增值业务渠道社会化运营和全业务融合的竞争策略--山东联通

山东联通研发中心 全业务经营渠道研究项目部 2009年 11月 CPC精确匹配 增值业务渠道社会化运营 建立商户客户体系 完善渠道体系 研究过程 第一部分：增值业务 CPC匹配研究 第二部分：全业务渠道规划 第三部分：增值业务渠道社会化运营 第四部分：商务客户专属渠道建设 第五部分：社会渠道管理提升 第六部分： IT支撑系统保障建议 目 录 产品研究 CPC工具 产品梳理 -全业务产品视图 产品梳理 汇总 基于省公司财务产品报表，经过对全业务产品线的梳理，收集主要产品 526个，分三大类：基础产品、增值产品和产品套餐。其中，基础产品有 134个；增值业务产品共有 135个； 产品套餐 257个。 0.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.0035000.0040000.0045000.0050000.00固话：来电显示 固话其他悦铃 程控新功能 灵通:来电显示 固话：电话信息 本地密码记帐卡 网络信息安全：其他 纸质媒体 同号 灵通：灵通秘书 宽视界标准化应用 电话导航：优先报号 其他传媒 信息化应用：企业建站 互联网平台:虚拟主机 全国800 会议业务:电视电话会议 信息化应用：其他 网络信息安全：安全管理 电话导航：坐席服务 电话导航:查询转接 固话集团悦铃 信息化应用：网络传真 电话导航：热线预定 全国IP卡 呼叫中心其他 固网语音短信 电话导航：总机服务 电话导航：企业名片 电话导航：多名称注册 互联网应用:DNS业务 灵通：:语音短信 灵通：灵通知道 电话导航：代查服务 智能VPN 家庭被叫付费 电话导航：短信报号 信息化应用：企业短信 国际800 会议业务:视频会议 其他语音广告 固网支付业务 互联网平台:端口批发 网络信息安全：密宝产品 信息化应用：客户关系管理 信息化应用：进销存管理 信息化应用：办公自动化 彩号 产品梳理 -77%的增值产品缺乏有效的渠道承载 占比 23%的 31项产品占增值业务总收入的 94.7%，数量占比 77%的增值产品位于“长尾”末端没有形成规模化推广应用。 “长尾”端的产品需要进行分析整合，通过渠道适配，实现快速发展。 产品级别 产品数量 数量占比 产品年收入 收入占比 亿元级 10 7% 2095943561 70.6% 千万元级 21 16% 715750746 24.1% 百万元级 37 27% 149983209 5.1% 十万元及以下 67 50% 7214777 0.2% 与捆绑销售密切相关的 14项增值产品收入占增值业务总收入的 74%（ 21.88亿元），数量占比 10%。 以独立销售方式的 121项增值产品收入仅占总收入的 26%（ 7.8亿元）。 产品梳理 -增值业务发展过度依赖套餐和捆绑销售 渠道 -产品 -客户（ CPC）适配研究过程 根据产品的技术和产品实现的特点，结合渠道的功能，确定产品的渠道定位 4 综合考虑细分客户、产品类型以及不同渠道的特点，建立三者的适配规划，并提出渠道策略建议。 5 根据适配规划，结合实际环境，深入研究各渠道承载能力，并制定相应的渠道协同联动策略，实现持续改进的目的。 2 产品特征及渠道特征匹配分析 产品 -渠道匹配 客户 -渠道匹配 客户 -渠道 -产品适配方案 渠道触点管理 渠道承载配比及协同联动 客户的渠道选择倾向及行为分析 客户 - 渠道适配性研究 产品 - 渠道适配性研究 渠道协同联动 渠道适配方案 1 2 5 4 产品 -客户匹配 客户的产品需求及生命周期分析 产品 - 客户适配性研究 3 3 1 渠道策略建议 根据客户市场与渠道偏好分析，进行细分客户与渠道适配性研究。