11、导学第八章 企业资源计划(ERP).doc

第三部分（）导学第八讲企业资源计划（ERP）序：企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)是当今社会流行的企业管理模式，它将信息技术与先进的管理思想集于一身，通过实施ERP，可以合理配置企业资源，把企业价值链的各个环节联系起来，从而实现企业的物流、资金流、信息流的统一。本讲内容概览： ERP概述 ERP的形成及其原理 MRPHERP的框架 企业经营管理机制的转变 第一部分 ERP概述 一、ERP的涵义与功能企业资源计划(ERP)的概念由美国著名IT咨询公司Gartner Group于1990年率先提出。Gartner Group从系统功能的角度给出了ERP的定义，它认为ERP的功能标准应包括以下四点： (一)全面的集成功能 全面的集成功能包括物料管理、生产管理、财务管理、质量管理、运输管理、分销管理、售后服务管理、人力资源管理、项目管理、实验室管理等各个方面。 (二)支持混合制造环境从生产方式来看，ERP系统不仅能够支持传统的多品种小批量的生产方式，还能支持大批量流水线的生产类型，以及各种特殊的生产方式例如按库存生产、按订单制造、按订单设计等制造环境。从制造环境的特点来看，ERP系统既能支持离散型制造环境，也能支持流程型制造环境。 (三)提供强大的控制和辅助决策的功能 ERP系统提供从计划的制定到模拟结果的输出以及反馈信息分析等全过程的控制功能，并进一步为管理决策提供支持。 (四)采用开放的客户机/服务器体系结构和分布式处理技术 ERP适应信息技术的发展，采用了先进的客户机/服务器体系结构和分布式处理技术，提高了系统的运行效率及可靠性。 二、EBP给企业带来的效益 短短的数年时间，ERP已从概念阶段发展到应用阶段，近年来的发展速度更是令人瞩目。统计资料表明，1999-2000年间，全球ERP市场需求的增长速度超过了30，全球500强企业中超过80已购买了ERP软件。而中国市场的增长更加强劲。据不完全统计，1999年我国ERP市场销售额为36亿元人民币，2000年则达到47亿元人民币，增长了30.5，大大超过其他行业的增长率。 ERP市场如此火爆，是因为实施ERP可以为企业带来明显的效益，这里面既包括直接的经济效益，也包括间接的社会效益。ERP给企业带来的效益体现在以下几方面： (一)全面提升企业的管理水平，理顺企业内外业务流程 1、实施ERP系统可以促使企业更新观念 ERP系统融合了国外先进的企业管理理念，对我国的大多数企业具有重要的借鉴意义。我国企业尤其是大中型企业中国营企业占绝大多数，这些企业的管理模式在很多方面还处于传统的经验管理状态，这种状况已经不能适应国际形势的发展。我国已加入WTO，WTO的一个基本原则就是国民待遇原则。以前我们可以有各种政策保护我们的企业，现在我们在国内市场上必须与国外企业平等竞争。 与国外企业相比我国企业在企业规模、资金实力、技术水平等方面都存在明显的不足，而管理水平的低下、管理理念的落后更是显而易见。实施ERP系统正适应了我国企业转换经营机制的需要，有利于企业观念的更新。 2、实施ERP系统理顺了企业的业务流程 实施ERP系统需要对企业所有的基础数据进行整顿，包括原材料信息、工艺配方、人力资源信息、客户信息等各类数据的规范整理。同时，对企业的各项业务流程按照ERP的管理理念进行重组，理顺关系，从而提高工作效率，优化资源配置。 3、ERP系统实现了企业内外的信息共享 ERP系统可以实现对企业产、供、销、人、财、物等各个方面的集成化管理，各子系统之间能够进行实时、动态的信息交换，在信息集成的基础上统一协调与供应商及客户的业务往来，使企业的物流、资金流和信息流高度统一。 4、ERP系统实现了整个供应链的增值 由于企业实现了信息共享，企业的合作伙伴包括供应商、销售伙伴、客户等均可以从ERP系统中及时得到所需要的信息，提高了供应链中的信息流和物流的传输速度，同时减少了各企业的库存和资金占用，从而实现了整个供应链的增值。 (二)提高企业对市场的快速响应能力 基于网络环境的ERP系统保证了整个供应链的信息共享，当市场发生变化时就可以最快的速度了解市场和客户的需求，同时以最快的速度从国内和国外多个市场寻求最佳的供应商，并进一步以最快的和最经济的方式安排生产。而且，由于ERP系统支持混合制造环境，具有极强的多品种小批量的生产组织能力，对于客户的不同需求均能安排生产或提供服务，从而大大提高了企业对市场变化的响应能力，提高了企业的竞争力和适应能力。 (三)可以给企业的经营决策提供有力支持 ERP系统具有完善的决策支持功能，可以为决策者提供事前、事中、事后全过程的信息支持。在业务发生前可以进行预测、模拟分析，提供备选方案并对方案做出评价；在业务进行中通过系统中的各种控制职能进行实时监控，发生异常时，进一步进行数据挖掘和分析，查找真正原因，并对可能的解决方案做出直观的回答；事后则通过建立的业务指标体系(如销售额、资产利润率、存货周转率)分析评价企业的经营状况，为下一步工作提供指导和帮助。 (四)ERP加强了对资金的管理和控制通过对各部门的资金占用情况的监控以及对物流和生产过程各阶段发生的实际 费用进行监控，严格地控制了企业各项费用水平。实施ERP成功的企业证明可降低制造成本5-12。同时，EBP的实施还能加快企业的资金周转。由于资金管理不力，很多企业都 存在产品销售不少、资金回笼不多的情况，客户大量拖欠资金严重影响了企业的正常经营。有了ERP系统的支持，企业对于应收账款的账龄、欠款客户情况、欠款金额等均了如指掌，一方面可以促使企业尽早清理欠款，另一方面又可以提醒销售部门，对于欠款超过信用额度的客户给予特别的关注，这样可以降低企业的风险。 (五)ERP在物料管理方面具有显著的经济效益 ERP系统可以对企业的原材料、在产品、产成品等各种物料进行精确的动态管理，使各级管理人员及时掌握最新的库存和在制品数据，避免了盲目采购和生产。 ERP系统的物料管理具有极强的计划性，对物料的投放时间也是严格控制，按采购提前期和制造提前期进行，从而减少物料存储、等待时间。有关资料表明，物料在制造业企业中，真正有效的加工时间仅占物料整个停滞时间的百分之几，而超过90的时间物料都处在无效的停滞状态，从而占用了大量的生产资金。而在一些ERP实施较好的企业中，物料停滞时间几乎为零。由于加强了企业的物料管理，企业取得了明显的效益，据统计，实施ERP的企业库存量平均可减少2030，从而减少了资金占用。(六)EBP可以提高企业生产率提高了直接生产率。由于零部件能准时交付，减少了生产和装配过程的中断，使得直接劳动生产率大大提高。据统计，实施ERP后，企业生产线劳动生产率平均可提高510，装配线劳动生产率平均可提高20-40。提高了间接生产率。由于消除了缺件，保证了均衡生产，减少了突击性加班，减少了加班费用，并保证了产品的质量。据统计，实施ERP后，加班时间可减少50，。90。(七)ERP可以提高客户满意度客户是企业最重要的资源之一，企业要发展就必须把客户放在第一位，要想方设法留住老客户，吸引新客户。实施ERP可以迅速响应客户需求，及时组织生产，按时按量交货，从而提高客户的满意度。资料显示，使用ERP系统可使企业准时交付率平均提高55，误期率平均降低35，从而大大提高了客户服务水平。(八)ERP要求企业人员提高素质要成功实施ERP系统，就要求企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育，从而提高人员素质。人员素质提高了，企业的整体素质也就上去了，有助于企业取得更大的发展。三、ERP在我国的发展现状自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进第一套MRP(制造资源计划)系统以来，MRP/ERP在我国已经历了20多年的应用与推广。目前我国有1000多家大中型企业已经实施了ERP，约占中国企业总数的2。这些企业的实施效果差别很大，即使效果较好的也还在不断地调整和重组，例如联想、海尔、长虹等著名企业。那么，MRPIIERP在我国的应用到底是成功还是不成功呢?让我们先来回顾一下MRPIIERP在我国的发展经历。MRPIIERP在我国的发展经历了三个主要阶段：(一)启动阶段(20世纪80年代)1、初步尝试1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP系统，揭开了MRPII/ERP在中国应用的序幕。80年代的中国刚由计划经济向市场经转型，企业大多为国有企业，参与市场竞争的意识尚不具备。企业存在严重的管理问题，例如库存储备资金占用大，设备利用率低下，劳动生产率仅为先进国家的几十分之一等等。为了适应市场变化的需要，改变企业的落后局面，沈阳第一机床厂、沈阳鼓风机厂、广州标致汽车公司等先后从国外引进了MRP软件并进行了有益的尝试。2、尝试的效果这些企业有一部分取得了成功，如沈阳第一机床厂，另有相当一部分企业的应用却并不理想。如广州标致汽车公司，该公司在20世纪80年代后期共投入2000多万法郎从法国引进了MBP系统并安装在两台主机上，目标是实现对公司的定单、库存、生产、销售、人事、财务等进行统一管理，但实施的结果却是；其应用的部分尚达不到软件系统的十分之一的功能。3、总结在20世纪80年代，MRP对于我们还是一个新名词，因此这一阶段的主要特点是引进为主，在引进的基础上实施和应用。由于引进的国外软件大都是运行在大、中型计算机上，且多是相对封闭的专用系统，开放性差、操作复杂，影响了系统的使用效果。同时，国外软件商缺乏国内企业实施的经验，配套的技术支持和服务不足，也导致了系统没有充分发挥其应有的作用。另一个重要的原因在于企业的观念落后，没有认清MRP的真正内涵，只是简单地将其作为一项计算机技术来使用，自然是事倍功半了。总结这一阶段MRP的应用情况，一些专家学者认为：“国外的MRP软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。因此，这一阶段也有人称之为“三个三分之一”论阶段。