有效沟通的四种原则.doc

网络时代的有效沟通的原则（教育学院 王晓肖 02150121）摘要：沟通机制的有效构筑，为企业文化的传播、发扬、丰满提供了现实的制度保障。互联网的迅速发展为企业沟通营造了一个新天地也带来了前所未有的机遇与挑战。本文阐述了互联网对于沟通的挑战以及相应的沟通原则。关键字：有效沟通 网络时代 原则沟通机制的有效构筑，为企业文化的传播、发扬、丰满提供了现实的制度保障。企业文化以企业哲学为核心，并通过各种有效的途径形成统一的价值链，使企业的使命、愿景及其理念不致于停留于口号上，而是形成足以影响企业人员之价值观，更加要落实为具体的趋同的思维模式及行为规范，最后升华为一起奋发的信仰。这样的过程是一个从强制灌输到主动接纳的良性循环的过程，并且本质上是一个信息流运动。有效的沟通就意味着不断地寻求信息流的最佳运动方式。互联网的时代，信息技术的高速发展为企业文化的传播网络提供了无尽的空间与繁多的手段。企业人员通过网络的新型沟通渠道营造了公司文化的新天地，并以此诠释着效率、民主、平等、畅通、愉悦等等价值。有效沟通方式因为网络的出现而增加了很多的可选择空间。公司内部的人员既可以选择在局域网的BBS上发布信息、讨论专业问题；也可以越级向上司发送电子邮件以征询意见；更可以通过企业OICQ、MSN的聊天途径与同事进行随时随地的交流（只要有足够的自觉性，我们认为这样的交流对于维护同事之间的合作友谊是无与伦比的工具）；甚至文件的传送也无需离开座位，音频及视频的多媒体支持也使得不同地点的同僚们可以成功了创设学习型组织的议事模式 也许正处于体制转型的国有企业或者年龄结构老化的其他类型企业中，这样的沟通方式并不很为高层管理者所接受，他们仍然习惯于通过制造不平等的单向沟通模式来得到权力执掌者的满足感。然而，对于七十年代及其之后的年轻的中层管理人员来说，信息时代、知识经济的阅历背景使他们更趋向于资源共享的思考模式。网络文化的平等、民主的特性影响着他们的领导方式；同时也正因为虚拟沟通平台的延伸，使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性，更体现了文化的价值所在。因此网络对我们的沟通提出了全面的挑战。对于新型创业的公司，以下的沟通渠道应该是企业文化的独特风景线。公司的所有者同时经营着两家公司，并且其中一家只能以兼职的形式进行控制指挥。按照常理，这家数人的公司当然无力去支付构建规范企业网络的资金。所以电脑员的聪明和领导人的开明使他们利用一种免费的名为Tencent的聊天工具进行联络，于是公司所有员工整天都泡在网上，他们的经理则在另外的办公地点中上网，如果运用信息论的观点的话，正是通过这样的聊天工具，使信息网络呈现星状，各个个体之间的沟通双向互动，并围绕经理为信息源的核心。创业的艰辛并没有磨灭员工的斗志，反而因为网络的联系而使公司的凝聚力空间紧密。 上述的案例既生动地说明着网络时代沟通模式的变革对于企业文化系统管理的作用是如此之有震撼力，也为中小型企业塑造其企业文化提供了一条可供借鉴成功范例。笔者并不认为很多中小型企业主缺乏信息技术的知识或者没有应用的经验，而是说下意识地系统地将网络技术化为制度性事实运用于文化交流，与可有可无、仅依兴趣行事或任凭员工自发行为着实是两回事。 对很多企业来说，在拼凑网络的当初，也许并未想清楚它在沟通领域的强大的作用。而只是将其作为自己网络化生存的一个重要步骤而不得不提上议事日程。但是很快，人们就发现了它的巨大魅力，这种魅力在于它为企业提供了前所未有的强大的交流能力。良好的沟通和交流一直是企业所刻意追求的，企业中人也一直在探索企业内部沟通渠道的种种可能，但沟通不畅这一长期困扰经营者的问题，直到企业网络的到来才真正出现转机。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”在这个瞬息万变的时代，对于建立有效的沟通机制提出了四个原则， 一、沟通是一种感知 禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有”。树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。 与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。 有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一讯息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？” 二、沟通是一种期望对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西；我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。 一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否则只有离开公司。 三、沟通产生要求 一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令，指导，斥责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。 宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通的动机都变得可疑。最后，沟通的讯息无法为人接受。全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。 一家公司员工因为工作压力大，待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司管理层反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，更加招致员工反感。 四、信息不是沟通公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。 信息无人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分，它就越有效力且越值得信赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。 尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。“越战”期间，美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中。信息就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从用目标管理有效沟通。 除了以上四个法则，德鲁克还认为，目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，老板和下属讨论目标，计划，对象，问题和解决方案。由于双方都着眼于完成目标，这就有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便老板不能接受下属的建议，他也能理解其观点。下属对上司的要求也会有进一步的了解。沟通的结果自然