以渠道客户定位和功能定位为基础，根据客户行为分析，确定渠道在客户行为中的定位 根据细分客户市场需求，结合产品实现的功能，确定产品的客户定位 CPC视图 通过科学、客观的分析，完成 CPC的精确匹配，为解决“箩筐现象”及后续新产品市场推广的渠道配置提供实用方法。 “ 产品 -渠道”匹配研究工具 通过对产品、渠道特征对应评价指标的匹配分析，得出“各类渠道 -所有产品”匹配度综合指数，通过量化数据展现渠道 -产品匹配定位。 产品特征 渠道特征 *产品 产品综合价值 客户规模及分布 产品体验需求程度 所适用的营销手段 财务资源可调用程度 产品开通复杂程度 产品保密要求 产品有形化或者载体显性化 *渠道 渠道综合成本 匹配指数 A=A1-A2 渠道覆盖和分布 匹配指数B=B1-B2 渠道互动体验能力 匹配指数C=C1-C2 可实现的营销手段 匹配指数 D 酬金杠杆敏感度 匹配指数E=E1-E2 人员参与程度 匹配指数F=F1-F2 渠道保密能力 匹配指数G=G1-G2 产品载体显性化要求 匹配指数H=H1-H2 *产品 -*渠道匹配指数 综合匹配指数 =A+B+C+D+E+F+G+H 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25客户群 客户需求产品 为集团重点产品 为省重点产品集团客户经理商务客户经理公众客户经理旗舰营业厅标准营业厅小型营业厅流动营业厅品牌店自助终端网上营业厅WAP营业厅短信营业厅呼叫中心社会合作伙伴社会直销员终端卖场合作营业厅专营店普通代理代理点互联网代理网站WAP代理网站TV电视购物外部呼叫中心其他新兴渠道个人客户 娱乐休闲 普通炫铃个人客户 娱乐休闲 丽音街个人客户 娱乐休闲 手机 电视个人客户 娱乐休闲 手机音 乐个人客户 娱乐休闲 手机游 戏个人客户 生活资讯 短信 . 天气预报个人客户 生活资讯 短信 . 手机报个人客户 生活资讯 短信 . 短信乐园个人客户 生活资讯 手机搜索个人客户 生活资讯 短信 . 话费通个人客户 生活资讯 移动电子商务个人客户 沟通交流 短信 . 超信个人客户 生活资讯 掌上股市个人客户 生活资讯 短信 . 小区时讯渠道类型自有渠道 社会渠道直销渠道 实体渠道 电子渠道 直销渠道 实体渠道 电子渠道增值产品渠道匹配模板工具 代表最优匹配选择。 代表中等匹配选择。 代表最差匹配选择。 渠道 -产品匹配度 用 符号，表示指定渠道对所有产品的匹配度由低到高。 “”：渠道对产品匹配度在所有产品匹配度中位列后 20%； “”：渠道对产品匹配度在所有产品匹配度中位列后 20%-40%； “”：渠道对产品匹配度在所有产品匹配度中位列后 40%-60%； “”：渠道对产品匹配度在所有产品匹配度中位列前 60%-80%； “”：渠道对产品匹配度在所有产品匹配度中位列前 20%。 产品 -渠道匹配度 用绿、橙、红色块，代表指定产品对各类渠道的匹配度由低到高。 “绿色”：产品对渠道匹配度在所有渠道匹配度中位列后 20%； “橙色”：产品对渠道匹配度在所有渠道匹配度中位列中间值 50%； “红色”：产品对渠道匹配度在所有渠道匹配度中位列前 20%； 通过对全省产品、渠道特征对应评价指标样本的匹配分析，得出“各类渠道-所有产品”匹配度综合指数，通过量化数据展现渠道 -产品匹配定位。 