我国服装行业营销模式发展.doc

- 35 -我国服装行业营销模式的发展2009-12-01 18:51 北方人所谓“猫有猫道，鼠有鼠道”，服装的营销渠道也有自身的发展特点。如果要解决服装营销渠道的问题，首先应明白什么是营销渠道？ 营销渠道是当产品从生产者向最后消费者或最终产业用户转移时，直接或间接将所有权转移所经过的途径。传统的营销渠道及产业供应链的结构形同金字塔。 营销渠道包括产品的供产销过程中所有的企业和个人，如图中所示的资源供应商、产品生产商、中间商人（代理商批发商）、商业辅助商（如物流运输企业、公关媒体及广告、房产货栈持有者、金融保险提供商、市场研究机构等等）以及图中未注明的最后产品流通环节消费者或用户。 服装作为一个面向跨地域经营的商品，因此服装企业对营销渠道的有效管理，也就成为服装企业的核心竞争力之一。如果概括地说，服装营销渠道主要的终端组成可以分为：1、分公司或代理商；2、专卖店或加盟店；3、商场的柜台场地。三类营销机构在角色及履行职能方面各有侧重，分公司或代理商起到了地区的物流中心、促销中心及管理中心的作用；专卖店或加盟店作为特许经营的方式起到了直面消费者、维系品牌形象、方便消费者购买的作用；而商场的营销方式更多的体现在提升品牌知名度、扩大品牌影响力及在客户二次消费时产生心理暗示的作用。随着经济环境的改变，消费市场的转向，三类营销机构在经营过程中也重新赋予了新的含义。 分公司、办事处或代表处的分支营销机构曾长期作为服装营销渠道的主体而存在。服装行业内分公司体制下的经营模式，其实就是产供销一条龙的推动式经营，极容易造成销售假象，实际上只是进行了产品库存的转移，并没有形成有效的销售；在扩大市场的同时也造成了机构臃肿、人员浮动、管理难度加大等经营困境。1996年，杉杉集团的商业公司已发展到21个，覆盖全国除西藏以外的所有地区，专卖店120家、专卖厅600余个。此时，杉杉西服的市场占有率已为同类商品的25，一度领先第二名近20个百分点。1997年，杉杉的销售额达到219亿元，这期间，杉杉每年以至少20个店的速度向前发展。然而，市场却在一夜之间变了脸。在产品过剩的买方市场，消费者已不可能百分之百地喜欢某一产品，有的接受有的不接受计划经济背景下形成的营销体制，为杉杉带来上千个销售网点的同时，也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下，单纯地扩大服装企业规模，一味地追求销量，库存也会一天天地增加，势必会造成成本费用上升、利润下降的恶性循环。1999年初，宁波杉杉集团决定对销售体制进行彻底改革，犹如壮士断腕般的将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式。打破原有的分公司体系，把分公司的销售市场卖给代理商。我们无法断定这一作法是否同样适用于其它有地域性差异的市场。但有一条脉络是清楚的：即杉杉通过削减各地主导分公司，试图把杉杉品牌和各地特许加盟商捆绑在一起，通过市场化的运作来给加盟商“加压”，从而使杉杉“减压”。显然，这是杉杉集团的策略之一，实施特许经营后，总公司的管理费用、服务费用大幅下降，效率得以提升。经营成本也大大降低，且销量不再以库存作为代价。虽然这种对自有销售公司“一刀切”的勇气让人十分敬佩，但对于资金及实力稍弱的企业来讲，还是应该遵循有条不紊、循序渐进的方式来进行渠道改造，以免造成人员的分崩离析和企业改制中不必要的资源成本流失。 专卖店（连锁）加盟形式因不受产品竞争的地域限制、方便掌握末端通路、企业藉由同业或异业通路整合提升的优势，越来越受到众多服装品牌企业的欢迎。其定义及操作方法是，企业和加盟者缔结契约；企业将自己保有的店号、商标以及其它足以象征营业的资料和经营KNOW-HOW授予加盟方，使其在同一品牌形象下销售企业的商品；而加盟者在获得上述的权利之时，相应的给予品牌持有企业一定的信用保证资金。加盟商在企业的指导及支持下经营，使双方产生一种存续关系。正是这种蓬勃发展的终端营销模式将原有的服装产业进行了一次不大不小的变革，随之衍生出了“虚拟经营”的方式。虚拟经营源于“虚拟企业”概念。肯尼思普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。根据比较通行的定义：虚拟企业是为了快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体，这个联合体随着市场机会的存亡而聚散。 “虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。“虚拟企业” 其主体结构如图示2中所示。同样，目前国内一些大型的服装品牌企业也开始涉足这种全新的经营模式，比较突出的案例就是温州有名的美特斯邦威集团。 美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。1995年5月公司开设第一家“美特斯邦威”专卖店，当年全系统销售额500万元；1999年销售额2.5亿元；2000年销售额5.1亿元；2001年销售额8.7亿元；2002年突破15亿元。预计2003年全系统销售额将突破20亿元。通过对销售成本的控制，不仅减少了成本投入而且达到了提高产品利润率的目的。