药业工程差异化全面成本管理体系的实施策略.doc

药业工程差异化全面成本管理体系的实施策略 引言：药业工程实施差异化全面成本管理的最终目的是获得差异化的竞争力。通过建立责任成本管理体系和进行面向过程的全面成本工程项目管理，以达到最终的提高产品销售利润获得市场竞争力。 关键词：药业工程；差异化；成本管理体系；实施策略 中图分类号：TU723 文献标识码： A 一责任成本管理体系主要为控制药业工程内部各层级、各单位的生产经营活动朝着预定的目标和任务卓有成效地运行提供有用的信息。预算与控制，是相辅相成的。没有预算事先确定明确的目标，组织不可能做出有效的控制；而在行动阶段不做出有效的控制，预算也不能发挥应有的作用1。 1组织结构的选择 药业工程组织结构可以按不同标准作不同分类，从而形成不同的组织结构形式。常见的有直线职能式组织结构和事业部制组织结构两种。 药业工程的组织结构方式影响其业绩报告制度，不同的组织结构会形成不同的责任单位。这是由于药业工程的组织方式影响个别经理人员所控制经营活动的范围。 药业工程根据其对经理人员的授权范围和责任归属范围可区分为集权与分权两种方式。一般而言，利润中心和投资中心更多地与分权组织相联系，而成本中心则较多地与集权组织密切相关。这是由于利润中心、投资中心的经理人员比成本中心的经理人员拥有更多的权力，承担更广的责任2。所示的组织结构反映了大多数为成本中心是根据职能部门（如生产、营销、行政管理、财务等）进行划分。而大多数利润或投资中心与此类组织结构相对应，经理人员对各部分的生产、销售负责，进而对利润负责。决定一个药业工程应否分权、应否组成利润中心或投资中心的因素是多方面的，而不仅仅取决于高层管理人员的态度和哲学观。即使一个药业工程决定采用利润中心，还有一个如何划分问题，是按产品生产线划分，还是按区域划分？做出此类选择要受业绩评估标准的影响，而业绩评估在一定程度上又取决于与各可供选择结构相联系的共同成本数量的多少。 确定组织结构是件很困难的事情，没有一种组织结构能适合所有药业工程；而且，对某一组织的经理人员一时适用的组织结构也不一定永远适用。总之，组织结构会随着时间的推移、外部环境的变动而不断修正，与之相对应的，药业工程的责任中心与责任报告也要随之予以及时评估并修正，本质上不存在一种一成不变的责任中心与报告制度。 2责任会计的实施 （1）合理划分责任中心，明确规定权责范围 实施责任会计，首先要按照分工明确、责任易辨、成绩便于考核的原则，合理划分责任中心。所谓责任中心，是指药业工程具有一定权力并承担相应的工作责任的各级组织和各个管理层次。只有确定责任中心，才能明确划分职责，做到分工协作、职责分明。其次必须依据各个责任中心生产经营的具体特点，明确规定其权、责范围，使其能在权限范围内，独立自主地履行职责。 （2）编制责任预算，确定各责任中心的业绩考核标准 编制责任预算，使药业工程生产经营总体目标按责任中心进行分解、落实和具体化，作为他们开展日常经营活动和评价其工作成果的基本标准3。业绩考核标准应当具有可控性、可计量性和协调性等特征。即其考核的内容只应为责任中心能够控制的因素，考核指标的实际执行情况，要能比较准确地计量和报告，并能使各个责任中心在完成药业工程总的目标中，明确各自的目标和任务，以实现局部和整体的统一。 （3）区分各责任中心的可控和不可控费用 对各个责任中心工作成果的评价与考核，应限于能为其工作好坏所影响的可控项目，不能把不应由它负责的不可控项目列为考核项目。为此，要对药业工程发生的全部费用一一判别责任归属，分别落实到各个责任中心，并根据可控制费用来科学地评价各责任中心的成绩。 合理制定内部转移价格为分清经济责任，便于正确评价各个责任中心的工作成果，各责任中心之间相互提供的产品和劳务，应根据各责任中心经营活动的特点，合理地制定内部转移价格，并据以计价结算。所制定的内部转移价格，必须既有助于调动各个方面生产经营的主动性、积极性，又有助于实现局部和整体之间的目标一致。 （4）建立健全严密的记录、报告系统 就是要建立一套完整的日常记录、计算和考核有关责任预算执行情况的信息系统，以便为计量和考核各责任中心的实际经营业绩提供可靠依据，并能对实现责任中心的实际工作业绩起反馈作用。一个良好的报告系统，应当具有相关性、适时性和准确性等特征。也即报告的内容要能适合各级主管人员的不同需要，只列示其可控范围内的有关信息；报告的时间要适合报告使用者的需要；报告的信息要有足够的准确性，保证评价和考核的正确合理性。 （5）制定合理而有效的奖惩制度 这也就是要制定一套完整、合理、有效的奖惩制度，根据责任单位的实际工作成果的好坏进行奖惩。做到功过分明、奖惩有据。如果一个责任中心的工作成果因其他责任单位的过失而受到损害，应由责任单位赔偿。该制度应有助于实现权、责、利的统一。 （6）评价和考核实际工作业绩 根据原定的业绩考核标准对各责任中心的实际工作成绩进行比较，据以找出差异，分析原因，判明责任，采取有效措施，巩固成绩，改正缺点，及时通过信息反馈来保证生产经营活动沿着预定的目标进行。 （7）定期编制业绩报告 通过定期编制业绩报告，对各个责任中心的工作成果进行全面的分析、评价。并按成果的好坏进行奖惩，以促使各个责任中心相互协调并卓有成效地开展有关活动，共同为最大限度地提高药业工程生产经营的总体效益而努力。 二、面向过程的成本管理 成本管理功能的过程集成，即设计与开发过程的成本管理、制造过程的成本管理、营销过程的成本管理、使用与维护成本管理、报废成本管理等功能的集成。成本系统的过程集成也称为横向集成，是沿产品形成一直到消亡的过程展开的。在具体的成本管理系统中，可根据药业工程的生产经营模式对过程进行适当的剪裁和组合，体现着业务活动过程的成本功能分解。 1通过技术改造降低产品成本 首先调整了车间的职能，由原来单纯的工艺生产职能，改为科研与生产双重职能。在车间设立专门的科研小组，研究解决生产技术问题。 2 控制采购成本 原材料采购是生产的第一道工序。为了控制原料成本，公司首先由供应部门制订采购计划，然后由采购人员承包。完成采购计划并以低于承包价格采购的予以奖励，超过承包价格则扣奖，以此鼓励订购质优价廉的原材料。 3 控制生产成本 在生产过程中，公司要求各个车间都要制定年度成本目标，然后根据目标倒算各生产环节的成本标准，把车间的成本目标分解到各班组、岗位直至个人。通过层层分解的成本目标，就有效控制了生产过程的各个环节。 4 控制管理费用 为降低管理费用，提高管理效率，可执行严格的考核制度。对生产工艺规程、设备维护保养、产品质量、安全生产、原始记录等各方面都制定了具体的考核标准，严格贯彻执行，而且奖励分明，极大地调动了各部门的积极性，提高了管理效率，有效地降低了管理费用。 结束语 在药业工程中应用差异化全面成本管理体系策略，要在工程项目各个环节进行成本控制，并通过具体案例对子项目的相对有效性评价加以分析，以此确定各子项目的绩效，制定相应