第一部分：增值业务 CPC匹配研究 第二部分：全业务渠道规划 第三部分：增值业务渠道社会化运营 第四部分：商务客户专属渠道建设 第五部分：社会渠道管理提升 第六部分： IT支撑系统保障建议 目 录 客户群细分 渠道定位 渠道体系 客户群研究 -个人客户市场 分群 青少年 大学生 初参加工作者 夫妻 商务白领 金领贵族 老年人 基本描述 10-17岁 , 初中或高中学生 18-29 岁，大学生或研究生 单身或已婚的初参加工作的人群 已婚成年人，25-40岁，无子女 已婚成年人，30-59岁 , 有孩子 单身或已婚成年人 ,高收入 已婚超过 50-60岁的夫妻 增值业务需求 短信、游戏、动漫和专门的功能 娱乐以及信息获取。对语音和数据均有较大使用量 信息获取，随时与朋友或同学取得联系 分享娱乐节目，大量使用语音和短信业务 商务沟通、个娱乐、信息类增值业务 商务安全 ,信息获取、商务沟通及办公自动化等 安全，与家人保持联系 渠道选择倾向 WAP、网络等电子渠道 WAP、网络等电子渠道 校园品牌店 校园学生代理 WAP、网络等电子渠道 电话渠道 社会渠道 营业厅 电话渠道 社会渠道 商务客户经理 社会直销渠道 客户经理 营业厅 电话渠道 公众客户经理 社会渠道 个人客户细分及增值业务需求 增值业务需求日益呈现个性化特征，需要更深入的客户细分，并形成对目标客户群需求及渠道选择倾向的深刻洞察。 单身一族 两口之家 婴幼儿家庭 青少年家庭 多代同堂 空巢老人 教育学习 教育学习 育儿信息 教育学习 虚拟网 定向长途 理财保险 旅游信息 家居监控 家居监控 健康资讯 健康资讯 旅游信息 视频点播 促销信息 促销信息 家居监控 家居监控 交友信息 理财保险 视频点播 保险理财 促销信息 促销信息 视频点播 家居监控 保险理财 视频点播 视频点播 视频点播 上网 上网 上网 旅游信息 保险理财 保险理财 上网 上网 客户群研究 -家庭客户市场 不同家庭类型的需求都有共性，总体可以归结为通讯需求、信息娱乐需求和家居监控三大方面，其中，通讯需求是任何家庭类型都必需的；其他需求则因家庭类型不同在需求上表现出不同的强弱。 家庭通讯 家庭网络 家庭客户细分及增值业务需求 除通信需求外，不同类型的家庭对增值业务需求存在较大差异，体现在信息、娱乐、安全等方面，在渠道选择上亦因决策者个体不同而不同。 根据集团客户运营模式的不同，其增值业务需求在客户类型和 沟通导向 上存在差异。 客户群研究 -集团客户市场 客户类型 服务 销售 生产 专业服务类企业 员工学历最高，人员移动性需求最高；信息化基础较好，属于通信消费和 IT消费双高型 如： VPN、移动办公、企业邮箱、集团悦铃 商贸分销类企业 年营业额较高，拥有分支机构比例最高，人员移动性需求较高，交易频率较高；信息化基础较好，信息化产品使用率较高 如：销售管家、进销存、建站、 IDC等 生产制造类企业 销售范围较广，信息化基础居中，信息化产品使用情况居中，属于低通信 -高 IT消费型 如： ERP系统、宽视界 生活服务类企业 年营业额较少，服务范围以本市为主；信息化基础较弱，信息化产品使用较少，属于高通信 -低 IT消费型 如：来显、集团悦铃、 114电话导航 零售终端类企业 年营业额较少，销售范围以本市为主；信息化基础较弱，信息化产品使用较少，属于通信和 IT消费双低型 如：来显、集团悦铃、 114电话导航 前店后厂型企业 人员规模最小，人员移动性需求最低，信息化基础较弱，属于通信消费和 IT消费双低型 如：来显、集团悦铃、神眼 外部沟通导向 内部沟通导向 沟通导向 集团客户细分及业务需求 基层党政军事业单位 职责范围以有限范围的行政区域为主；信息化基础一般，属于中通信 -中 IT消费型 如： VPN、网站设计 党政军 中上层党政军事业单位 职责范围区域相对较广，员工数量、素质、收入相对较高；信息化基础较好，属于通信消费和 IT消费双高型 