MTP-中、高层管理干部管理技能提升(程钱都).ppt

MTP 中高层管理干部管理能力提升 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 工作管理 计划与控制 Agenda 3 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 Grady M W 在其1991年所发表的PerformanceMeasurement ImplementingStrategy中指出 策略性绩效衡量应由企业远景 目标及策略开始 必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈 使经营主管的远景转换成高阶主管的策略 方针 目标 中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划 管理趋势 策略性经营制度 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 决定目标及如何达成目标的一个程序 订定计画应注意的事项要能配合上级主管的目标 方针要能实现自己部门的任务要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准 计划 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 提供正确的方向提供准备的参考提供执行的依据提供控管的要点提供评估的标准 计划的重要性 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 目的 进行此计划的期望与背景因素目标 任务完成指标方针 行动方向与指导策略 规划达成目标的方法步骤 推进方式组织 任务分工与运作模式时程 进度管制衡量 绩效控制的管理项目评估标准预算 资金与其它资源投入成本效益与风险评估 最好的预期与最坏的打算 工作计划主要的内容要项 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 规划planning决定范围时程scheduling决定进度管制controlling决定结果必须符合计划的目标 工作计划 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 工作分解 规划过程的关键 工作分解结构 WBSWorkBreakdownStructure 什么作业活动必须完成 谁来完成 将花费多少时间 资源的成本是多少 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 确定必要任务 职责及时限 利用工作职掌说明职务规范执掌规范工作流程说明工作方法说明注意事项 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 布署规划PERT图 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 布署规划甘特图 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 布署规划里程碑 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 计划的步骤 Step1确认目的企业组织或个人想要达到的境地或希望实现的结果 我们期望得到的成果是什么 这个成果对组织整体目标达成有何关联与贡献 这个成果对个人及相关人员有何种意义 重点 确认企业组织的存在的目的确认个人的目的 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 目前真实的状况 收集情报 以有效掌握事实的全貌区辨事实与意见的差异依据事实分析现况 以找出真实情况运用5W2H将课题明确化 重点 以现有资源为发展的基础 Step2把握现况 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 Step3设定目标目的是企业组织 单位或个人想要达到的理想的境界 目标是应是目的的更细化 更精确化的描述 应有必要性和必定性的关系 运用方针管理将总目标划分为长 中 短程之阶段目标 清楚连结目标与目标之间的关系运用SMART目标重点 焦点法则 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 Step4制订工作计划执行方案重点 建立精准的行动步骤与对话 确认目标达成之手段与步骤明确任务职掌作成系统化构想掌握成功关键要素 作成推动方案是什么因素或问题阻碍预期成果的达成 当达成此目的后我们下一步做什么 机会利得与机会损失之风险成本如何 考虑相关人员的期待与心理状况明订时程表与管制计划事先排除阻碍计划推动之因素 Empower 预先规划应变计划以确保弹性 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 过程决策程序图法 PDPC法 ProcessDecisionProgramChart 过程决策程序图法 PDPC 是在制定计划阶段或进行系统设计时 事先预测可能发生的障碍 不理想事态或结果 从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标 达到理想结果 该法可用于防止重大事故的发生 因此也称之为重大事故预测图法 由于一些突发性的原因 可能会导致工作出现障碍和停顿 对此需要用过程决策程序图法进行解决 