任书中约定条款，对施工管理费用的节约和超支进行奖励与惩罚。 11.6 成本考核 11.6.1 项目成本考核应分层进行 :公司对项目经理部进行成本管理考核 ；项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考核。 11.6.2 项目成本考核内容应包括 :计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。 11.6.3 项目成本考核应按照下列要求进行 : 1. 公司对项目经理部进行考核时，应以项目经理责任书确定的责任目标 33 成本为依据 。 2. 项目经理部应 以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合 。 3. 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系 。 4. 项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。 12 项目技术管理 12.1 一般规定 12.1.1 项目经理部 应设 项目技术负责人 /主任工程师 负责技术管理工作。 12.1.2 项目部经理部的技术管理应执行国家技术政策和 公司 的技术管理制度。 12.2 项目经理部技术管理内容 12.2.1 项目经理部的技术管理工作应包括以下内容： 1技术管理基础性工作。 2施工过程的技术管理工作。 3技术开发 和创新 管理工作。 4 技术经济分析与评价。 5运用公司的各种知识产权， 完善项目所涉及知识产权 的保护和管理。 12.2.2 项目技术负责人 /主任工程师 履行下列职责 : 1 主持项目的技术管理 。 2. 主持制定项目技术管理工作计划 。 3. 组织 有关人员熟悉与审查施工图纸及其它技术文件 。 4. 负责 编制设备材料采购计划 、办理相关申购手续并参加设备材料的监测与验收。 34 5. 负责与设计 人员 的技术交接 、 向施工人员 的 技术交底 和向技术服务部的技术交接。 6. 指导质量检验和试验。 7审定项目施工技术措施计划并组织实施。 8参加工程验收，处理质量事故。 9组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档 。 10组织编制竣工文件。 11 组织项目经理部内部的技术培训、技术交流活动。 12 负责 施工中的技术攻关、技术开发 和知识产权保护 工作。 13. 负责项目部技术创新相关工作。 12.3 项目经理部的技术工作要求 项目经理部的技术工作应符合下列要求： 1项目经理部接到工程施工图纸后应进行内部审查，并汇总意见。 2 项目技术负责人 /主任工程师 应参加项目的设计会审， 提出设计变更意见，进行一次性设计变更洽商。 3在施工过程中 ，如 发 现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用， 可向设计人提出 变更 洽商书面资料 ， 并 由项目经理 /技术负责人签字。 4施工技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程 /作业指导书、工艺标准、质量检验评定标准等要求。施工技术交底的书面资料应 由 交接双方签字 ，资料使用后应归入技术资料档案。 5项目经理部应 指 定技术资料管理人员， 做好技术资料的收集、整理和归档工作，并建立技术资料台账。 35 13 项目物资供应管理 13.1 一般规定 13.1.1 项目物资供应管理范围包括 系统 设备、 主辅 材料和施工机械等的供货及现场的物资保管工作 。 13.1.2 由于采购对项目成本、质量和安全控制有显着影响 ， 施工项目所需的系统设备和主要材料一律由公司 采 购 部门负责采购。 因远离公司本部需就地采购的 少数特殊材料和零星材料 ，经公司 企财部 同意，可就地采购。 13.1.3 项目的物资 采购实行合格供方制度。公司 企财部 负责建立和发布合格供方名录，组织对合格供方进行考核和评价， 管理 合格供方档案；总工程师负责审定合格供方名单；项目经理部负责供方的产品和服务信息的反馈。 13.1.4 对于首次选择的供货商及其产品，可先列为试用供方，待其产品和服务通过试用质量评价后在决定是否列为合格供方。 13.2 物资供应的计划和控制管理 13.2.1 采购工作计划应包括 主合同确定的采购范围、分包给施工单位的采购范围、分包给第三方的采购范围。 (详见第三层次文件工程设备采购管理办法 ) 13.2.2 采购程序 （ 1） 项目经理部根据工程进度需要，提出设备和主要材料采购计划，填写设备采购申请表 。 （ 2） 采购申请经项目经理、渠道主管、库管员、渠道经理、财务部经理 审核同意签字后，经 企财部经理 批准，由 渠道主管采购。 （ 3） 渠道主管在合格供方名录内选择不少于三家供货商进行询价 、比选 和谈判，采用公司合同范本草拟合同，合同经相关部门评审通过， 经 企财部经理 批准后交由渠道主管执行。 （ 4） 设备到货后由渠道主管组织设备验收交接工作 ， 设备验收应有总工办、 36 项目经理部相关人员参加。 设备验收必须做好验收记录，所有参加验收人员均应在验收单上签字。 （ 5）设备验收 （点验） 内容应包括：设备的品牌、数量、型号、配置是否与设备采购申请一致；设备外观是否完好；设备的相关资料（合格证、说明书、质检证明、报关单、原产地证明等）是否齐全完整 等。 （ 6）设备验收 （点验） 合格，渠道主管应到物资管理员处办理 入库手续，项目经理部办理出库手续。 （ 7）设备资料由渠道主管统一收集后交总工办资料室保存，项目经理部或监理需要使用时，应办理借用手续。设备资料在竣工验收后 应 完整的移交业主 方 和档案 舘。 13.2.3 库存管理 1 项目的库存管理是物流管理的重要环节，项 目经理部应建立动态的库存 管理系统 /台账 。 2. 项目库存管理的关键是通过对物资供货清单、详细的采购进度计划与仓 库实际库存情况的对比分析，及早发现物资供应中的问题，严防物资供应中断的 情况发生。 3.项目管理部 物资 仓库的管理应在 公司 采购部 门 的控制之下， 物资仓库应 满足下列要求 : （ 1）项目经理部材料 管理员应经过岗位培训，有高度的责任心和熟 练 的专 业技能，严防错发、混发等责任事故的出现。 （ 2） 项目 物资仓库的选址应有利于物资的进出和存放，符合防火、防雨、 防盗 的要求。 （ 3） 进场的物资应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标 识。不合格的物资应更换、退货或让步接收 (降级使用 )，严禁使用不合格的物 资。 （ 4） 材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要 的精确度。检验不合格的设备不允许使用。 37 （ 5） 进入现场的物资应有生产厂家的材质证明 (包括厂名、品种、出厂日 期、出厂编号、试验数据 )和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报 告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。 （ 6） 材料储存应满足下列要求 : 1) 入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。 2) 易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防 爆 措施。 3） 有防湿 、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施。 4）有 质保期的材料应做好标识，防止过期。 5） 易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。 （ 7） 应建立材料使用限额领料制度。 施工 队 超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理审批 后方可领用 。 （ 8） 建立物资使用台账，记录使用和节超状况。 （ 9） 公司 实施物资使用监督制度。 总工办 应对物资使用情况进行监督；做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的问题应及时分析和处理。 （ 10） 施工完成后 剩余材料 应办理退料手续。 设备材料 包装物及容器应回收，并建立回收台账。 13.2.4 施工 设备 机 具 管理 1.项目所需施工 设备、 机 具 由公司调配给项目经理部使用。 使用者 应持证上岗， 对设备和 机具 应正确 合理 使用、保养和维护。 2施工工具应由承包劳务的工程队自备。项目经理部应检查监督施工队确保工具的安全性、完好性和有效性，并在双方签订的劳务承包合同中明确约定。 3设备安装工具应由设备供应商自备，采购渠道主管应在双方签订的采购合同中明确约定。 38 14 项目合同管理 14.1 一般规定 14.1.1 项目的合同管理既包括对主合同的执行管理；也包括围绕 主合同签订的融资、保险以及分包、采购等系列合同的管理，合同管理的主要内容为合同的订立、履行、变更、终止和解决争议等。 14.1.2 项目系列合同的主体是公司与签约的另一方，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理应按照公司法定代表人的授权范围认真履行合同任务，并正确行使合同约定的权利。 