如： VPN、移动办公、网站设计、系统集成 山东联通客户群体系架构 渠道 定位的客户区隔 直销渠道 电子渠道 大客户主要由大客户经理和社会合作伙伴两大直销力量覆盖 商务客户 用户主要由商客经理和社会合作伙伴展开销售，同时自有营业厅和呼叫中心亦为此类客户群体的接触渠道之一 家庭客户和个人客户的接触渠道类型基本一致，包括： - 由自有营业厅、合作营业厅、终端卖场和代理点构成的实体渠道； - 公众客户经理、社会合作伙伴构成的直销队伍； - 各类型的电子渠道 实体渠道 大 客户 家庭客户 商务客户 个人客户 主要渠道覆盖简述 自有营业厅 网上营业厅 电话营销 商客经理 社会合作伙伴 大客户经理 社会合作伙伴 自有营业厅 合作营业厅 终端卖场 代理点 公众客户经理 社会合作伙伴 网上营业厅短信营业厅手机营业厅自助终端 10010 电话营销 渠道定位的产品区隔 渠道体系的调整：区隔商务客户渠道和创新型社会渠道 创新型社会渠道 山东联通营销服务渠道 银行/银行 连锁便利店 SI等 IT渠道 增值代理商 虚拟运营商 便利型 资源型 电子渠道 网站 电话外呼 实体渠道 直销渠道 大客户经理 商务客户经理 WAP 个人客户 家庭客户 集团客户 小众化客户群 自助终端 短信 旗舰厅 代理商 代理点 合作服务厅 社会渠道 自有渠道 品牌店 标准厅 小型厅部 卖场 /连锁 社区经理 其他 增值型 生活圈型 网吧/音像 咖啡/健身 商务客户 建立商务客户专属渠道 家庭客户、个人客户的网格化营销 加强销售型营业厅的改造和建设 扩大社会代办网点的数量规模 加强高等级代办点的建设，提高核心网点数量占比 建立电话营销队伍 推进互联网分销代理渠道 增值业务社会化营销、创新型渠道拓展 山东联通营销渠道体系架构建议 伴随着渠道体系将日臻完善 ， 未来将形成健全的全业务承载 、 全客户覆盖的立体化渠道架构 实体渠道 营业厅没有根据位置、功能进行类型区隔和分层分级管理 销售能力弱 直销渠道 面向商务客户的销售力量严重不足 面向公众客户的直销队伍定位错位 社会渠道 面向增值业务的社会渠道和新型渠道缺失 社会渠道管理没有体现分类、分级的差异化管理 电子渠道 电子渠道处于起步阶段 渠道体系现状 -问题总结 增值业务社会化合作营销 商务客户专属渠道建设 社会渠道的分层、分级管理及直供模式推广 问题总结 建议重点解决 第一部分：增值业务 CPC匹配研究 第二部分：全业务渠道规划 第三部分：增值业务渠道社会化运营 第四部分：商务客户专属渠道建设 第五部分：社会渠道管理提升 第六部分： IT支撑系统保障建议 目录 增值业务的社会化营销 “共同成长计划” 三种途径： 1、战略型合作伙伴专业化营销：在全省层面筛选部分产品交给合作伙伴去销售，弥补自有渠道销售专业化和力量的不足。省公司发挥资源和全网协同优势，针对全省性专业化产品发展全省性的合作伙伴。 2、紧密型合作伙伴在本地网代理销售针对区域市场更细分客户群的信息化产品。 3、拓展多种创新型社会渠道（如：互联网分销、电话营销）。 在全业务运营的背景下，以“ 开放、公平、共赢 ”的运营理念，做产业链价值的聚合者，扶植一些有资源、有信誉、有实力的战略合作伙伴运营我公司自有渠道力量不足或不擅长销售的增值服务，把相关产品的市场 “蛋糕 ”做大，实现共赢。 途径一：战略合作伙伴 面向全国招募合作伙伴，彰显我公司开放的运营理念 根据合作伙伴业务能力及优势侧重，招募对象可以分为客户关系型，专业分销型和集成开发型： 客户关系型 具有特定的行业背景，能够接触并且影响目标客户，促使其对产品产生兴趣进而做出购买决定，如行业协会（商会）、教育服务机构等。此类代理商较适合行业应用类产品。 