凯捷-岗位薪酬绩效.ppt

评估后 总经理 总监 经理 总分数 岗位级别 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 汇报关系 岗位价值 岗位评估的作用 采用统一 客观的标准衡量所有职位 直观表现出职位重要性强调职位贡献 而不是头衔 有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间 评估前 职务 根据行业薪酬调查结果 对x的薪酬竞争性进行审视 薪酬竞争性现状分析 90P 75P 50P 25P 注 x薪酬现状 凯捷发现 x关键职位薪酬略低于市场平均水平 市场竞争力不强 职级 年收入 不含福利 单位 元 结合x现状 凯捷建议x未来采取以下薪酬定位策略 增强对关键人才的吸引力 普通职员人才市场供应量较大 薪资要求不高 公司对于职位的要求不高定薪原则 低风险 低回报 50p左右 2 中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高 人才市场竞争较强 个人薪资要求较高 是公司需要吸引保留的人才定薪原则 中偏高风险 中偏高回报 60P左右 3 高层经理职位对公司的影响重大 公司对职位的要求很高 人才市场紧缺 很难找到合适的人才 是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则 高风险 高回报 70p左右 建议薪酬定位策略 建议调整后的薪酬竞争性 90P 75P 50P 25P 职级 年收入 不含福利 单位 元 注 x薪酬现状 x建议薪酬 根据职位价值及薪酬定位策略 设计薪酬参数 职级的中位值反映职级的平均薪资水平 是薪资结构设计的基础 也是与市场进行比对的基础 中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比 级差越大则薪资结构中的级别数越少 在制定中位值级差时有两个考虑因素 中位值级差过大 员工晋升的成本较高中位值级差较小 级别差异过小 使晋升员工不能得到相应奖励 职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差 职级薪酬分位及特点 职级带宽 最高值 中位值 最低值 经验丰富 有机会可考虑提拔 有经验 业绩优异 能力达到岗位要求 有潜力 需要更多开发 新任职者 个人薪资在结构中的位置 45级 46级 对位入级标准 入级标准 当员工现有薪酬高于规划薪酬时 红圈的处理 有意识地降低薪资增长幅度 使其慢慢纳入薪资范围将有潜力的员工晋升至上一级别颁发一次性奖励 而不是增加基本薪金 其原因有 具有特殊能力或技能的员工由于杰出的业绩 薪资增长较快薪资过高年资较长挖来的人企业重组或职位调整 32 5 薪酬曲线 年收入 万元 入级评价结果 红圈 员工的薪资高于职级最大值 红圈 505152535455职位等级 当员工现有薪酬低于规划薪酬时 绿圈 员工的薪资低于职级最小值 其原因有 1 尚在试用期或培训期的员工2 快速或新提升的员工 尚处于学习阶段 还未能完全称职3 由于过去的业绩不佳 薪资增长较慢4 薪资过低5 企业重组或职位调整 绿圈的处理 在作出调整决策之前 先估算调整所需成本一般不建议作一次性调整 而建议企业可观察在职人员的业绩表现 通过增加调薪频率 慢慢将其纳入薪资范围 32 5 505152535455职位等级 薪酬曲线 年收入 万元 绿圈 入级评价结果 凯捷建议x采取以下的薪酬结构 中长期激励 年收入规划 确定依据 职位重要性 职位重要性外部薪酬水平浮动比例 影响因素 出勤 出勤 公司利润 超额利润项目利润 超额利润个人绩效 职位重要性国家和公司政策 个人绩效组织绩效 主要特点 法定福利 强制性补充福利 个性化 固定收入每月支付 实际收入与业绩关联体现薪酬激励性 以利润或超额利润为分配基准延期支付长期保留 激励核心员工 整体薪酬 职位重要性外部薪酬水平浮动比例 核心员工 作用 激励 吸引 保障 中长期激励部分在后面专题介绍绩效工资包括月 季度绩效工资 半年绩效奖金和年终绩效奖金 60 50 40 50 70 30 确定原则 决策层 集团总裁 房地产集团总经理 资产管理部经理 集团中心总监和子公司总经理高层 房地产集团中心总监 副总监 集团总部部门经理 子公司副总经理中层 房地产集团职能中心经理和子公司部门经理 含副职 操作层 主管及一般员工 固定工资与绩效工资比例 决策层 对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用 绩效工资比例应该较大高层职位 对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用 绩效工资比例应次之 中层职位及操作层职位 一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责 绩效工资比例过小 激励作用不明显 比例过大 员工稳定感减少 因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例 决策层 高层 中层 根据职位贡献和业务特点 明确不同职位的绩效工资比例 80 20 操作层 目录 项目回顾中期报告要点回顾x变革期组织架构 部门职责及授权体系薪酬激励体系要点绩效考核体系要点x流程体系要点项目实施计划 绩效管理改善指向 主要问题 改善指向 绩效管理未成体系化 集团总部绩效管理缺少考评指标 考评流于形式 考评结果的运用不充分 子公司总经理的考评指标缺少效益指标 各个指标权重不合理 子公司对员工的考评指标过于注重行为规范 与战略和业务计划联系不紧密 定性指标多 缺少定量指标 集团专业职能部门对下属子公司对口部门没有考评权 逐步建立绩效管理体系1分析x集团年度经营目标的关键驱动因素 充分考虑组织调整后的部门职责 设计绩效指标体系和绩效管理流程 提出绩效结果运用的建议方案2根据x实际情况 适当增加子公司的利润和成本考评指标 设计合理的指标权重将子公司的年度经营计划有效地分解到各个部门 合理增加量化指标4 子公司总经理拥有对子公司各部门的主要考评权 集团专业职能部门拥有对下属公司对口部门的部分考评权 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助x建立绩效管理体系 关键活动 主要成果 