美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，如果这些具有年产系列休闲服饰1000多万件（套）的厂家都由美特斯邦威投资的话，将要消耗2亿3亿元的资金。因此为了压缩投资，美特斯邦威不再进行生产设备的投入，而采取定牌生产策略，利用外力来弥补了自己企业生产能力的不足。 在商场租赁场地或柜台进行产品销售是持续了几十年的常规营销模式。近年来在国内经常评论的“大卖场营销”基本上可分为两种形式：一种是进行开放式经营、单独设立场地并独立销售、由场地所有方进行集中式资金管理的百货商场；另一种是场地所有方只提供场地的使用权，进行简单的物业管理，产品销售商负责销售及品牌形象维护，并直接在场中设立专卖店，北京的丰联广场及众多五星级酒店底层的精品服装街都是采用的这种形式。然而，由于众所周知的原因，商场销售并没有给企业或经营商带来满意的利润回报，而且受到商场的管理约束，在品牌形象宣传及资金周转方面也不太尽如人意。因此，品牌商在大型卖场的营销多处于保本经营的思路，更多的是为了提高品牌知名度、扩大品牌影响力。通过大卖场消费人群密集、地理位置优越的特点，使品牌声誉度在消费群中迅速扩张，也满足本地加盟商在市场支持方面的要求，影响和促使消费群在专营店中进行感性购买。 进入新世纪以来，我们从服装行业营销渠道的转变中可以看到：由于市场经济的发展、销售环境的改变、消费群体购买意识的提高，迫使中间商（代理商）、终端零售商、商业辅助商这些销售终端环节进行了巨大变革，并且促使服装企业自下而上的改变或整合原有营销渠道。企业作为整合的主体，为了达到更好的整合效果，逐步改变其原有的单边思维模式，统筹考虑资源的优化、销售梯队的配合、完善营销政策、关注零售终端的反馈等，制定出切实有效的营销手段。根据国内外知名企业的营销实践经验、市场环境的新变化，以及从众多终端营销渠道的变革中，服装企业选择了一种脱胎于传统金字塔式的营销渠道结构，利用原有资源配以最新的营销理念，结合科技发展的成果，适合于市场环境的新型营销渠道模式。 首先，它是以扁平化供应体系组成营销结构。通过供应体系的扁平化达到精简销售流程、压缩销售成本、提高企业的利润空间、减少供应环节中利润流失的目的。所谓扁平化并非是简单地减少哪一个流程环节，而是要对原有的供应链体系进行优化，弊除供应链体系无法增值的环节，使供应链向价值链转变。将营销、物流、信息、客户服务、辅助商业进行完全整合。借助高效的网络渠道，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈、辅助商业协同进行有机结合；使传统营销模式向网络营销模式转化，利用简洁而高效的通路来解决传统渠道在操作过程中因多方影响而造成的低效率运作，以求利用最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来提高产品利润率的回报。例如美特斯邦威集团，其终端销售网络除 20是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。因而最大限度的减少纵向营销系统中的节点，压缩产品流通的环节，提高产品及各种信息传播的速度。 其次，以终端市场为中心改变原有的营销渠道管理。以前，服装企业在确定其渠道模式时，通常是从自身出发，很少顾及下游的经销商和零售商，因此渠道在整体运行上不能产生协同效能。为适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作。企业一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端，使产品快速占领市场；另一方面，通过终端市场直面消费群体的营销手段，提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。国际上 “虚拟企业” 的典范耐克公司，这个全球最大的运动鞋企业没有自己的工厂，生产全部外包，销售终端由专卖店（连锁）加盟商组成，全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行。并将每一个专卖店打造成集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心。 最后，由伙伴型成员关系建立牢固的经营体制。传统营销渠道中，上下游不同成员之间通常体现为交易型关系，渠道中的各个成员均是独立体，除简单的约束标准外，并不能有效的对各成员实施监控，造成了成员间为追求各自利益最大化而产生的短视经营、恶性竞争、缺少商业诚信等苦果。因此，这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。 关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销模式。1999年后杉杉集团在营销过程中，通过建立营销伙伴关系，利用合作方的资金及地域优势发展销售网络，既简化了产业链，又减少库存，增加了现金流，市场风险也被大大分散。将原有供应链间的行政隶属管理关系转变为合作伙伴关系、客户关系、经济关系、商业关系。用“杉杉”这个品牌作为企业与伙伴之间的连接纽带。到2003年初为止，杉杉集团已拥有75家加盟公司，辐射全国32个省200多个地级市区域，构筑了3000多个专卖店（厅）的特许加盟体系，总资产达到了20亿元，年销售额超过40亿，比上年增长20。