专业分销型 具有一定规模的销售团队或者销售网络，渠道覆盖面广的代理商。此类代理商较适合标准化产品。 集成开发型 拥有较强的 IT开发能力，能完成方案形成，安装配置以及解答销售服务过程中的技术问题，如 IT厂商等。此类代理商较适合信息化类产品。 产品选择建议 根据 CPC匹配模型，从中筛选出较为适合全省开展的合作销售类产品有：宽带商务（ SaaS类）、宽带中国（教育频道）、随身号簿、企业总机。适合在地市开展的合作销售类产品有：媒体广告 、网络传真、虚拟呼叫中心。 合作模式： 外包、代理。 合作范围： 全省、地市。 合作定位： 合作方定位： 在有限范围内使用山东联通品牌，负责合作产品的营销宣传及推广，完成预期合作销售目标，提供客户服务。 山东联通定位： 提供网络通道、业务管理平台，提供代计、代收费，协助在自有渠道有偿协助提供产品营销宣传，并享有产品的相应知识产权。 产品推荐 产品开发 合作模式建议 合作范围 宽带商务（ SaaS类） 自有 外包 全省 宽带中国（教育频道） 自有 外包 全省 随身号簿 自有 外包 全省 企业总机 自有 外包 全省 媒体广告 自有 外包 地市 网络传真 自有 代理 地市 虚拟呼叫中心 自有 代理 地市 社会化运营实施细则 为尽快推动增值业务的规范化社会运营，从以下方面开展细化工作： 制定社会合作伙伴的招商管理相关细则：包括 招商管理办法 、招商公告、招商标准（运营经验、规模、资质、人员、合作意向等）、评价标准、入围通知及合同模板等； 制定社会合作运营的 管理细则 ：包括明确合作模式的酬金原则（分成比例、酬金核算依据等）、明确营销支持（ 政策支持、市场推广支持、市场推广支持、售后服务支持）、明确 绩效考核激励（积分管理体系、退出及奖励机制等）、用户资料安全性管理； 开发适合社会化运营的 营销手段 ： 内置 （客户端内置、菜单内置、书签内置）、 夹带 （夹带 DM单页、夹带体验卡、夹带产品册）、 零促 （短信促销、体验平台、产品手册、体验卡）、 外呼 （专业外包、合作外呼）； IT支撑：营业端口的开放及管理、计费支撑等 途径二：市公司积极搭建增值业务运营本地产业链 在地市分公司层面，根据省公司下发的指导意见，搭建本地化合作模式 客户选择：区域市场内更细分的小众化客户群 产品选择：本地化产品 伙伴选择：侧重本地客户关系型、集成开发型进行筛选 途径三：对于个人客户增值业务，建议优先拓展互联网分销、电话营销等新型渠道。 新型社会渠道 全省性卡商渠道：包括制卡厂商和卡发行商，内存卡商 大型聚集场所渠道：包括大学、培训机构 互联网社区和圈子渠道 电视和广播媒体渠道 新兴媒体渠道：视频网站、手机短信转发、手机门户、楼宇广告等 电话营销渠道： 手机内置及专业分销渠道：手机内置渠道包括国际国内主要手机厂商；专业分销渠道包括大型终端业分销商； 快速消费品渠道 3C厂商以及连锁卖场渠道 全省性发行媒体和音像渠道 难度 效果 大 小 强 弱 省级卡商 大型聚集场所 互联网社区和圈子 新兴媒体 电视和广播媒体 电话 营销 手机内置及专业分销 快速消费品 全省性发行媒体和音像 3C厂商以及连锁卖场 社会渠道评估 【 基本商务思路 】 通过建立一个分销管理平台，为主要互联网网站销售增值业务提供一个快速加盟的通道，发挥互联网站低成本、覆盖广、数量多、传播快的优势，拓展增值业务推广渠道。 