(二)成长阶段(19901996年)进入90年代以来，我国的经济体制已完成向市场经济的转变，企业的市场竞争意识和危机感日益强烈，非国营企业的崛起使得国营企业更加注重管理水平的提高，企业对MRPERP的认识也有所提高，因此，越来越多的企业开始准备引进MRPII。20世纪80年代引进MRP软件的企业还集中在机械制造行业，而这一阶段涉及的领域已扩展到家电业、制药业、航天航空业、化工业、服装制造业、电子等各个行业，实施MBPERP的企业也不仅仅局限于国有大中型企业，一些有远见、有胆识的民营企业也相继投入巨资实施了MRPII/ERP。这一阶段仍以国外软件为主，但实施效果普遍较第一阶段好。原因在于：1、是信息技术的发展带动了MRPII/ERP系统软件的改进和创新。客户机/服务器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机工作站上以及微机平台上的扩展、软件开发的通用性和开放性等促进了MBPERP系统的应用。2、国外软件商逐步积累了一些实施经验，软件本地化工作也有所改善，提高了应用效果。3、最主要的原因应该是企业观念的转变，企业认识到实施MRPIIERP不仅仅是用计算机来管理，更要对企业的业务流程、经营理念、思维方式等诸多方面进行重组和更新，这样才能真正发挥出MRPII/ERP的效益。因为这一阶段取得了较好的成绩，否定了人们以往的观点，因此有人又称之为“三个三分之一休矣”阶段。（三)成熟阶段(1997年至目前)MRPIIERP在我国的发展进入成熟阶段的重要标志是：1MRPIIERP的应用领域扩展到第三产业。应用范围扩大到中小企业第三产业的充分发展是现代经济发展的显著标志。第三产业中的金融业、通信业、出版业、零售业、酒店业等行业在现代经济生活中发挥着越来越重要的作用，如何满足这些行业提高管理水平的需求，给传统的针对制造业的MRPIIERP提出了新的考验。现在，许多ERP厂商都推出了可适应不同行业的具有多种解决方案的ERP系统，从而拓宽了ERP的应用领域。由于大中型企业实施ERP取得了较好的示范效应，不少中小企业也开始意识到ERP的重要价值，并逐步付诸实施。2、国内MRPIIERP软件提供商的崛起前两个阶段，我国ERP市场主要以国外软件为主，国内也有一些企业开始涉足这一市场，但由于对ERP的理解还不是很透彻、技术开发力量不足等原因，还无法与国外软件商抗衡。随着这些企业的发展壮大，以及对ERP思想精髓的理解深入，国内ERP软件商的本土优势越来越明显。国内软件商在对企业状况的了解、对国情的分析、实施经验、售后服务、技术支持、价格等方面均有明显的优势，因而，越来越多的企业实施ERP时首选国内软件商。 ，3、管理咨询日益受到重视企业实施ERP需要对企业的整个业务流程进行重组和优化，建立一套新的管理制度。这是一项艰巨的工作，光靠企业自身是很难完成的，必须有专门的管理咨询人员来帮助和指导企业完成这项工作。成功的案例表明管理咨询是企业实施ERP的保障。现在，很多企业已经认识到了这一点。总结：回顾MRPIIERP在我国的发展经历，我们可以看到：总的来说，MRPII/ERP在我国的应用是成功的，多数实施ERP的企业也取得了很好的经济效益。但也存在一些问题，例如业务流程重组不彻底，导致ERP系统的功能没有充分发挥；管理咨询企业的发展不能满足企业的需要等等。不过，只要企业、软件开发商、咨询公司共同努力，我国的ERP市场一定会有一个更辉煌的明天。第二部分 ERP的形成及原理ERP一直是媒体炒作的热点，完全否定者有之，鼎力支持者有之，众说纷纭，莫衷一是。那么，到底什么是ERP，ERP的原理是什么，耍弄清这些问题就必须要了解ERP的产生与发展的历史。ERP的发展大致经历了以下几个阶段： 20世纪40年代的定货点法(OP)； 60年代的物料需求计划(时段式MRP)； 70年代的物料需求计划(闭环MRP)； 80年代的制造资源计划(MRP)； 90年代的企业资源计划(ERP)； 当前网络环境下的ERP(eERP)。下面我们分别介绍这几个阶段。一、独立需求与订货点法(OP)1、OP的产生背景。订货点法(Order Point)产生于20世纪初，在40年代得到了广泛的应用，是20世纪60年代以前制造业企业普遍采用的库存管理模式。至今，仍有约20左右的企业在库存管理中使用这一技术。什么是独立需求？独立需求是一种不能从上一级需求派生出下一级需求的需求类型。也可以说，某个项目的需求不能准确地从另一个项目的需求计算出来，它们之间没有任何联系。2、OP的概念、公式、运用目标。订货点方法仅适用于独立需求。它可以从历史数据的分析、管理人员的经验和使用预测的方法得到物料的需求量。这种方法一般只需要有一定的库存储备量保证就可以了，因此设置安全库存，当库存数量下降到订货点数量，就发生订货要求。订货点方法是采用历史统计数据控制库存。如果对物料需求是连续的，库存量消耗是稳定的，可使用这种方法管理库存。如果用OP表示订货点，QS表示安全库存，LT表示订货提前期(周)，0表示每周需求量。那么定货点的计算公式如下：OPDLT十QS3、OP的运用特点（缺陷）。