伙伴型成员关系将原有的供应及销售体系视做共同发展的经营伙伴，以共生共赢为核心，把不同经营渠道的成员视为各专业职能伙伴，在统一的经营理念指导下合作发展。其价值在于经营战略过程的协同性、信息沟通的多样性、营销活动的互利性等。关系型营销渠道的基础，在于交易双方之间有利益上的互补、相互了解利益要求，寻求利益的共同点。减少成员间的磨擦，共同承担、分享因商业经营所带来的风险及利益，使整个营销体系更为高效。我国服装行业SWOT分析及国际化战略2009-11-30 21:021 我国服装行业的SWOT分析1.1 优势(Strength) （1）中国服装行业拥有充足、廉价的劳动力资源，服装生产量大。服装行业作为典型的劳动密集型产业，劳动力价格是生产成本的要素之一。根据美国Wernevr国际咨询公司提供数据，国际服装业每小时工资水平报告：中国劳动力价格为每小时每人0.96美元，综合排名世界第四十八位，该水平相当于日本的1/37，美国的1/20，韩国的1/3，可见中国劳动力具有很强的竞争力。同时，中国又是世界上人口最多的国家，正是凭借几乎没有价格弹性的廉价劳动力的无限供给，使得中国的出口产业获得了所向披靡的竞争力。 我国服装产品的生产总量在世界上居于绝对优势，据统计，2003年服装年产量127亿件，2004年中国在世界服装贸易中的份额从2003年的23%增长到2004年的24%。2005年，我国服装出口金额是735.66亿美元，比2004年增长19.40%，服装出口数量为219.73亿件，比上年同期增长8.1%，属于服装出口大国。 （2）服装业国际竞争力居世界首位。竞争力系数是衡量一个产业国际竞争力的主要指标，是指某产业贸易顺差（逆差）占该产业进出口总额的比重，即： 竞争力系数=（出口额进口额）/（出口额进口额） 当竞争力系数大于0时，表明该产业贸易顺差，否则逆差；当竞争力系数趋于1时，表明竞争力愈强，反之则愈弱。据海关资料统计，2003年中国服装出口额达519.16亿美元，贸易顺差506.12亿美元，竞争力系数为0.97，说明中国服装业具有较强的竞争力。 （3）虚拟经营已在部分服装 企业 盛行。在中国服装行业，国内最早实施虚拟经营的是美特斯邦威。美特斯邦威集团公司始建于1994年,集团在国内率先采取“虚拟经营模式,走品牌连锁经营的发展道路”。虚拟经营是企业把一条价值链上的各个环节进行分割，企业集中资源于其中的高附加值环节，将其余的环节外包，企业突破有形的界限，通过各种方式将设计、生产、营销、财务等环节在企业内外进行整合弥补，从而构成一个完整的企业运作体系。 美国著名的 经济 学家迈克尔波特提出价值链是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动，如图1,每个环节都有资金的投入并带来相应价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。在服装从生产到销售的整条价值链上，价值含量最高的上下游环节分别集中在设计和营销，而美特斯邦威就是抓住了上下游中的这两个重要环节，将整条价值链进行分割，将资源全部集中于产品的设计和品牌的推广上，而将产品的生产和销售进行外包。经营模式见图2。 正是凭借这种经营模式，美特斯邦威从1995年年销售额为500万升到2003年年销售额20亿元。短短数十年间创造了把企业爆炸性地扩大了400倍的商业奇迹。集团也由此发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。 （4）中国五千年灿烂的民族文化为服装业打造国际时装之都奠定了基础。服装业的发展是人类物质文明和精神文明的综合体现，纵览世界已有的五大时装之都，即：高级时装之都的巴黎、高级成衣之都的米兰、运动休闲和成衣的纽约、经典男装之都的伦敦和东西方结合之都的东京，都是在本国独特的文化、 历史 、 政治 、经济的大背景下，用自己的民族文化奠定了成为国际 时尚 之都的基础。中国可以充分利用中国五千年悠久灿烂的民族文化，并在此基础上力争早日打造成世界第五大服装之都。 1.2 劣势(Weakness) （1）产品档次不高，对外依赖性强。我国的服装业整体水平不高,主要表现在产品结构上，高附加值产品的比重小，自主品牌只占出口产品的10%,出口商品以中低档产品为主，极大地 影响 了企业的利润水平。此外，致命的一点就是我国服装出口总额近一半来自加工贸易。加工贸易确实为服装企业的对外贸易提供了难得的发展机遇，但是“以进原料、来款式、供品牌”为主体的服装加工贸易模式对中国服装 工业 的可持续性发展并不有利。盲目追求加工贸易在一定程度上会助长国内服装行业的严重依赖性，一旦发达国家不给我们订单将拖垮我们整个服装出口行业。 （2）缺少自主品牌、缺乏专业设计人才、设计能力弱。中国服装缺少国际知名品牌，在服装产品上是一个“制造大国”,同时又是一个“品牌小国”，自我设计能力弱，这决定了我国企业只能被动的按照国外客户的订单要求进行生产，增加了市场风险。整个行业极其缺乏高端设计人才及引领世界潮流的服装企业，其中绝大部分企业设计都是跟随欧美、韩国等国的潮流，创新能力较差。 （3）大力发展OEM，成了品牌国际化的障碍。OEM是指Original Equipment Manufacturing，在我国通常指“定牌生产”或“贴牌生产”。