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 Step5落实执行执行就是付诸行动 全力以赴 以身作则善用内外资源任务分配与命令下达教育训练 与辅导随时与其它人保持联系追踪与调整重点 改变成员心智模式 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 Step6检讨与结案 检讨工作执行后优缺点和错误 成果检讨与回馈标准化 改善对策下期工作计划 重点 建立善的循环系统 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 控制的含义 按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差 以确保计划目标的实现 或适当修改计划 使计划更加适合实际情况 狭义的控制 广义的控制 总结 监视各项活动 保证组织计划与实际运行状态相适应的过程 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 做好控制的程序建立标准 标准愈明确愈能有效地进行控制的工作 掌握执行的状况 经由检查 测试 调查 观察 等方法掌握现状与标准的差异性 采取矫正的行动 对于偏差的部分 提出矫正措施 交执行单位及时修正 以达到标准 做到防范未然要做到防微杜渐 在没有造成大偏差之前 就能获得相关资料 立即思考因应对策 控制要适中控制过多或不足都不好 需自己斟酌拿捏 原则上 不会重复作业的工作 应采较少的控制 性质固定或重复的工作 可采较严的控制 控制的原则 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 控制的类型 管理中的控制手段可以在行动开始之前 进行之中或结束之后进行 第一种称为前馈控制 Feedforwardcontrol 第二种称为同期控制 Concurrentcontrol 第三种称为反馈控制 Feedbackcontrol 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 应当表现绩效 目前 实际表现绩效 自始 偏离 何谓偏差 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 控制的焦点 人员控制财务控制作业控制信息控制组织绩效控制 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 计划与控制的关系 计划与控制互为条件 计划与控制的效果互相依赖 计划越明确 全面和完整 控制越科学 计划就越容易实现 计划与控制相互渗透 上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础 使管理工作成为一个闭路系统 成为一个连续的过程 有计划无控制 知道干什么 不知道干得怎样 控制为计划实现提供保证 有控制无计划 不知道控制什么和怎样控制 计划为控制提供标准 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 工作管理 分工与授权 Agenda 4 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 组织的基本原则 分工控制幅度责任与权力统一指挥授权执行与监督分开 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 组织要发挥力量的基本要素 1 把需要做的工作 划分一些小工作单位 2 将小的工作单位结合成较大的单位 3 把工作交给有能力完成的人去做 4 具备共同的工作目标 5 具备相互协助的精神 6 具备健全沟通的管道 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 组织规模对组织设计的影响组织规模扩充会促使组织结构走向机械式组织产业环境对组织设计的影响产业环境具变动性 有机式结构产业环境具稳定性 机械式结构组织策略对组织设计的影响低成本策略 机械式结构差异化策略 有机式结构 组织设计的权变因素 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 规划部门组织的八大步骤 1 决定部门要做的工作 2 决定部门人数 3 工作划分及职务说明 4 订出职务规范 5 订出与其它部门协调的方式 6 决定管理幅度 7 决定授权程度 8 绘出部门的组织图 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 人力资源的三个重点 组织合理化 岗位合理化 人员合理化 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 Job职责 工作分析 岗位说明 岗位评估 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 与岗位设置相关问题 1 市场重点 营销方式发生了改变 但不适用的岗位依然存在 2 有些岗位有其名 无其实 形同虚设 3 有些岗位没有发挥应有的作用 如管理越位 上级帮下级干活 4 不同岗位之间由于职责界定不清经常出现推诿扯皮的现象 5 工作职责与权限不匹配 导致不能及时解决问题 达不成职责目标 6 部门的职责没有全部分配到员工身上 工作安排上出现 漏项 7 员工承担的工作职责或任务没有反映在部门职责中 8 有些员工的技能明显不适应岗位任职要求 9 有些员工的技能或能力远远优于岗位要求 造成 人才浪费 10 