全业务运营背景下的渠道演进趋势分析

全业务运营背景下的 渠道演进趋势分析 沈拓 中研博峰咨询有限公司 二零零八年十月 /webmoney 2 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 目 录 中国移动渠道现状审视 全业务运营背景下的渠道演进分析 案例剖析与启发 /webmoney 3 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 在竞争日趋激烈、企业增长放缓、宏观形势不乐观的环境下，商业组织的渠道往往表现出诸多共性特征，中国移动渠道的审视分析需要放在这样的背景下展开 * 环境挑战 经济性挑战 渠道盈利性下滑超 过品牌及产品 单店、单人、单面积贡献不符合企业在微利下的 利润要求或投资收益要求 健壮性挑战 客户体验不佳导致的流失加剧，而这种流失往往 被乐观环境下的规模数字所掩盖 合作渠道松动、逃逸现象发生，而信息不对称劣 势下的失控频发 匹配性挑战 渠道客户看管的价值倒挂、属性缺失、生命周期 不完整劣势显现，使企业无法形成很强针对性的 挽留与增值，往往发生投资方向的盲目与低效 适应性挑战 在乐观环境下往往为规模总量掩盖的渠道与产品 、服务的适应性问题在此阶段迸发，而竞争激烈 环境下的犹豫往往使得企业形成了渠道的路径依 赖 商业组织在渠道上的应对之道 经济性挑战应对之道 渠道战线缩减与高盈利渠道 扩充 渠道盈利点扩充 渠道运营整体或环 节外包 健壮性挑战应对之道 通过持续优化客户体验、加 快响应速度延长客户生命周期 重新定义质量的内涵与实现模式 带动合作伙伴转型，强化信息的透 明化掌控 匹配性挑战应对之道 实现渠道对客户群或客户属 性的完整性匹配，增多现金源 识别高价值渠道及强化营销服务力度 适应性挑战应对之道 在竞争激烈局面下的转型往往是被迫而必须的，通过与产品 和服务演进的适应性建设，帮助企业止血或输血 *中研博峰认为对于中国移动渠道的评价不能脱离具体的发展阶段和企业战略要求而进行，不能泛 泛产生渠道某方面好或者不好的结论，这些结论必须结合外部环境和竞争格局的具体条件进行 /webmoney 4 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 在当前阶段，我们使用“竞争环境下商业组织渠道评估标尺” *进行分析，可以看到中国移动渠道当前处于成长阶段，诸多要素已取得突破，但与一流商业组织尚存差距 低 竞争环境下商业组织渠道评估标尺 * 高 经 济 性 健 壮 性 匹 配 性 盈利性 杠杆效率 客户体验 信息控制 忠诚度管理 客户群匹配 价值匹配 属性匹配 1：起步 2：成长 3：高绩效 4：一流 周期匹配 适 应 性 产品适应 服务适应 /webmoney 5 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 盈 利 性 与 杠 杆 效 率 在自有实体渠道经济性方面，盈利性与杠杆效率急需提升，这对于逐步进入微利时代的企业具有重要的价值 中国移动自有实体渠道价值评估 成就 庞大的自有渠道规模在品牌、服务、定制终端营 销、新业务推介等方面产生巨大贡献 形成了对于客户市场的强大影响力与对于合作渠 道的影响与控制，摆脱了受制于人的局面 差距 全网 18323家自有营业厅中，财务盈利占 57.4% 厅效、人效、坪效等杠杆效率低 根据对营业厅盈利性低的跟踪研究发现，问题主 要集中于选址不当、运营成本过高及销售能力薄 弱，其比例分别为 14%： 60%： 26%* 根据对营业厅主要业务环节的工时测算及形成的 工时标准，某省人均负荷效率未导标的自有营业 厅比例高达 67%* 标杆商业组织经验 * 财务盈利厅店比例： 95% 单厅平均年收入贡献： 3476万 单人平均年收入贡献： 58万 单平方米收入贡献： 132万 财务盈利厅店比例： 83% 单厅平均年收入贡献： NA 单人平均年收入贡献： 24万（折合人民币） 单平方米收入贡献： NA 并进一步关闭、收购、合作联盟等综合手段以优化渠道杠杆 表现 现状分析：盈利性不足及杠杆效率低意味着自有实体厅店的职能扩充或缩减、客户归属划分、周边渠道管理、运营模式革新及配 套的考核导向、能力要求、负荷管理及平台支撑方面需要进行整合性的思考与优化，其中的前提是明确价值化的转型方向与执行 *为中研博峰在某省自有营业厅的价值评估后续诊断中发现 /webmoney 6 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 连锁 