近几年，中国服装出口规模逐年攀升，被誉为世界第一大服装出口国及生产国。其中很大原因在于:我国大部分出口服装企业都在做OEM，整个行业的平均利润率在2%5%之间，处在服装行业整条价值链上附加值最低的生产环节。拥有2000多家服装企业的东莞，其中60%为外来加工的小企业。像法国、意大利、日本等国家50多个服装名牌在中国都有生产基地。这样，一方面使中国企业失去了打造自己品牌的机会，进入为别人品牌做嫁衣裳的局面，不能准确了解国际市场的需求和变化；另一方面OEM使中国服装企业过度依赖于国外企业，不能及时提高对产品的设计能力和开发的原创能力。从而服装生产企业在整条价值链上处于更加从属的地位。 （4）营销力度不够，营销渠道单一。我国服装企业主要通过广交会、华交会等渠道通过国外中间商或批发商接受定单，很少在目标国市场形成自己的营销 网络 。出口企业在“签订出口合同采购原材料组织生产出运交货结汇”的流程后，就完成了使命。之后的分拨、物流、零售、售后服务、品牌推广等一系列增值环节，我国出口企业基本上未参与。而商品销售价格为出口价格的35倍，一些名牌产品甚至高达1020倍。丰厚的渠道利润和品牌利润都被进口商、批发零售商所获得，中国出口商只赚取了微薄的加工费。 （5）很多服装企业规模太小，竞争力不强。这种企业有“散、小、弱”特点，并以加工型为主。企业设备普遍陈旧老化、设备引进能力和技术的再开发能力均很弱，产品难以适应国际市场流行趋势和新消费需求。大部分企业没有从事国际贸易的人才和经验。 （6）缺乏大规模的产业集群。我国服装行业,企业数量非常多,但规模普遍偏小。2004年我国服装企业有4.5万家,其中年销售收入500万元以上的占15%。更重要的是,行业的组织程度低,企业管理水平低,交易成本高,内耗大,没有形成良好的企业生态。 目前 中国的纺织服装产业集群多集中在江苏、浙江、广东、上海和山东等沿海地区，但产业投资主体较为分散，个体规模也不大，尚处于发展阶段。 （7）应对国际贸易保护主义的意识不强，对行业内相关规则不甚了解。不少企业对一些发达国家实行的纺织服装环保标准（ISO14000）和 社会 责任标准（SA8000）等国际标准不甚了解，也不严格按此标准进行生产和进行认证，而对出口前景过于乐观，因此出现了投资过热，出口数量大增，低价竞争的局面。一旦发生国外对我国纺织服装产品实施反倾销调查和实施特别保障措施时，不少出口企业又听之任之，事不关己，不积极投入人力、物力、财力进行应诉，从而更加放任了国际贸易保护主义对我国服装产品出口的限制力度和广度。 1.3 机会(Opportunities) （1）中国对外贸易仍有较大的增长空间。世界经济增长虽有所减缓，但仍将继续增长，中国对外贸易仍有较大的增长空间。根据中国统计年鉴2005数据，中国对外贸易（20012004）呈将强劲的增长趋势，这为中国服装产品的出口提供了良好的经济背景。 （2）中国经济将保持较快增长。2003年中国经济增长10%，2004年增长10.1%，2005年增长10.2%，2006年中国国内生产总值的实际增长是10.7%，创下了中国经济10多年来的最快增长。这为中国服装业企业的发展提供了良好的经济环境。 （3）世界纺织服装产业向中国转移。2004年上半年，跨国公司国际投资的先行指标全球跨国并购金额增长了3%，这是2001年以来该指标的第一次上升，扭转了国际直接投资连续3年不断下降的趋势。20052006年，发达国家向发展中国家转移生产能力和拓展市场的势头不减，中国这个大市场已吸引相当一部分的国外资金投向中国的纺织服装业，这将有利于整个产业的结构调整和技术改造。 （4）随着全球经济一体化，更有利于加强中国服装企业与国际交流，在全球范围内树立中国企业的品牌形象。中国加入WTO后，为跨国公司尤其是知名品牌企业大举进入中国市场提供了公平的竞争平台，同时，也为中国企业进入国际市场铺平了道路。我国服装企业可以通过在国际市场与跨国公司和知名品牌的竟争中， 学习 新的技术和经营理念，进一步积累国际市场营销知识和全球企业运作经验，打造中国品牌。 （5）对主要市场出口连续增长的同时，对非洲、对联体等新兴市场增长明显。2003年我国服装出口对东南亚、中东地区、非洲、欧盟、独联体、拉丁美洲、大洋洲的出口增长非别为40.8%、47.8%、59%、34.4%、109%、14.7%、29.9%、20.1%，并且已稳居美国、欧洲和日本三大市场进口来源国的首位。同时，对新兴市场的开拓已初具成效，对非洲和独联体的出口增长速度最为迅速。 1.4 威胁(Threats) （1）国际竞争日趋激烈，低成本优势逐渐消失。在全球性生产相对过剩和大批 发展 中国 家以不断扩大生产规模的方式介入国际竞争的大环境下，中国服装赖以推动出口增长的资源优势和比较成本优势的作用将会受到不断冲击。一些发展中国家如印度、巴基斯坦、越南、斯里兰卡、孟加拉等东南亚邻近国家都在大力发展服装产业，积极抢占我国的市场份额。据Werner International Inc.发布的2002年全球纺纱与织造劳动力成本比较的统计结果，中国大陆、中国沿海地区、孟加拉、印度、巴基斯坦、印尼、斯里兰卡的劳动力成本（美元小时）分别为0.41，0.6，0.25，0.57，0.34，0.5， 0.4。