14.1.3 项目合同管理应包括项目承包合同（主合同）以及相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、融资合同、保险合同等的管理。银行保函其本质也可以看作是一种契约行为，因此应列为合同管理的范畴。各类合同的管理方式按公司的合同管理规定执 行。合同的签订部门是合同管理的责任人。 14.1.4 项目执行过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。 14.1.5 合同管理的关键是对风险的防范和管理，项目经理部应在项目初始阶段在对主合同进行认真研究的基础上，建立项目风险备忘录。 14.2 合同的订立 14.2.1 主合同的订立由 项目团队客户经理 负责，主合同的实施管理责任由公司通过项目经理责任书向项目经理部明确，项目经理部应在授权范围内代表公司履行主合同中的责任和义务，享受合同规定的公司的权利。 14.2.2 融资 合同、保险合同 、 银行保函 、分包合同、买卖合同 和租赁合同等的订立一般应由公司的 企 财务部统一负责，并由公司 企 财部负责管理。 14.2.3 施工劳务合同 的订立和管理由 项目经理 部负责。签约对象应采取竞价方式择优选定，其合同订立的基本原则为围绕主合同规定的工作内容做针对性地解决 39 并分解公司风险，上述合同的订立要做到接口严密 、 防止工作漏项或重复，订立程序应符合公司的合同管理办法。 14.3 合同的履行 14.3.1 项目经理部必须履行由其负责管理的各类合同。对主合同，应在合同履行前，由项目经理就合同内容、风险、重点或关键性问 题做出特别说明和提示，向项目经理部有关人员交底，并组织项目经理部落实合同确定的目标，依据合同指导项目实施和管理工作。对 劳务合同， 项目经理部应正确行使权利，做到管理有效。合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。 14.3.2 项目经理部履行主合同应遵守下列规定 : 1. 必须遵守合同适用法律规定的各项合同履行原则； 2. 由项目经理负责组织合同的履行； 3. 根据合同规定进行合同的变更、索赔、转让和终止； 4. 如果发生不可抗力致使合同不能 履行或不能完全履行时，应及时向公司职能部门和业主报告，并在委托权限内依法及时进行处置； 14.3.3 项目经理部在履行 劳务 合同时，必须全权代表公司承担由此引起的法律责任，对 劳务 分包人的过失给业主造成的损失，由项目经理部负责解决； 14.3.4 项目经理部应对合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。为实现合同的动态管理，项目经理部应使用计算机技术进行合同管理。 14.4 合同的变更 14.4.1 变更 是在合同履行过程中，根据合同规定，有决策权的一方根据需要，向对方提出的改变合同项下某项工作的要求 。 14.4.2 引起业主变更的原因包括工程范围变更和工程量变更两大类，具体如下： 40 1. 工程范围变更 （ 1） 额外工程 。 （ 2） 附加工程 。 （ 3） 工程某个部分的删减 。 （ 4） 增加 配套的 子系统、设备品牌型号、系统功能改变 等 。 2. 工程量变更 （ 5） 工程量增加 。 （ 6） 技术条件 改变。 （ 7） 质量要求（含技术标准、规范或施工技术规程）改变 。 （ 8） 施工顺序的改变 。 （ 9） 设备和材料供货范围、标准的改变 。 （ 10）服务（如：系统试运行、培训 、维保期 ）范围和内容的改变； （ 11） 加快 /减缓进度。 14.4.3 业主变更应注意的事项 1. 变更必须以正式书面文件 “变更 单 /令 ”为准，其签发人必须符合合同规定。变更令通常附有图纸等技术文件，并在工作开始前发出。 2. 项目经理部在接到变更 单 /令 后通常应该在进一步向业主方澄清、核实后再按令行事。对属于工程范围的变更，由于其实质是对合同范围的改变，因此在程序上还需要 得到合同双方签字人的认定。一般合同对工程范围变更与工程量变更规定有不同的工作程序，因此需要按不同的方式进行管理和运作 （主要依据业主和监理的意见） 。 3. 工程范围变更的变更费用的支付，在一般合同中采取一事一议、事前支付或者签订补充合同的方式，同时业主 应 对公司提供的工程范围变更的详细技术方案给予费用补偿 （可以争取） 。 4. 工程量变更的变更费用的支付，对于总价合同中有增 /减工程量变化幅度规定的，一般采用的是先计价后决算的方式，并在竣工决算时仅对超出合同规定 41 幅度部分进行价格调整；对于单价合同 或总价合同无工程量增 /减变化幅度的，应根据合同规定及时将变更费用计入下期工程费用结算单中。