在物料稳定消耗的情况下，订货点是一个固定值。当消耗加快时，如果保持订货点不变，就会消耗安全库存；如果要保持一定的安全库存，就必须提高订货点，这样，订货点就不再是一个固定值。因此，对需求量随时间变化的物料，由于订货点会随消耗速度的快慢而升降，无法设定一个固定的订货点。所以说，订货点法只适用于稳定均衡消耗的情况，如日用消费品生产或商场的商品补充。订货点法只能保证稳定均衡消耗情况下不出现短缺，但是不能保证消耗多变情况下不出现短缺，也无法起到降低库存的作用。二、物料需求计划(MRP)（一）、MRP需要解决的问题和两个分类后来，人们在研究物料需求问题时发现，在制造业企业中存在着两大类需求，即除独立需求之外还有非独立需求。所谓非独立需求是指一个项目的需求来源于其他项目的需求(如一台设备与组成它的组件、零件的关系)。在研究需求分类的基础上，1960年美国生产与库存控制协会(American Production and lnventory Control Society，APICS)的MRP委员会主席JosephOrcicky成功地开发出第一套物料需求计划软件(Material Requirements Planning，MRP)，从而掀起了制造业生产管理上的一场革命。物料需求计划是根据企业主生产计划确定的产品种类、库存状态和物料清单，推算未来库存状况和缺件情况，从而按零件的提前期和批量准则，编侧所需零部件、原材料的生产和采购计划，保证主生产计划实施的一套生产管理方法。物料需求计划的发展经历两个主要阶段：时段式MRP(也称为开环MRP)和闭环MRP。（二）时段式MRP为什么叫时段式MRP？与订货点法相比，时段式MRP将物料需求区分为独立需求和非独立需求，通过产品结构将所有物料的需求联系起来，并进一步对物料的状态划分时段，所以称为时段式MRP。1、对物料的状态划分时段对物料的状态划分时段就是给物料的库存状态数据加上时间坐标。例如下表所示。时 段 式 库 存 状 态 数 据 表周 1 2 3 4 5 6现有库存 10 10 10 10 10 10已订货量 0 0 0 20 0 20需 求 量 0 20 0 0 0 20可供给量 10 10 10 10 10 10上表是一个时段式库存状态数据表，表中的时间坐标以周为单位。从表中可以看出，第2周需求零件20个，但是企业库存只有10个，缺货10个。第3周零件还未到货，依然维持缺货状态。第4周企业订购的零件到货，库存还剩10个。第5周没有需求，也没有到货。第6周需求零件20个，到货20个，库存还保持10个。分析企业的库存管理情况，我们可以看到，第2周、第3周出现了库存短缺状况，这必然会影响到企业生产的连续性，造成停工待料损失。利用传统的库存管理技术无法避免这种情况的出现，因为传统的控制系统不能事先准确地预料何时需要物料、需要多少以便及时订货补充库存，只能粗略估计，并保持大量的库存。而时段式MRP通过设立时间坐标，对物料需求时间、需求量、订货时间、一次订货量等均可以提前计算出来，从而保证订货及时、不出现缺货却又不用占用大量库存。例如第6周需要20个零件，而库存只有10个，假设订货提前期为1周，则只需在第5周提出订货即可保证第6周到货，而不需要在第4周甚至更前的时间订货，从而减少了库存，降低了成本。2、主生产计划(MPS)（1）为什么需要MPS？对库存状态数据划分时段，大大增加了数据处理的工作量，因此只有计算机出现以后才能胜任这样的工作。通过计算机来计算物料的需求时间、需求量等有一个前提条件，那就是要有一个产品生产计划，根据产品生产计划来逐一计算该产品的零部件的需求时间和数量，再进一步推算出各零部件的订货时间或生产时间，这个产品生产计划就称为主生产计划(Master Production Schedule，MPS)。由此可见，主生产计划在MRP中的重要地位。（2）MPS的概念。主生产计划是确定每一具体的产成品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的“具体产成品”要具体到产品的品种、型号、规格等，而“具体时间段”可以以周为单位，也可以是日、月等，视企业的具体情况而定。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出。它根据客户合同、销售预测、生产规划制订，把预测、规划信息具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从宏观计划向微观计划过渡的承上启下的作用。（3）主生产计划的编制步骤一般为：首先，根据生产规划确定对每个最终产品的生产预测；其次，根据生产预测、已收到的客户订单、该最终产品作为非独立需求项目的需求数量等来确定总的需求量；再次，根据总需求量和事先确定的订货策略和订货批量，并考虑到期初库存量和安全库存量，计算各时段的计划接收量和预计可用量：如果某时段预计可用量是正的，表示可以满足需求量，该时段不需安排主生产计划订货量；如果某时段预计可用量是负的，表示不能满足需求量，这时就需要在此时段安排一批主生产计划接收量，根据需要接收的数量安排主生产计划。