我国沿海地区的劳动力的成本最高，低劳动成本的优势已逐渐消失；且我国的土地和成本还在上升，而沿海地区的广东、浙江、上海、江苏、山东又恰好是我国服装出口的主要地区。所有的这一切都导致了我国的低成本优势正在逐渐消失。 （2）出口市场过于集中，容易引起贸易摩擦。根据世界 经济 年鉴2004/2005数据得知，我国服装出口主要集中于日本、美国、欧盟、香港等传统市场。同时2003年对这四大市场出口额为473.3亿美元，占总出口额的60.64%，并且居日本、美国、欧盟三大市场的第一大进口来源国。虽然对非洲、独联体国家等新兴市场的出口有快速增长，但所占比重仍然很低，不足以抵御和分散因 政治 和经济原因所引起的国际贸易摩擦所带来的贸易环境风险。 （3）出口 企业 经常遭来贸易保护手段。我国服装企业因有低廉的劳动力优势，产品成本相对低，在出口时对进口国造成一定的冲击,导致进口国针对我国企业采取反倾销,特别保障等贸易保护手段。同时各种新贸易壁垒正成为贸易发展的新障碍。新贸易壁垒是相对于传统贸易壁垒而言，是指以技术壁垒为核心的包括绿色壁垒和 社会 壁垒在内的所有阻碍国际商品自由流动的新型非关税壁垒。新贸易壁垒的主要 内容 包括技术壁垒、环境壁垒和社会壁垒等。 2 中国服装业国际化战略 通过对上述服装行业的SWOT 分析 ，整合整个服装行业的优势、劣势、机会和威胁，如何做到充分利用优势和机会，避开整个行业的劣势和威胁是关乎中国服装行业能否走远走好的关键 问题 。中国服装行业应可采取以下相应的战略措施。 （1）SO战略。包括：利用劳动力优势继续保持在生产总量及主要出口市场的优势，进一步加强对非洲、独联体等新兴市场的开拓；从全球角度出发发展我国服装贸易，加强与国际跨国企业的交流， 学习 其最为先进技术、经营理念及营销模式等；利用中国服装国际竞争力优势将中国由服装出口大国提升为服装出口强国；中国服装设计可融合国际上的 时尚 元素发挥文化优势。 （2）ST战略。包括：弱化劳动力成本优势，发展职业 教育 ，全面提升综合竞争力水平；实行虚拟经营，最大程度发挥企业核心竞争力，降低企业运营成本；实施市场多元化战略。 （3）WO战略。包括：对产品结构要有所调整,争取在高档次的产品上有新的突破；引进高端设计人才的同时加强对本土设计人才的培养；实施品牌战略，争创世界一流品牌；服装企业要扩大企业规模，不断更新设备改进现有工艺；实现服装产业的大规模产业集群；OEM合作向高层次发展；加大营销力度，拓展营销渠道，加快推行服装外贸出口代理制。 （4）WT战略。包括：熟悉国际服装行业内的相关规则，深入了解出口市场对服装进口的相关规定；加强应对国际贸易保护主义意识，积极应对国外反倾销等贸易保护手段；加强对我国服装品牌的管理，保护知识产权。 3 结语 在经济全球化的今天，中国服装业面临的挑战比以往任何一个时期都要严峻，因为劳动力更为低廉的国家的服装生产正在蓬勃发展，而知名品牌的服装几乎被发达国家所占据。中国服装业要在国际市场中发展及壮大，必须从战略的高度出发，不断提升国际竞争力，加强产业结构调整，实现大规模产业集群；有针对性地进行行业信息平台建设和企业信息化建设实施虚拟经营；对服装产品质量监督和标准制进行修订，使之与国际接轨；加强企业的品牌意识，争创世界一流品牌；加大营销力度，拓展营销渠道，实施市场多元化战略；加强应对国际贸易保护主义意识，熟悉游戏规则，重视对知识产权的保护；引进和培养服装相关的高级人才，加强与国际合作与交流；要大力推广虚拟经营在整个行业的实行。相信通过一系列的战略策划的实施，有朝一日，中国将会成为世界服装“品牌强国”，诞生像世界五大时装之都：米兰、巴黎、纽约、伦敦、东京一样的引导世界服装潮流的大都市。 参考 文献 1 席酋民. 跨国企业集团管理M.北京：机械 工业 出版社，2002 2 中国统计年鉴（2005）M.北京：中国统计出版社，2006 3 世界经济年鉴（2004/2005）M.北京：中国统计出版社，2006 4 郭建南，郑喆，黄明朗.我国休闲服装市场调查与品牌发展策略 研究 J.丝绸,2006(4) 5 丁国强.我国服装业现状与趋势分析J.武汉 科技 学院学报,2004(10) 6 贺政国.我国纺织服装出口现状及存在的问题与建议J.对外经贸实务,2004(12) 7 耿建明.服装业现状及出路探讨J.经济师,2000(4) 8 姜涛.我国服装业现状分析及对策J.辽宁丝绸,2006(2) 9 何继江.虚拟经营的六种业务模式J.中国中小企业,2003(2)PPG与VANCL营销模式的对比2009-11-29 21:00 PPG主打平面媒体电视广告和DM派发，基本不投网络广告，两年来闪电发展，引人注目；VANCL异军突起，主打网络广告，基本不投平面媒体电视，近一年发展神速，扩张很快。为什么方法不同，却都有成功？核心在那里？这里笔者与读者共讨论之。 一 PPG和VANCL的执行细节比较 PPG和VANCL在许多方面都有非常不同的地方。我们进行逐个细节分析比较之： 第一， 产品线和产品目录分析 PPG的产品品种有衬衣50余款、裤子44款、POLO衫20余种、领带，衬衣、裤子是其主打产品，衬衣价格有99、129、169、189、229元五个档次，裤子分169、199元，产品设计上中庸，衬衣的款式较老式；POLO衫的设计较普通。 VANCL开张不到一年。