式建立起庞大的分销渠道： Vodafone 超市 转售商 加油站 社 会 渠 道 掌 控 在社会渠道的信息控制和忠诚度管理方面，中国移动需要为合作伙伴建立清晰的价值蓝图并且要扎实稳妥地推进转型，这将成为渠道竞争的重点 中国移动社会渠道评估 成就 建立了庞大的社会渠道网络，在专营社会渠道的 规模和影响力方面形成了市场上相对于竞争对手 的压倒性优势，在非专营渠道移动相对于竞争对 手的卡号首推率达到 6： 1甚至更高 * 差距 渠道层级多 ，流转复杂，存在巨大的灰色地带 对于零售店面的信息掌握、深度分销与控制力度 弱，代理商维系方式单一 代理商的盈利前景不明，对于数据业务缺乏销售 热情 激励制度设计及执行水平参差不齐 标杆商业组织经验 * Vodafone在英国 的代理渠道极大推 动了业务发展 ,约 63%的合同用户是通 分销商 过代理渠道发展的 Vodafone 通过收购或建立联盟的方 报刊亭 曾以 8400万英镑购 MCMobileservice,UniqueAir,Scottis hTelecommunication和 3 Telecom 等几大分销公司 连锁超市和多种转售商也成为 Vodafone 的销售伙伴 在预付费方面， Vodafone还利用加 油站、报刊亭等场所进行销售 宝洁公司于 2005年大幅度调整了其分销策略，跨过中间商直 接将超市零售终端作为直供客户。宝洁的策略是将分销商数 量缩减 40，建设战略性分销商网络。 通过宝洁对分销商的 资金、设备、管理等一系列支持，分销商逐渐由原先的销售 渠道转变成宝洁的物流配送网 宝洁在全球开设 72家互联网渠道，通过产品品牌及客户细分 ，极大提升了客户忠诚度 现状分析： 社会渠道的掌控力度强弱与否是微利时代保持竞争优势的关键所在，尽管当前阶段对于推动社会渠道的转型变迁存在现实难度， 但我们的研究结果仍然表明，一支构成合理、模式清晰、高忠诚度的社会渠道队伍是成功的关键，这需要在策略上取舍和拿捏 *为中研博峰在部分城市实地走访统计经验得到 *来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 /webmoney 7 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 金 BT Ignite 运 融 教 政 营 大型客户 商 金 务 ARPU=6.25万美元 运 政府 营 融 教 制 交 服 育 造 通 公司 商 务 英国以外） SME 渠 道 类 型 和 构 成 在渠道的类型与结构方面，面对全业务运营的要求，还需要形成与全业务客户群和客户价值更加合理的匹配 中国移动渠道资源分布 标杆商业组织经验 * 渠道类型 直销渠道 自有实体渠道 社会渠道 呼叫中心渠道 互联网渠道 渠道资源对比评估 中国电信 中国移动 SME（英国及 英国以外的 SME 英国的 SME 客户规模： 10000名 业务收入比： 94% 服 育 府 BT Wholesale 占 BT收入比： 62% BT Retail ARPU=2万美元 BT Retail+代理等 面向家庭客户群的渠道缺失 集团客户中的 B、 C类集团客户长期缺乏专业渠道看管与开 发 个人 VIP客户中，高达 59%客户一年中与移动实体、客户经 理、 10086渠道接触（不含主动外呼）不超过 4次 * 专业化的互联网渠道建设经验不足，缺乏对新锐客户群的 吸引 现状分析： 当前中国移动的渠道体系是建立在面向个人客户群和普遍服务基础上，因此在渠道类型和渠道价值的匹配上，与全业务运营要求 对比存在不足。从对一般商业组织的研究发现，这种类型的缺失和价值倒挂现象往往是竞争激烈环境下的竞争对手的主要攻击点 *为中研博峰在部分城市调研统计统计得到 *来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 /webmoney 8 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 模 式 与 架 构 对于客户完整需求属性和生命周期的综合化满足，则是当前以交易行为控制为主的渠道模式所无法覆盖的，需要在全业务运营下逐步强化建设与运营 成就 中国移动渠道对客户的行为影响力 标杆商业组织经验 * 对于个人客户的基础通信需求及部分娱乐体验需 求实现了很好的渠道提供与满足能力 对于个人客户通过积分、延伸服务等方式进行了 一定程度上的生命周期维系 差距 渠道资源重点围绕客户业务销售及一般性服务展 开，但对于更长期、更多元的客户使用行为、体 验行为缺乏介入，使得渠道无法更深入的掌握更 