3产品结构与物料清单(Bill of Material，BOM)（1）为什么需要BOM？系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是非独立需求物料的时间和数量，光有主生产计划是不够的，还要使系统能够知道产品的结构和所有要使用到的物料。因此，必须指明构成产成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系、数量，同时，为便于机器识别，还要给每一种物料编制一个物料代码，在此基础上把产品结构层次转换成标准数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。（2）BOM内容图示。BOM相关需求关系图示A LT2周B C LT3周D D E LT1周产品A由部件B和C构成，部件C又由零件D和E构成，且需要两个D零件。假设A的需求是独立的。从图中可以看到，需求项B和C的需求时间和需求量取决于对需求项A的需求，这就是说一个产品的部件、零件和原材料的需求量和需求时间，往往取决于对产品的需求量和需求时间。（3）BOM的例子。如果产品A需要50件，则部件C、零件B和E各需要50件，零件D则需100件；如果交货时间是保证产品A在第七周完成的前提下，那么B和C必须提前2周，应在第五周完成生产；D和E必须提前3周，应在第二周完成生产才能保证C第五周完成；D和E必须提前1周开始生产才能保证它们第二周交货。以上过程就是物料需求根据BOM的推算过程，推算结果是比较精确的，由于它根据物料需要的时间来订货，既不使库存量过多，也不会在生产中出现物料短缺现象。这种物料需求方式，虽然推算工作量大，但算法简单，非常适合应用计算机进行推算。4、完整的库存信息（1）概念。库存信息是保存企业所有产成品、零部件、原材料、在产品等物料存在状态的记录。拥有完整的库存记录，才能保证物料需求计划的正确性。 （2）内容 现有库存量，即企业仓库中实际存放的可随时取用的库存数量。 预计入库量，是指根据本时段前已执行的采购订单或生产订单，在本时段可以入库或完工的数量。 已分配量，是指虽然还保存在仓库中但已被分配出去的数量。 订购批量，是指在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产的数量。 安全库存量，是指为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常保持的最低库存数量。 毛需求量，是指根据客户订单或市场预测而确定的需求量，是必须提供的数量。 净需求量，是剔除现有库存量和预计入库量后的净值。根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量，即：（3）公式。净需求量；毛需求量+已分配量预计入库量现有库存量当然，在计算某项物料的净需求量时，不仅要考虑这项物料的独立需求量，还要考虑非独立需求量，这样才能确定正确的净需求量。(二)闭环MRP1、时段式MRP的缺陷和闭环MRP的概念。时段式MRP的局限在于只注重物料需求的管理，没有考虑到物料需求计划的实现要受到企业生产能力、采购能力的制约。没有足够的生产能力和采购能力，制订再完善的物料需求计划也不可能实现。因此，在时段式MRP的基础上，纳人生产能力计划、采购作业计划的反馈，并进一步考虑计划执行过程中的反馈信息，从而形成了闭环MRP。闭环MRP的工作流程如图下图所示。2、闭环MRP的工作流程图示闭 环 MRP 的 工 作 流 程销 售 计 划主 生 产 计 划物 料 需 求 计 划能 力 需 求 计 划执 行 能 力 计 划N可行否Y执 行 物 料 计 划闭环MRP的工作流程是首先对企业的销售规划进行细化和分解，制订主生产计划。根据主生产计划确定了物料需求计划后，下一步就是分析企业自身的生产能力与按照物料需求计划所要求的生产能力之间的平衡关系，这就是能力需求计划(Capacity Requirements Planning，CRP)。3、能力需求计划的计算。能力需求计划的计算过程是根据物料需求计划的时间和数量换算成能力需求数量，生成能力需求报表。如果能力需求计划的输出报表表明超过车间负荷，不可行，就需要重新安排能力需求计划；如果在这一阶段无法解决问题，就需要将信息反馈到物料需求计划阶段，调整物料需求计划使之适应能力需求计划的要求。如果物料需求计划的调整也存在困难，就需要将信息进一步向上反馈到主生产计划直至销售规划，逐步调整计划达到平衡。能力需求计划制订完毕后，就可以根据工艺规则安排生产。在生产过程中仍然会出现对能力需求计划或物料需求计划的修改调整。只有对反馈信息及时做出调整才能保证系统的高效运转，这就是闭环MRP取代时段式MBP的原因。三、制造资源计划(MRP)1、MRP产生的背景。