衬衣24款，分为牛津（168元）、高支棉（188、199元）；裤子仅8款，199元；领带16种，单价168元，特色产品棉织背心4款，188元；衬衣的款式设计基本同PPG。 第二， 产品设计细节比较 坦白说，这两家都是外找加工，谈不上设计多高，一般。倒是BONO拥有自己的设计师，设计水平要高点。包括领内有没有包襟，裤子内有没有包边等等。 第三， 产品线规划思路比较 VANCL走的基本是精品化路线。无论款式数量还是产品种类，Vancl基本都不以多取胜。但在衬衫边料、辅料以及做工上，Vancl却精益求精。PPG在这方面没有这么细。 第四， 营销策略分析 一句话，PPG营销是烧钱策略，VANCL不是。PPG创造一些概念，比如说YES PPG，比如说各个广告主题等，都基本是平面媒体为主，众所周知，在EDM，DM，网络推广，报纸，杂志和电视媒体中，电视媒体，户外广告和杂志是比较贵的。网络推广和EDM及DM及报纸是相对便宜的。举例说明，你找航美传媒做一周的15秒的广告，没有二三十万是下不来的，这钱够在相对便宜的媒体上花半年（参考：张京宏、沈宗南五行唯心主义营销广告学，上海世新，2007）。 结果是，烧钱的取得了一定成功。不烧钱的也取得了一定成功。从逻辑思维的角度说，烧不烧钱都能成功，可以这么下个结论。PPG每月烧一千万是一种方式，VANCL精打细算也是一种模式。都能取得成功。 第五， 渠道扩张分析 PPG始终坚持线上零售，呼叫中心三四百人，要接每天近80%的单。VANCL不是，在线上取得了一定成绩后，立即开始扩张线下渠道，进行传统的分区管理。这在二OO八年五月中旬已经开始招兵买马，分华北地区大区、华东地区大区等进行线下渠道扩张。 PPG没有扩张渠道，VANCL选择了扩张渠道。做法是不同的。 第六， 网站风格分析 PPG网站首页清晰简单，就个产品搜索，邮件订购，产品目录索取和常规的因素，然后就没了；从专业广告设计角度是可以接受的，还有视频流广告，时尚；VANCL网站首页信息相当丰富，好象是在这页要表达所有的信息。两者内页和功能的作用其实差不多的。 两者网站风格截然不同，但都能产生好的销售。 第七， 配送队伍和时效分析 VANCL配送采用子弟兵方式，是自己建立的配送队伍。这是团队高的地方，真正有电子商务经验的人都非常能深刻认识到一点：配送的时效和配送人员的素质这两点是促成销售临门一脚的关键，这两点控制不好，或重视不够的话，必出挫折。VANCL在北京五环内的时效是24小时送到，五环外48小时送到，其他地方一般三到四天，上海市区是48小时，郊区（除了崇明）是48-72小时。 PPG也是自己建立的物流中心，集中采购，集中配送，地点在上海徐泾。有人进行过统计，说在上海进行电子商务，风水最好的基地就是徐泾，这仅供参考（参考：张京宏、沈宗南五行唯心主义营销广告学，上海世新，2007）。说到正题，在配送这个方面，PPG的功力要比VANCL深的多。VANCL在研究和管理配送是以天为单位进行管理的，而PPG是以小时为单位进行管理的，包括对团购客户的配送加速等。比如说PPG在上海市区最快可以实现四小时送到门，稍微快的可以实现2D12方式（物流专业概念，意思是最迟第二天的中午十二点送到）。 所以有时侯，广告再好，网站再漂亮，营销再正确，产品再完善，呼叫中心再专业，如果不能抓住电子商务销售的临门一脚，也就是配送时效和快递员素质这两个要害的话，可能最终形成短板效应（参考：张京宏、沈宗南五行唯心主义营销广告学，上海世新，2007）。 一句话，在物流配送管理细节上，PPG功夫要更比VANCL好一些，活更细。 第八， 呼叫中心工作情况分析 PPG呼叫中心是上午八点到晚上十一点工作制。VANCL和PPG这点到目前是相同的。具体排班和管理细节上，基本实行做一休一、常白班和倒班结合的方式，内部组织一般分为投诉处理组、订单组和热线组。人员比例因各自具体情况不同而不同。 这点差不多，培训都差不多，小姐接电话后说的话都是一样的，“请问有什么可以帮您吗”。 二 PPG和VANCL带给电子商务营销相关企业的启示 通过上述细节比较，我们发现，PPG和VANCL是各走各的路，谁也不学谁，反而都成功了。给我们的启发是： 第一， 成功没有统一法则，关键是要结合实际，在电子商务营销方面也不例外。我想，如果VANCL去邯郸学步地学PPG，或PPG学VANCL，他们可能都不能成功。他们都是根据自己的实际制定的策略和方案。 第二，要关注应当关注的细节，重点要对。细节应当关注，这话不错，怕就怕在不关系成败的细节上太关注，而在关系成败的细节上没有关注，或没有引起关注，这是问题的关键。从上述比较来看，笔者已经说的很明白了，除了营销和策略要从现实出发外，决定成功的几个细节中，呼叫中心下单基本上差不多，没有什么能拉开差距的东西，核心是两点，配送时效和快递员素质，这是真正临门一脚的东西，特别对于货到付款占支付方式主流的电子商务配送来说，尤其如此。总之，谁抓住核心，谁就抓住了市场。 第三， 注意积累分析，成功贵在创新。同行的，近行的，人家的成功经验和数据，只能是参考，关键是结合自己的实际，甚至有的东西，没有必要参考，但有的东西，一定要参考。 第四， 创新商业模式，把握成本控制。这就是说，别让人家听着热闹，一定要有利润，有客观的纯利润。这是活命的东西。 三 结束语 庙大和尚杂，池深鲲鱼多。中国市场大，市场结构不平衡导致了较深的复杂性，两年冒出两个鱼，不新鲜。现在一个鱼继续走单一渠道，是PPG，另一个鱼要扩张渠道，为VANCL。