无论是哪种情况下，项目经理部均应在变更工作开始前向业主提交工程费用变更单，并在得到业主确认后再进行变更工作，同时注意做好工程量变更记录的保管和统计。 5. 变更如果对工程进度有影响，应及时调整进度计划并得到业主 和监理 确认，此后应按照新的进度计划约束工程竣工日期。 6. 项目经理部可根据接受的权利和合同的约定，对发现属于业主变更范畴的事项主动及时地向业主 和监理 提出变更申请。 7. 项目经理部 应认真研究合同，对业主变更应列入项目风险备忘录进行管理，同时应在开工会文件中对业主变更的程序进行严格规范。 14.4.4 内部变更是指项目经理部内部计划安排以及对分包合同、买卖合同、租赁合同等的变更，该类变更不构成对主合同的改变，因此属于公司内部管理范畴，该类变更的基本原则是有利于对主合同的执行，可以加快工程进度，减少项目费用。对于内部变更要区分具体情况，如需要得到业主方事先认可的，一定要事先履行手续，并应在可能的情况下，尽量将内部变更转化为业主变更，以尽量避免合同纠纷的出现。 14.5 违约、索赔、争议 14.5.1 当事人违约责任包括下列情况 : 1. 当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等责任，而不论违约方是否有过错责任。 2. 当事人一方因不可抗力不能履行合同的，应对不可抗力的影响部分 (或者全部 )免除责任，但法律另有规定的除外。当事人延迟履行后发生不可抗力的，不能免除责任。不可抗力不是当然的免责条件。 3. 当事人一方因第三方的原因造成违约的，应要求对方承担违约责任。 4. 当事人一方违约后，对方应当 采取适当措施防止损失的扩大；否则不得 42 就扩大的损失要求赔偿。 14.5.2 项目经理部应掌握索赔知识，依合同及合同适用法的规定管理索赔工作。通常索赔的概念是指在合同框架下，自认为权利遭到损害的一方，向另一方提出的承担损害责任的要求。其特征是：（ 1）不主张不赔偿 。 （ 2）事后提出 。 （ 3）依法解决的过程。 14.5.3 工程总承包项目实施过程中的索赔是国际工程中的常见现象，对于主合同来说，提出索赔者可能是业主，也可 能是公司。从专业角度看，通常把公司对业主的索赔叫做“索赔”，业主对公司的索赔叫做“反索赔”；但是在实际中，也有把先提出方叫“索赔”，应对方叫“反索赔”，因此二者究竟如何定义应看具体的合同环境。对于围绕主合同签订的各类实施合同，也同样存在索赔问题。索赔应当按下列要求进行： 1. 有正当的索赔理由和充足的证据 。 2. 按合同文件和适用法律的有关规定办理 。 3. 认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。 14.5.4 项目经理部应认真研究和分析主合同中规定的可能产生索赔的原因，并将此与变更原因一 起作为项目风险备忘录的重要内容在项目实施中加以严格管理。引起索赔的具体原因可以归纳为以下方面： 1. 一方违反合同规定给对方造成时间、费用的损失 。 2. 因执行变更令造成的时间、费用损失未得到补偿 。 3. 由于不可抗力事件导致合同实施条件的改变，造成了时间、费用的增加 。 4. 合同适用法律的修改，造成了时间、费用的增加 。 5. 暂停部分工作、停工（全面暂停）、终止合同 。 6. 合同缺陷或对合同文件的歧义解释并造成损失 。 7. 对方行使权利过当、增加特殊要求（如：增加检验项目且检验合格）而造成的损失 。 43 8. 对方原因导致项目缺陷（包括对未最终移交的工程不恰当使用）而发生损失 。 9. 支付延误造成的损失。 14.5.5 处理索赔的过程是依合同规定的法律程序解决合同双方争议的过程。一项索赔的提出必须以书面报告为准。在具体的索赔操作中应采用恰当的方式、方法，如：尽量争取索赔在采取法律手段前成功、一事一议、费用与进度分开（实际操作中工期索赔一般容易成功，费用索赔多数难以实现 ，且甲方处于强势地位乙方不敢提出索赔 ） 等。 14.5.6 一般工程总承包项目合同规定的解决争议的方式有：（ 1）协商；（ 2）调解；（ 3）仲裁：或 /和（ 4）诉讼。实际合同中解决争议的方式并不完全相同，但是采用协商、调解的方式解决争议，项目经理部应认真研究合同规定的争议解决办法，对能够由项目经理部解决的合同争议应采取积极措施加以化解，对不能解决的争议应及时报告公司职能管理部门，正式的索赔报告应由 项目经理拟稿、 公司职能部门 审核、总经理签发。 14.6 合同风险 14.6.1 工程总承包项目实施中一般存在以下风险： 1. 进度风险，由于项目实施过程 中的设计、采购、施工、安装各环节交叉较多，特别是在现场工作受装修条件影响较大而项目工期相对较短时，如果工作衔接不好就会影响整个工程的进度，造成工期延误。