到了20世纪80年代，随着生产的发展，市场竞争的加剧，要求对企业所拥有的所有资源进行管理和优化，只着眼于生产管理的MBP管理模式显然已不适应企业的需要，一种更全面的管理模式制造资源计划系统(Manufacturing Resource Planning，为区别于传统的MRP，记为MRP)应运而生。2、MRP的内涵。制造资源计划是对制造企业的全部资源进行有效计划管理的一整套方法。它将生产、销售、财务、采购、技术等各个环节整合起来形成一个有机的整体，从而达到在企业有限的制造资源条件下，取得更大的经济效益。3、MRP与闭环MRP的区别。MBP是闭环MRP系统的直接发展和扩充，它与闭环MRP的区别在于： 第一，MRP将财务系统纳人了管理之中，实现了信息流、物流和价值流三者的有机集成。 第二，虽然MRP系统包含多个子系统，但是各子系统的数据均来源于共享数据库，保证了信息的一致性和准确性。 第三，MRP具有辅助决策功能，它能够根据不同的决策方针模拟出未来可能的结果，从而帮助企业管理者制订规划和实施方案。4、MRP的图示。MRP利用计算机网络把生产计划、库存控制、物料需求、车间控制、能力需求、工艺路线、成本核算、采购、销售、财务等功能综合起来，实现企业生产的计算机集成管理，全方位地提高了企业管理效率，如下图所示。MRPII系统原理构图独立需求预测生产大纲顾客订单能力计划主生产计划资源分布车间控制物料需求计划产品数据管理成本会计采 购库存控制财 务5、MRP的层次。MBP的计划控制体系分为5个层次： 经营规划 销售规划 主生产计划 物料需求计划 能力需求计划MRP的计划管理始于经营规划，通过市场调查并结企业的战略目标制订，一般要会同企业的生产、财务、销售、技术等部门共同制订。在经营规划的基础上确定销售规划。经营规划和销售规划属于宏观规划，在销售规划基础上制订的主生产计划属于宏观向微观的过渡。基于主生产计划的物料需求计划属于对物料需求的具体计划，其中包括能力需求计划则是对能力需求的具体计划。除此之外，还包括车间作业计划和采购作业计划等，它们属于物料需求计划和能力需求计划的执行计划。四、企业资源计划(ERP)ERP如何产生到了90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围进一步扩大，MRP逐渐暴露出它的缺点和不足。MRP管理范围和功能主要局限于企业内部，没有延伸到外部市场。当今社会瞬息万变，企业仅仅依靠削减生产成本、缩短生产周期是远远不够的，必须要时刻跟踪和监控市场信息，及时了解客户的需求以及竞争对手的动向，这样主要面向企业内部资源的管理思想逐步发展为怎样有效利用和管理企业整体资源的管理思想，以MRP为基础的功能更加强大的企业资源计划系统(EnterpriseResourcePlanning，ERP)应运而生。(一)ERP的功能定义ERP的概念最初由美国的GartnerGroup公司在1990年提出，1995年9月美国生产与库存管理协会(American Production and Inventory Control Society，APICS)在其发布的字典(第8版)中首次定义了ERP的功能，该定义与Gartner Group公司的提法大致相同，只是更强调了以财务为中心。1996年APICS在其学术研讨会上又对ERP的内涵提出了进一步的看法：认为ERP以MRP为基础，是MRP的增强形式；强调ERP应以客户为中心；强调ERP能够实现对企业的合作伙伴、客户等的集成管理。1997年APICS协会又确定了“供应链管理”的概念，并将供应链管理念还有进一步的拓展。总的来说，ERP的基本功能可以概括为以下几点：1、ERP基于MRP，同时能全面管理企业的内外资源，包括人力资源、客户资源、质量控制、运输管理、项目管理和配方管理等等。2、ERP支持各种生产类型和制造环境，包括多品种小批量、大批量流水、单件生产等生产类型以及按库存生产、按订单生产、按订单装配、按订单制造、按订单设计等制造环境。3、ERP面向的企业供应链，可实现对供应链上所有环节的有效管理，包括客户、合作伙伴等。4、ERP支持分散网络结构和CS(ClientServer，客户机朋艮务器模式)计算环境，从传统的集中式系统发展到分布式网络系统。(二)ERP与MRP的区别从ERP的功能定义上，我们可以看出，ERP与MRP相比存在以下主要区别：1管理范围面向企业的整个供应链供应链是指企业联合其上下游企业而建立的一条业务关系紧密、经济利益相连的链条。当今社会，企业之间的竞争，已不是单个企业间的竞争，而是一个企业的供应链与其他企业的供应链之间的竞争。通过供应链管理，可以把企业的合作伙伴有机结合起来，建立协调的动态联盟，使每个企业都能充分发挥自己的优势，共享联盟的资源，共同创造财富。MRP主要侧重于对企业内部人、财、物等资源的管理，而ERP则突破了只管理企业内部资源的局限性，进一步将客户的资源、供应商的资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理，因而促进了企业整体效益的提高。