业务流程过于烦琐 导致岗位设置冗余或工作量无谓增加 11 岗位工作量分配不合理 或者超负荷 或者过于清闲 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 人力配置考虑的重点 工作专业背景流程设计业务范围工作量服务对象同构型复杂度工作时间管理能力语言能力 人员编制人数要几位什么样素质的人专业背景适才适所 工作动机人员进用速度流动率人力发展速度管理能力同业标竿 人事成本语言能力 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 人员效益分析 生产效能 产量 工时 标准工时 实际工时加班率 加班工时 正班工时人工费率 人事费用 上班工时每人效益 销货净额 人数每人附加价值 销货净额 原材料成本 人数每人净利 销货净额 成本 营业费用 人数人事费用率 人事费用 销货净额附加价值率 附加价值 销货净额劳动分配率 人事费用 附加价值同业benchmark 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 授权不仅是一门科学 也是一种艺术 授权得当与否体现了一个企业管理者和领导者的管理才能 正如韩非子所说 下君尽己之能 中君尽人之力 上君尽人之智 授权的前提是信任 Trust 信任的前提是员工的能力 要让员工能够做 经理就必须是教练 Coach 要教员工就必须与员工对话 沟通 Communication 对话的目的是承诺 Commitment 要给员工值得憧憬的目标 要给员工实实在在的发展空间 解读授权 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 管理思维的转变 经理人的角色与代表的意义 员工的声音 给我高薪 善待我 好好运用我 告诉我任务 角色与目标 我想尽一份心力 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 授权可以达成组织权力分享的目的 增加组织权利基础授权可以强化尊重专业的精神授权可满足成员高层次激励的需求 达到 尊重 与 自我实现 授权可培养并加强成员解决问题的能力 授权对组织的意义 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 授权塑造具创造力的组织 富有创造力的组织一定是重视授权的组织 领导者只扮演 教练 coaching 角色 给予方向性指示 创造力是组织创新的来源 是组织产生活力的动力 更是组织变革的基础富有创造力的组织是重视弹性 不讲究官僚行为 重视突破现状与未来发展 组织文化重视团队合作 信任关系与开放式 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 双赢协议 辅助结构与体制 自我评估 自我监督 授权的六项要件 期待的成果制定准则可运用的资源责任归属确定赏罚 策略规划工作设计沟通机制职位与薪资训练发展 沟通能力组织与规划问题解决 正直诚实丰富心智 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 有效授权八个指导原则 确保受权者有能力承担提供必要的训练与资源明确说明对受权者期望结果确保受权者知道绩效衡量指标透过会议报告控制进度监督进展大胆放手 出问题立即纠正需要介入时及时介入 收权 视情况奖励 最好奖励赋予更大权力 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 不要想一个人独撑大局 要仔细挑选人才 雇用人才 然后授权给他们去负责 让他们独立作业 并为自己的行动表现负责 帮助部属成功 便是帮助整个公司成功 这也是领导者的最大成就 公司的管理不再只是 做事 的方法 而是 让人做事 的艺术 在一个正常运作的企业 总经理应该将20 的时间和精力用于公司的日常管理 而其它的80 则应用在关注公司的整体发展策略和策略层面的管理工作 授权的内涵与准则 为响应环境与顾客需求 领导者需学习授权给成员 以符合速度的趋势 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 领导者应尽可能授权的工作 日常及一般琐碎的事 纵使是团队成员的专业知识 技术不如你 但只要他们还能做得来 就应把工作授权出去 有助于提升团队成员专业知识 技术及具挑战性的工作 超出团队成员经验及知识范畴的工作 藉着你的职权及经验才能完成的重要工作 唯有你才能建立 维系及发展的工作 领导者不应当授权的工作 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 信心 能力 行动前等候 先请示再行动 先建议再行动 先行动再立即汇报 先行动再例行汇报 行动后定期汇报 授权模式 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 1 清楚的指派选择适当而且有能力的人来授与权力 决定授权什么 授权给谁 预期的结果 时间和绩效 2 界定部属的职权范围授权是有其权利范围限制的 并非是无限的交出权力 而且要让部属知道其限制的因素3 允许部属参与与部属决定需要多大的职权范围 同时藉以评估部属潜在的偏见与私利问题 有效授权的五个重点 找讲师中国最大的培训讲师选聘平台 有效授权的五个重点 4 告知大家包括组织内外之相关单位 并且说明授权的部属 时间以及影响的范围 5 建立回馈控制机制在授权开始时就必须先说明工作完成的期限以及多久回报工作进度与工作上面临的问题 如此能确定工作如期完成 且确认职权没有被滥用 以