最后谁走的更长，谁的决定更有眼光，现在不敢说，说了也白说，因为市场中太多的不确定因素以不同方式影响着结果。今天的决定今天看来是对的，可能明天就不对，今天看来不对，可能明天就对了，不好去讲的（参考：沈宗南、张京宏蓝彻斯特战略在中国，台湾世新大学出版中心， 2008）。但是通过上述分析，还是有一些可以分析，可以参考和带来启发的东西，以供相应人员参考。 2009年服装营销模式大盘点2009-11-29 20:45直销：渠道创新 直销作为历史上最为源远流长的营销模式，在2007年服装界声势最旺的非PPG莫属，这个成立于2005年10月的男士衬衣品牌，在短短两年间以迅雷不及掩耳的速度在服装界刮起了一阵旋风，声势压过2000年成立的BONO。低价、快速反应的供应链和有效的IT系统是为PPG崛起的法宝，而年50倍的增长速度使它获得了TDF、JAFCO Asia和KPCB三大风险投资的青睐。无独有偶，2007年10月，国内最大的B2C平台当当网宣布正式进军衬衫直销领域，与Bond Street合作推出全新的衬衫专卖店，利用自己多年打造的交易平台与PPG们同场竞技。服装直销之所以能够兴盛，显然与市场热捧有关。直销对于提高人们生活质量，达到特定经济目标，促进社会交往均发挥着巨大的作用，正是这种魅力使其在各种产业的发展中长盛不衰。但目前PPG们前进的道路并非一帆风顺，诸多地方尚需改进，尤其是与顾客体验密切相关之处：产品品质、订购和物流系统的响应速度和服务水准；在企业形象及公共关系传播上，PPG们也应该未雨绸缪。在今天看来，PPG的成功有其必然性和偶然性。其必然性在于五个方面，其一，是最重要的也是最关键的就是人，PPG的几个核心团队的成员有着良好的直销背景和邮政业务背景；其二，是其经过充分的服装市场分析和直销行业的了解之后选择的男装产品；其三，是其搭建的一个面向消费者的平台体系；其四，市场常炒作和宣传的高手PPG利用媒体为其做了大量的免费宣传；其五，是选准了一批忙于工作、乐于上网但是对购买服装比较厌烦一批有消费潜力的“白领”上班一族。其偶然性在于PPG成立和开展业务的时机比较成熟了，在PPG之前已经有很多企业开始“试水”男装的直销，但是都未能如其所愿。原因在于当时是网络泡沫时代和消费者对直销的接受程度还不够，经过当当网、戴尔、安利等一批直销业先驱的培训和推动，直销逐渐的被越来越多的办公室一族所接受。然而，PPG的模式有其天生的内伤，这也就是为什么PPG在吸收到风险投资之后，开始着手筹备形象店和体验店。究其原因有三：第一，消费者还没有真正的成熟，还需要去教育、引导和开发；第二，尝试过PPG直销业务的客户，对PPG的产品质量、款式和尺寸并是很满意；第三，在体验经济高速发展的今天，客户越来越多的是需要一种消费的感觉，而不是过程。对于PPG来说，最重要的不是如何快速将产品送到消费者手中，而是要让消费者明白他到底得到了什么，这才是真正的营销。奥运营销：一餐盛筵？2008年北京奥运会这个金字招牌吸引无数品牌蠢蠢欲动，如过河之鲫纷纷拥抢分食奥运的蛋糕。在品牌你方唱罢我登场的时候，恒源祥的奥运之路可谓走的红红火火，一场中国体育代表团礼仪装备设计大赛聚焦了海内外无数的目光，也使得这个百年老店又一次重焕新生。而梦娜也不失时机地抢占了一块地盘，开始运筹帷幄，意图借奥运之机，一举超越对手浪莎。毋庸置疑的是，奥运会的影响会给这些企业蒙上一层光环，从而可以得到全球的关注。市场经济专家分析，在一般情况下投入1亿美元，品牌知名度提高3%，而赞助奥运会，投入1亿美元，知名度可提高3%，因此也就不难理解为什么有如此众多的企业要争相搭上奥运列车。但是，短短十几天的奥运会，能给这些企业带来如此巨大的利润么？奥运营销绝非仅仅在产品上增贴一个奥运的标志那么简单，对于初次接触奥运会的中国企业，如何借助奥运会的影响是一门复杂的课程，以1996年亚特兰大奥运会为例，获得赞助权的200多家企业大约只有25%有所回报，大部分企业由于营销战略不当只获得了很少的短期效益。与此同时，狙击营销也向赞助商们发起了挑战，有了1996亚特兰大奥运会耐克成功的例子，李宁也另辟蹊径，通过赞助CCTV5的记者和主持人不动声色的撼动着Adidas的地位。此外，在奥运结束之后，服装企业又该如何应对面前的空白？奥运需要企业，企业需要奥运。奥运需要企业到奥运会结束那一刻就结束了，而企业需要奥运则是从与奥运牵手才开始。奥运本质上来说是少数人的奥运，是运动员的奥运。正是这种少数人的奥运，但大多数的人觉得奥运离自己很远，觉得奥运高不可攀。企业和企业产品则成了消费者和奥运牵手的桥梁，攀登的阶梯。从恒源祥到李宁，以及哪些奥运赞助商，无不是为了成为这一桥梁和阶梯而努力。奥运开完了，但是桥梁和阶梯还在，消费者与奥运之间联系的情感纽带还在，企业继续营销的基础就还在。从豪放的阿迪达斯赞助2008奥运会到民族的李宁赞助CCTV5记者，再到京沪奥运专列的“特步号”，企业所期望的绝不是从眼前的或者短期的利益和回报，而是对市场份额、品牌形象等其他方面的收益。精明的企业家看到的，除了今天，还有明天，甚至是后天。阿迪达斯不顾一切的赞助2008奥运会是为了在中国乃至亚太区的市场份额超越耐克，李宁“曲线救国”是为了提升品牌的国际化形象，特步的“暗渡陈仓”是为了快速的做大做强。当企业成为消费者亲近奥运的阶梯的同时，奥运又何尝不是企业成长的阶梯呢。