2在事务控制方面实现全程控制M1P是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，实时性较差，、一般只能实现事中控制。而班IP系统支持全程控制，包括事前、事中和事后的控制处理。例如ERP支持在线分析处理OIAP(Online Analytical Processing)、售后服务反馈等。3在生产方式方面支持混合型制造环境传统的生产方式多为大批量生产流水生产方式，进入20世纪90年代，多品种、小批量生产逐渐占据主要位置，而按订单制造、按订单设计等方式更是要求企业具有较强的应变能力，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，提高企业的适应能力，满足企业的多角化经营需求。4在跨国(地区)经营事务处理方面具有较强的适应力ERP系统基于网络结构，现在企业的发展，可以满足跨国经营企业的多国家、多地区、多工厂、多语种、多币制的应用需求。5、在计算机信息处理技术方面功能更强大随着信息技术的飞速发展和网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统采用客户服务器(CS)佐系结构和分布式数据处理技术，支持InternetIntranetExtmnet、电子数据交换EDI等。此外，还能实现在不同平台上的相互操作。五、网络环境的ERP(eERP)(一)ERP的新发展随着Internet的飞速发展，网络经济时代已经到来。为适应网络经济时代企业管理的需要，ERP又有了进一步的发展，其中最引入注目的有以下几方面：1、产品数据管理(PDM)功能纳入到ERP系统中。产品数据管理(PDM)可以将企业中的产品从设计到制造全过程的各种信息数据和文档资料组织在一个统一的环境中，纳入PDM可以大大减少ERP系统的数据管理和数据准备工作量。2ERP与电子数据交换(EDl)集成ERP与电子数据交换(EDl)集成包括与企业内部的EDI集成和与企业外部的EDI集成。3增加了工作流(Workflow)功能对工作流的管理使ERP的功能可以扩展到办公自动化和业务流程的控制之中。4增加了数据仓库(DW)和联机分析处理(0LAP)功能ERP软件的基本特征是“联机事务处理”。而对于企业高层管理者来说，从规模庞大、数据完整但“事无巨细”的ERP系统数据库中直接获取进行宏观决策所需的数据是很困难的。加人数据仓库DW和联机分析处理OLAP技术为用户提供了企业级宏观决策的分析工具。(二)网络环境下的ERP(eERP)定义ERP尽管有了一些新的发展，但面对电子商务的迅速崛起，传统的ERP模式并不能完全适应电子商务的发展需求，必须建立新的管理模式，有人称之为eERP，即电子商务时代的企业资源计划系统。区别一传统的ERP系统没有对客户的管理功能，只注重买到物美价廉的原材料，快速高效地生产出产晶，对于客户的喜好、服务的质量等许多问题没有考虑。而在电子商务环境里，企业的客户可能分散在全球各地，企业不可能对他们的情况都了如指掌，所以必须有一个系统来收集客户信息，并加以分析和利用。而且电子商务的特点要求企业要善于通过Internet吸引潜在客户和提高客户满意度，因此，客户关系管理成了ERP市场上最新的亮点。区别二传统ERP虽然集成了大量的信息，但这些信息用人工难以处理。为了加强信息的利用程度，并及时获取、分析客户、合作伙伴的相关信息数据，需要通过共享商业智能系统来帮助企业作出决策。商业智能系统(Business Intelligence，B1)可以利用企业数据库进行市场预测分析、采购决策分析、质量分析、投资分析等多种经营决策分析。它可以进行智能化业务过滤和处理，自动识别普通业务和特殊业务并进行相应处理；还可以对企业的多项计划进行智能化的优化处理，对数据的分析结果自动作出判断，给出应对措施。因此，商业智能系统(B1)也构成了eERP的重要组成部分。效果同时，为减少企业运营成本，提高经营效率，必须使企业的供应链、制造系统、采购系统更为畅通，保证企业在最短的时间里将高质量的产品和服务提供给客户，必须加强对供应链的管理，实现企业商业流程的自动化。综上所述，eERP应结合Internet及电子商务技术，进一步加强供应链管理，并纳入客户关系管理(CRM)及商业智能(B1)，以适应新的形势，提高企业的竞争力。第三部分 MRPERP的框架ERP系统是客户订单拉动的机制，企业首先根据市场和客户的需求及经营方针，制定产品的主生产计划。当主生产计划确定以后，根据物料清单和库存数据，计算出所需的各半成品、原材料及辅料等信息，编制物料需求计划。然后对需要的生产能力进行核算，编制能力需求计划，对生产的负荷和设备的生产能力进行比较，找出能力余缺，指导生产计划的调整和生产能力的调度。当能力平衡后，将计划结果下达给车间进行生产和供应部门进行物料的采购。在这个过程中，需要与财务管理体系关联，包括财务总账、应收、应付、固定资产和成本管理等；还要与质量控制体系挂钩，以确保产品质量的提高；同时，对人力资源的管理更是贯穿于企业管理的整个过程中。