【 商务模式优势 】 渠道收入规模化 营销效果可评估 营销成本及风险可控 增值业务互联网分销平台 互联网推广 渠道 用户 用户 消费 渠道 加盟 省及地市 重点业务 互联网分销商务模式及电话营销 互联网渠道拓展方式 建立线上官方网站，实现网站自主、自助的注册、加盟、管理 印制宣传材料及宣传手册 在相关互联网媒体和平面媒体进行公关稿件传播，形成正面的宣传舆论 召开渠道加盟会，介绍渠道政策，吸引网站合作 参加互联网行业峰会及相关展会，设立展台，提升品牌，提高在业内的知名度 进行有针对性的电子邮件群发推广 建立论坛、社区、博客、 IM群等互动推广方式 定期举办沙龙、研讨会，各抒己见，紧密合作，共同提升 电话营销 电话营销 适合的激励 政策 强大的支撑系统，精确匹配 完善的基础培训 渠道协同 优秀的营销策划 有效的运营控制 及时的信息反馈 渠道体系中的对规模庞大的家庭、个人客户销售力量不足的重要补充； 外呼营销七个关键环节； 第一部分：增值业务 CPC匹配研究 第二部分：全业务渠道规划 第三部分：增值业务渠道社会化运营 第四部分：商务客户专属渠道建设 第五部分：社会渠道管理提升 第六部分： IT支撑系统保障建议 目录 商务客户专属渠道建设必要性 32 1、从市场竞争角度，商务客户群是竞争对手角逐的主战场，收入形势严峻。 2、由于商务客户群的基础资料缺失，支撑系统不完善，致使营销单元精细化工作无法开展，特别表现在社区经理。 3、省市公司在商务客户体系上的不完善，造成基层管理人员对商务客户管理工作不重视。 形成了产品销售的“箩筐现象”，导致增值业务销售不力。 商务客户群的计划体系、考核体系无法落实。 商务客户专属渠道调整建议 省公司强力推进商务客户专属渠道建设 完善组织构架：分别在省市公司的集团客户部成立商务客户中心 调整力量布局：将原社区经理 70%转化为商务客户经理 优化计划及考核体系 尽快实现 IT支撑系统的到位 渠道力量整体布局（客户 渠道匹配视图） 34 35 调整前后 岗位 调整建议 岗位职责 人员配比 现状 社区 营销经理 负责片区商务客户和公众客户服务 /销售 每人负责2500-3000户 调整建议 商务客户经理 将 70%的社区营销经理调整为商务客户经理 剔除了销售人员的非营销行为 针对商务客户群体，一对一营销，有针对性推广行业应用方案、融合产品组合套餐 根据客户价值配备销售人员 公众客户经理 将 30%的社区营销经理调整为公众客户经理 驻地网的看护 发展楼长（物业），保有及发展公众客户； 将社区作为业务的宣传平台，以 “营 ”促 “销 ”； 按固网客户数每 2万户左右配置 建设商务客户专属渠道的途径： 70%的社区营销经理转化为商务客户经理 调整营销人员，强化商务客户营销力量 商务客户专属渠道的管理模式 管理模式 模式描述 优势 劣势 属地管理模式 商务客户经理归属属地分公司（网格） 属地管理对组织机构的变化较少，可实现平滑过渡。 便于网格内各类营销资源综合利用 上级部门任务分解到各营销单元，便于任务分解、工作安排。 营销任务分配至网格内所有人员，短期内销售成果较为明显。 将企业资源配置到网格，容易造成资源的浪费 管理人员要跨专业进行管理，素质要求明显提高。 任务执行受营销单元管理人员素质影响，执行情况差别较大。 集中管理模式 商务客户经理归属商务客户中心，负责全部商务客户的维系和发展 集中管理可以根据客户行业进行分工，更加精细。 专业资源利用率高，便于开展客户细分工作，做好分行业开展客户群管理、销售、服务等工作。 考核办法与工作岗位密切联系，提高一线人员工作积极性。 岗位分部门管理，便于员工评比、晋升和淘汰工作的开展。 规范统一，执行力强。 组织变革较大； 在同一网格内，其它资源调用难度较大； 不同工种的员工待遇均衡需上一级部门解决 36 商务客户专属渠道的管理可采取 属地管理 和 集中管理 两种模式；推荐采用属地管理模式。 