明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素 并有效分解到部门 形成一套考核指标体系确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同 绩效合同 采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用 如加薪 晋级等 绩效考核结果 绩效辅导 监控 签订绩效合同 制定绩效指标 绩效考评 进行相关绩效辅导 提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控 并及时提出改进意见 第一 二 四环节是本次项目的重点 第三环节则须由x自身操作 凯捷可提供相应指导性建议 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具 而绩效指标则是x集团战略目标的层层分解 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标 目标实施 月度绩效考核 指标分解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指标分解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用 年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩 同时与公司整体经营情况挂钩 月度绩效指标是年度目标的细化分解 更注重考核员工个人工作业绩情况 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 关键业绩指标是 关键业绩指标能 对公司战略目标 年度目标的分解 并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分 其中定量指标部分包括效益指标和运营指标 定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 x关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 战略目标导向原则绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解 强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑激励原则实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现 即 跳一跳 够得着 而不是轻而易举就可以达到规范渐进原则由于目前公司计划预算体系尚未完备 在实施绩效管理体系时 需要考虑管理现状 2005年利润指标权重设置可以较低 并暂时不与薪酬挂钩 2006年适当提高利润指标权重 并与薪酬挂钩 凯捷将根据x的特点 在设计KPI指标时从多个方面考虑 以保证考评的全面性 财务指标 客户指标 营运指标 定量指标 定量指标定性指标 定量指标 利润收入销售回笼额成本费用控制 体现公司价值创造的直接财务指标 实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作 外部客户满意度 强化客户服务意识 提高客户服务质量内部客户满意度 提高部门服务质量 加强部门协调的评议指标 项目进度计划完成率品牌建设标准化建设实施进度 客户满意度内部服务承诺履行率 描述 例 指标类型 用价值树分解得出 示意 员工培养指标 定量指标 员工培养指标 员工培养计划达成率 通过价值树明确x价值实现体系 增加x集团价值 业务增长 净资产回报率 利润 净资产 集团整体税前利润 税金及其附加 房地产子集团税前利润 总部管理费用 南通x税前利润 财务费用 南京x税前利润 非房地产开发公司税前利润 XX房地产子公司税前利润 软件公司税前利润 XX公司税前利润 注 本次项目关注重点 根据价值树分解找出x集团的价值实现关键环节及相应的关键举措 1 2 1搭建融资平台 拓宽非银行融资渠道 保证银行融资 支撑业务增长 关键举措 绩效指标 1 3总部预算费用控制率 1 4合理规划融资结构 控制融资成本 1 4融资成本控制率 1 3严格控制总部管理费用开支 1 5税务筹划 1 5税赋成本 集团层面 1 2房地产集团 非房地产企业利润增长 1 增加利润 提高资金利用效率 提升净资产回报率 1 A利润1 B净现金流 净资产回报率 房地产集团公司税前利润 管理费用 财务费用 税金及附加 1 2详见房地产集团利润指标 非房地产企业利润指标 供讨论 非房地产企业税前利润 1 2 2集团重点工作目标 详见附录 1 2 2构建集团层面的核心竞争力 培育发展房地产相关业务 1 2 1银行 非银行融资计划达成率 净资产 1 6资产保值增值 1 6资产保值增值率 本次项目关注重点 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到x集团总部高层及各职能部门 集团层面关键指标分解 集团总部重点工作目标 在此基础上 设计x集团总部的绩效合同 举例 财务副总裁目标责任书 绩效合同 管理副总裁 举例 管理副总裁目标责任书 找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措 税前利润 各子公司总销售收入 管理费用 财务费用 关键举措 绩效指标 1 1 1按时 保质 保量要求下属公司提供产品1 1 2以良好的营销策划和优质服务促进销售1 1 3房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力 1 增加利润 有效管理经营现金流 1 1提高总销售收入 1 1销售收入 1 3严格控制项目开发成本 1 3 A目标成本控制率1 3 B成本管理体系建设 1 4严格控制管理费用 1 4预算费用控制率 1 1 1 A总开工面积1 1 1 B总峻工面积1 1 1 C项目进度计划综合达成率1 1 2 A客户满意度1 1 2 B销售案场标准建设1 1 3 A工程管理标准化建设1 1 3 B材料 部件配置采购体系建设 1 2产品定位准确 适销 利高 1 2 A研发计划完成率1 2 B产品标准化建设 1 5加快资金流转速度 快速回款 1 5 回款率 房地产开发业务 1 A利润1 B经