框架概览根据以上分析，可将典型的ERP系统的框架划分为七大组成部分： 物料管理系统； 生产管理系统； 财务管理系统； ， 人力资源管理系统； 质量管理系统； 客户关系管理系统； 决策支持管理系统。一、物料管理系统物料管理系统主要包括采购管理子系统、销售管理子系统和库存管理子系统等。(一)采购管理子系统采购管理子系统应提供对供应商信息、采购订单、入库状况等各类采购信息的全程管理，为采购部门和财务部门提供准确及时的信息，并辅助管理决策。(二)销售管理子系统销售管理子系统应提供实时监控功能，对销售合同的执行和发运进度、客户回款情况等信息进行定期分类统计。(三)库存管理子系统库存管理子系统应及时正确地处理各种物料的入库出库，实时维护库存账务，以保证库存数据的动态更新。随时为其他系统提供库存各类信息的查询和分析，最大限度地降低库存占用，加速资金周转。二、生产管理系统生产管理系统主要包括主生产计划子系统、物料需求计划子系统、能力需求计划子系统、车间管理子系统、设备管理子系统等。(一)主生产计划子系统主生产计划子系统用于根据企业的销售订单和市场预测的数量和交货期，经能力核算使企业的生产计划落实到具体的品种和规格。(二)物料需求计划子系统物料需求计划子系统根据产品结构数据和预计库存状况，将主生产计划转化为具体的行动计划，以指导车间、物资供应部门在适当的时间加工或采购适当数量的材料和零部件。(三)能力需求计划子系统能力需求计划子系统用于根据主生产计划及物料需求计划产生出一个切实可行的能力执行计划，通过编制计划可以及早发现能力的瓶颈所在，找出解决方案。(四)车间管理子系统车间管理子系统应提供任务下达、任务跟踪与监控、任务查询、记录分析等功能，以确保各项任务按时完成。 (五)设备管理子系统设备管理子系统应提供对企业的生产设备从购置到报废各个阶段的信息收集、整理、分析的功能。三、财务管理系统财务管理系统主要包括总账管理子系统、应收账款管理子系统、应付账款管理子系统、成本管理子系统、报表子系统等o(一)总账管理子系统总账管理子系统应提供凭证处理、账簿查询打印、期末结账等基本功能以及查询、打印等辅助功能。（二)应收账款管理子系统收账款管理子系统应提供客户信用控制、销售折扣处理、坏账准备的计提与核销等基本功能，并提供多种分析功能如账龄分析等。(三)应付账款管理子系统应付账款管理子系统除提供账务处理的基本功能外也应提供统计分析功能，以便于企业了解欠款情况及时还款，提高企业的信誉。(四)成本管理子系统成本管理子系统应提供对企业各种产品成本的核算、成本的构成比例分析、与定额标准比较分析等功能。(五)报表子系统报表子系统主要用于生成企业的各种管理报表。四、人力资源管理系统人力资源管理系统一般包括工资管理子系统、合同管理子系统、培训管理子系统等。五、质量管理系统质量管理系统对企业生产过程中的质量信息进行全面管理，包括购人物料的质量控制、生产过程的质量控制、计量检测控制、用户反馈质量信息等。六、客户关系管理系统客户关系管理系统主要包括营销管理子系统、售后服务管理子系统等。(一)营销管理子系统营销管理子系统应能提供对企业营销策略的分析、市场分析、竞争对手分析等多种分析功能。(二)售后服务管理子系统售后服务管理子系统应包括客户关怀管理、客户反馈信息管理等功能。七、决策支持管理系统决策支持管理系统主要包括领导信息系统。领导信息系统是集成查询、分析、报表于一体的工具，可以提供综合查询、数据建模、统计分析、多种图表输出的功能。第四部分 企业经营管理机制的转变一、财务管理的转变很多企业的信息化道路都是开始于财务管理的信息化，因此财务管理系统一般建立较早，但是这时的财务管理系统还只是独立的系统，它只是把手工操作转变成了计算机操作，基本的业务流程并没有太大的改变，财务系统所依据的基础数据依然要由各部门上报，数据的准确性、及时性无法得到保证，财务管理仍然停留在算账、报账上，不能有效地完成计划、控制、辅助决策的功能。实施E11P后，企业实现了物流、资金流、信息流的统一，从根本上改变了原来的财务管理模式，这主要体现在以下几方面：(一)财务数据准确及时由于企业的整个价值链是信息共享的，因此，一旦业务发生，只需在各自的作业点上输入一次，信息便可以由其他部门多次使用。财务部门不仅减少了重复录入数据的繁琐工作量，而且消除了凭证、报表、文件等在部门间传递等待的时间，更重要的是，由于系统是动态地、实时地反映企业的实际经营状况，因此财务部门从系统中得到的数据总是最新的而不是像以前那样总是滞后，同时该数据也是最真实的，因为各部门的业务操作都反映在系统数据库中，各部门不能人为地隐瞒或修改，这就保证了财务数据的真实完整，保证了财务报表的可信性，提高了企业的声誉，易于吸引更多的投资者，扩大企业的经营规模，提高企业的竞争力。(二)改变传统财务管理观念传统的财务管理观念是“决策者”导向，即财务工作主要为企业决策者提供信息，满足决策者的需求，而实际上企业的生产部门、销售部门、采购部门、入力资源部门等都需要财务部门的相关信息，企业的客户同样也需要通过财务部门提供的数据资料了解企业的经营状况，所以财务部门要改变工作导向，为需要财务信息的各部门提供所