商务客户划分标准及人员配比原则 分类 级 别 划分标准 客户经理 配比 营销模式 服务标准 名单制 商务客户（前 20%） 高价值 客户 月通信费用排名前 5且企业规模在30人以上的客户为高价值客户 1:30 顾问式营销 上门服务： 1次 /月 中价值 客户 月通信费用排名前 20%且企业规模在30人以下的小型企业客户 1:90 上门服务： 1次 /季度 高端潜力客户 月通信费用排名 5-20%且企业规模在30人以上的中型企业客户 1:90 上门服务： 1次 /季度 准名单制 商务客户（后 80%） 中低端 潜力客户 月通信费用排名后 80%且企业规模在30人以上的中型企业客户 1:120150 上门服务： 1次 /季度 低价值 客户 收入排名在后 80的商务客户 1:150300 网格化 、派单式营销 异常变化或新产品推广与上门走访相结合 依据客户价值和消费结构优化商务客户经理人员配比，规范服务标准，强化商务客户的客户关系管理，不断提升客户在网价值。 商务客户体系建立需配套的其他关键工作 商务客户专属渠道建设带来的计划、考核体系调整 商务客户计划体系参照集团客户计划体系制定 建立完善商务客户考核体系 商务客户营销力量调整，公众客户营销力量需多渠道协同 驻地网看护工作由公众客户经理负责 “营”的工作采取驻点营销方式，由公众客户经理 +楼长负责 “销”的工作借助营业厅、社会渠道、电子渠道（电话营销）等渠道协同完成 商务客户基础数据整理 在网客户：依据客户价值、客户使用的业务特征进行分类 潜在客户：新发展客户根据客户办理业务特征、地理位置信息等特征进行系统标识 完善商务客户管理的 IT系统 38 商务客户专属渠道建设推进步骤 工作内容 工作进度 执行 12月 1月 2月 商务客户体系建设步骤 设立机构，调整营销力量，理顺商务客户管理流程 省、市公司 进行客户资料数据摸底和客户归并工作 市公司 形成客户群的基础数据：收入、单项业务的业务量和渗透率 市公司 计划体系和考核体系的调整 省、市公司 IT支撑系统 实施支撑系统开发工作，建成面向销售的支撑系统，为经营一线提供强有力支撑 省、市公司 商务客户体系建立对公众客户的影响 网格化管理 网格内渠道定位 渠道 职 能 直销渠道 1.驻地网看护 2.驻点营销：公众客户经理 +楼长的模式服务公众、家庭客户 3.侧重于移动后付费用户发展、宽带业务和捆绑业务发展； 实体渠道 1.就近嵌入：营业厅和便利店 2.强化自营厅的宣传、销售和客户体验综合功能（当前新业务发展 /3G启动中，自营厅承担最重要的市场推广职能） ； 将核心自营网点打造为信息化综合体验中心 3.逐步将简单、标准化的客户服务工作分流到电子渠道 和社会渠道 社会渠道 1.配合公众客户经理面向公众客户和家庭客户服务 2.侧重于销售， 现阶段同时负责代收费和服务工作 电子渠道 通过电话营销：销售方面 侧重于 宽带、捆绑产品、增值产品等标准化业务的销售；同时，侧重于客户变化的电话关怀。 德州试点：在区公司成立了商务客户营销中心，完成了营销力量调整 41 德州市德城分公司按照属地化方式，设立商务客户一部和二部，负责全部商务客户的销售和服务工作。 1、高端商务客户（ 280元以上的商务客户、 80元以上的个人移动高端客户）实行名单制管理，由商务客户一部负责保有和市场开发。 2、低端商务客户（ 280元以下的所有商务客户）采取网格化准名单管理，由商务客户二部负责维系保有和市场开发工作。 德州试点：各项工作正在进行中 机构设立、营销力量调整： 在市公司设立商务客户中心，负责商务客户的营销策划和销售支撑和经营分析 德城区分公司将原来社区营销力量调整为商务客户经理（ 36人）和公众客户经理（ 10人） 按照专业指导、属地管理原则，制定不同岗位的 K