在工程总承包项目合同中规定有进度延误罚款时，更应特别注意对进度风险的防范。 2. 设备 /材料质量风险，对于工程总承包项目来说涉及的材料品种很多，在合同实施中一般只能对关键设备、主要设备、材料的质量进行重点控制，但是对项目实施地市场供应不丰富的情况下，其它设备和材料的供应有可能由于管理力度不够存在较大的质量风险。 3. 不可抗力风险，每一具 体合同规定的不可抗力的范围并不相同，通常合 44 同实施过程中可能涉及的不可抗力事件有： （ 1） 自然灾害。 （ 2） 人为造成的灾害，例如：战争、罢工、事故等 。 （ 3） 经济灾害，例如：高通货膨胀率、根本性地汇率变化等 。 （ 4） 政府所采取的行动，例如：法律的变更、征用、没收、征收、充公或收归国有；禁止出口；外汇管制等 。 （ 5） 其它类似情况。 4. 违约赔偿风险，一般合同中规定的违约赔偿有以下几个方面： （ 1）性能考核不达标的赔偿 。 （ 2）工期延误 的处罚 。 （ 3）工程质量不达标的处罚，一般合同中规定在最终验收证书签发之日起12-24 个月 质保期 内，公司将 免 费更换或修理有缺陷的设备、材料和工程，如果公司未能及时进行修复工作，业主将可动用质量保 征金。 5. 项目管理风险， 取决于 项目经理部内部管理关系是否能够确立、公司职能部门与项目经理部的管理关系是否畅通、项目经理部与业主关系是否协调等多方面的 因素 影响。 14.6.2 工程总承包项目的风险防范，首先需要在合同订立时就应有充分的认识并有相应的措施防范。项目经理部应在此基础上，根据公司法定代表人授权 的管理范围，对实施中的合同风险制订风险备忘录，进一步明确合同中存在的风险因素和防范措施，加强风险管理。 14.6.3 工程总承包项目的风险分担，应该尽量采取社会化、商业化的方式转移，根据工程总承包项目合同和适用法律的规定，在项目合同履行期间，公司职能部门应及时为项目办理各种保险。工程总承包项目涉及的保险种类有：建筑安装工程一切险（包括海运且保险金额不少于替换整个项目的价值）附加第三者责任险和雇员赔偿险（限业主人员）、建筑物一切险（包括综合的建筑物、工厂、设备含财产损害，保险金额不得少于用于替换全部物质的价值 ）、一般责任险（包 45 括一般责任险或一般商业责任险，保险范围是项目所从事的一切营运活动）、业务中断险、利润预损失险、人身意外伤害险（公司所有雇员包括当地雇佣人员）、车船险、及融资需要投保的其它保险。项目投保的险种由公司根据项目情况决定，但是合同规定必须投保的险种其金额和条件应符合合同规定并保持有效。承担保险责任的保险公司应按商业上合理的条件和当时的市场行情进行择优选择。办理商业保险后，公司职能部门应将有关单证的副本发给项目经理部并组织相关的学习，制定相关的措施。 14.7 合同终止和评价 14.7.1 合同终止 应具备下列条件之一 : 1. 工程总承包项目合同已按约定履行完成； 2. 根据合同和合同适用法律规定的程序合同主体已经被解除，包括以下情况： （ 1） 不可抗力事件持续发生的时间已经超过合同规定的期限，并且双方同意解除合同关系； （ 2） 合同暂停、停工的持续时间已经超过合同规定的期限，并且双方同意解除合同关系； （ 3） 合同规定的有权方发出终止合同的书面通知； （ 4） 一方严重违反合同致使合同无法履行。 14.7.2 如果发生非正常的合同终止情况，公司职能部门 应立即接手组织合同善后事宜，项目经理部应积极配合公司职能部门的工作，并进行合同完成情况的清算工作。 14.7.3 合同终止后，公司职能部门应组织进行下列评价 : 1. 合同 签 订情况评价 。 2. 合同履行情况评价 。 3. 合同管理工作评价。 46 4. 对本项目有重大影响的合同条款的评价。 5. 其他经验和教训。 15 项目 信息 管理 15.1 一般规定 15.1.1 项目信息管理应包括信息的收集、 加 工、传输、存储、 归档、 检索、输出和反馈等内容，应使用计算机进行信息 过程管理 ，并 使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密、表格自动生成。 15.1.2 项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。项目经理部应及时收集 这些 信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。 15.1.3 项目信息管理工作应采取必要的安全保密措施，包括信息的分级、分类管理方式。确保项目信息的安全、合理、有效使用（涉密项目按公司保密管理规定执行）。 15.1.4 3.项目信 息应文件化，未经验证的口头信息不能作为项目管理中的有效信息。录入计算机信息系统的会议信息应确保其真实性。 15.2 项目信息的内容 15.2