时装发布夺人眼目巴黎、米兰时装周，这些无数品牌梦寐的圣地，如今逐渐开始成为中国品牌的战场。继2006年9月庄吉、耶利娅等八大品牌集体登上米兰时装周之后，利郎于2007年1月也踏上了米兰时装周的T台，这一切在向世界宣告中国时装不可小觑，也为企业走上世界舞台，开拓新的市场铺就一条新的道路。俗谚道：外来的和尚会念经，这些品牌在国外经历聚光灯的洗礼，游历归来，随之国内名声大噪。虽然很多品牌旨在借此拓展国际市场，但对内销的促进作用也不容小觑。利郎尝到了镀金的甜头，时装发布后又飞赴意大利佛罗伦萨、西班牙巴塞罗娜等地拍摄广告片，提升品牌形象。但是参加巴黎、米兰等国外知名时装周的时装发布，需要充足的资金支持，也需要熟练的国际团队进行操作，如果贸然行事非但不能取得预期的效果，反而会搬起石头砸自己的脚。对于众多蹒跚起步的中国服装企业来说，著名时装周上的时装发布，不仅是一个梦想，也是一条促进自我成长的途径。时尚、平价、快速是服装企业最关注的三个要素之一，面对扑面而来的众多国际品牌和时尚潮流，消费者快速的在这股激流中清醒过来，知道时尚原来离自己是那么的近，唾手可得。越来越多的国内企业开始认识到，用产品去教育和引导消费者的时代正在改变，消费者的眼光开始变得挑剔和游离，消费者对时尚的要求高了，但是口袋里的钱却并没有眼光高得那么快。于是，时尚和平价开始走在一起了，国内的企业和时尚的设计开始走在一起了。这就是我们看到的庄吉、耶利娅、利郎和劲霸走出国门，走上时装周T型台的真正原因。在“引进来”和“走出去”并举的服装行业，需要的不仅仅是时尚，而是为消费者提供时尚的一种方式和渠道。对于庄吉、耶利娅、利郎和劲霸这类以生产和代工起家的品牌，太需要时尚和跟随时尚了。在全球顶级的服装品牌中，太多的是靠传奇式的设计大师来打造的。既然没有顶级的设计师，那就走到设计师集中的地方去。轻装打天下这一年，不属于大象级的雅戈尔和杉杉，也不属于国外品牌巨头，而是属于ITAT等突然间声名鹊起的“轻公司”。所谓“轻公司”，是指剥离了生产，而通过控制终端和渠道进行扩张的销售类服装公司。这在营销史上不乏先例，香港ITAT就是典型的代表，而海澜之家则借助快餐连锁的方式，把麦当劳的手法演绎得淋漓尽致。类似的事情也发生在ITAT身上，中国服装行业过剩的产能以及IT带来的透明商业模式，造就了ITAT的神话。自2004年9月开设第一家服装零售店以来，2007年预计销售额可达42亿元，门店1100家。ITAT依仗透明的商业模式、风险的分散和低成本扩张为蓝山中国资本、摩根斯坦利和Citadel等风险投资所看好。国美的模式给了ITAT总裁欧通国新的启示，而携程会员的做法更为这种模式增色良多。会员制给ITAT带来了稳定的客源，但低端的产品、旗下过多的品牌和店面的设计在创造消费者价值方面却显得有些捉襟见肘。与之相仿，ZARA和H&M的快速反应模式作为哈佛商学院的经典案例已经被剖析的巨细无遗，一干蠢蠢欲动的企业却被其高昂的投资和难以复制的快速反应模式拒之门外。看似简单的供应链环节，ZARA在其上的投入超过了1亿欧元，对于尚处于成长阶段的国内服装品牌来说，这样的高投入难以想象。而ITAT通过与卖场和供应商分成，避免了租金和制造成本，减少了投入，极大了降低了企业的运营风险。这为中国服装企业的成长，又提供了一条新的途径。轻公司，这个IT时代被炒作得越来越火的名词，正吸引着越来越多投资者的眼球。其实，ITAT的业务模式并没有什么特别之处，耐克早就是虚拟经营的高手，只是ITAT成长的速度借助IT系统开始了“病毒”式的增长而格外引人注目。这就是IT的魅力所在。如果没有ZARA的对比，H&M或许没有那么张扬。ZARA和H&M都是时尚平价时尚的榜样，其背后却不尽相同。ZARA凭借其对强大的设计能力、生产能力、配送能力和零售能力，组合了这艘全球时尚行业的航母。而H&M则是反其道而行之，除了设计和零售之外，其他的全部外部到全球各地。ZARA以自身为榜样，将越来越多的工作标准化，将不能标准化的分解到越来越小，让小的生产商去处理，在实践中带领供应商等合作伙伴一起成长。国内的雅戈尔是行业产业链整合的一个优秀代表者，但是缺少的是对其周边产业的整合能力；PPG是产业链整合的另一个实践者，但是，其走的路线则是“农村包围城市”和“游击战阵地战”的模式，通过大量的品牌来满足消费者的需求，多少有点“瞎猫等死老鼠”的嫌疑。我们需要有服装行业的国际品牌，但是，我们需要的是有内涵的时装品牌。当时尚、平价和快速被不断演绎和阐述的今天，我们期待有更多的、更有内涵的品牌和企业出现，而不是将企业当作商品一样看待。新的时尚巨头鹏润国际时尚交易中心（IFM）在国内服装流通领域引起巨大震动，据国美集团、鹏润地产CEO童渊先生介绍，IFM是国美集团旗下鹏润地产投资规模最大的商业综合体，除以时尚服装采购中心和娱乐休闲MALL为主体的33万平方米商业面积外，还包括甲级写字楼、公寓式酒店和会展中心等配套设施。另据IFM营销总监刘智勇先生介绍，该项目是北京最大的，也是唯一的一座以服饰、时尚消费品商务贸易、展示、发布为主的时尚产业商业项目。流通巨头入主服装，本身就是一个巨大的话题。而鹏润则将这个话题不断演绎着，设想力求打造一个高端的相互促进的时尚氛围，借助北京政治经济文化中心的良好商业条件，提供优质品牌的集中展示平台，将服装卖场打造成时尚航母。置身这种时尚尖端氛围中的品牌既相互借鉴又不甘松懈，对品牌的成长与完善