多的客户钱包份额、时间份额、生活份额 缺乏对于客户生命周期的整合性、一体化维系与 增值 特惠商户 餐饮 体育 生活 免费 电话 折扣 消费 签约酒店 五星 四星 三星 预订 服务 航空公司 国航 南航 东航 票务公司 携程门户 机场 (车站 ) 短信 接待 门户 积分 服务 最终用户 度假产品 中旅 国旅 国际 邮箱 门户 信息 反馈 银行 招商 中行 建行 支付 合作 现状分析： 从移动通信专家向移动信息专家的转型意味着满足客户除通信属性需求之外更多的娱乐、生活、体验属性的需求，并从中更完整 的挖掘全新的价值蓝海，当前尽管已经有局部的推进建设，但对于客户的属地化看管、综合属性密切满足等方面仍需提升 *来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 /webmoney 9 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 氛围 品牌 飞信 营业厅 可靠性 装饰 维 发 人 系 展 短信 12580 关怀 性 功能 彩信 价格 体 验 模 式 与 要 素 在渠道的客户体验方面，中国移动渠道所应具有的潜力尚未充分释放，而客户体验的不断优化创新已经被实践证明是规模化客户导向型企业的渠道提升必由之路 中国移动渠道客户体验 成就 围绕客户满意度及业务交叉营销进行了大量投资 与努力，在国内运营商的客户体验建立方面处于 领先地位 差距 在氛围、在 装饰与包装方面可以使客户体验流畅 在体验资源的品牌及标识方面需要形成对目标客 户群更有力的聚焦与吸引 体验资源的知识与流程方面需要更好的满足客户 的易用性和控制性感受 在功能集成一体化方面还可以做得更好，否则将 影响客户的获利性和可靠性感受 单纯的“货架堆放式”体验无法使客户长期黏着 从而产生消费依赖 电子、实体及特色渠道的体验相互独立且分离， 没有形成客户线上线下一体化体验的整体满足， 这显示出在体验触点联动方面还需要极大提升 高黏着度、互动化体验模式尚未形成 标杆商业组织经验 * 识别 吸引 系统 网站 标识 139邮箱 流程 方便性 趣味性 自助 惊喜 WAP 设备 易用性 愉悦 获利性 快捷性 满足 安全性 包装 控制 定制性 10086 终端 性能 知识 应用 淘宝网 导航清晰，搜索功能强大 Verizon灯光、主题色调及新颖设施营造品牌氛围 现状分析： 渠道的微观竞争往往直接表现为体验的竞争，当前对于体验内在机理的探究、客户体验要素的满足、体验触点的规划、体验资源 的合理布放等方面还相对粗放与低效，需要在竞争激烈的新环境下进行持续的改进优化 *来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 /webmoney 10 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 模 式 与 结 构 在渠道与业务服务的适应性方面，当前渠道与全业务运营的要求还存在距离，需要结合全业务下的业务与服务演进趋势，更好地进行适配承载 中国移动渠道与产品适配 标杆商业组织经验 * 成就 对于个人客户及话音业务形成了有序的的产品与 渠道匹配关系，渠道有力支撑了话音等标准化产 品的销售，对于中国移动的规模化优势形成产生 了巨大贡献 差距 对于集团客户、家庭客户尚未形成明晰的、有竞 争力的、适配的渠道体系架构 对于个人客户的非标准化产品混同于标准化产品 的渠道模式，对实体渠道依赖过大，出现了业务 特征与渠道特征的悖离 对于标准化服务的迁移与分流不够，造成高价值 、个性化服务资源的结构性不足 按行业划分： 教育业 建筑业 制造业 服务业 银行证券业 I保险业 非赢利性组织 政府 专业服务 卫生保健 宾馆饭店 其他 现状分析： 随着客户群的增多，随着不同产品商业模式的变化增大，对于渠道的承载性提出了越来越高的要求，需要对于差异化的产品和服 务形成差异化、专业化、一体化的渠道适配，而在这个方面，过于标准化的渠道模式已经日益显得需要进行丰富与优化 *来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 /webmoney 11 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 总结以上，我们认为中国移动的渠道体系对于企业的领先地位做出了巨大贡献，当前存在的差距主要表现为与发展要求相比的不适，需要在发展中逐步优化完善 在进入全业务运营时代之前，中国移动在渠道体系方面所做出的巨大创新与努力，是使中国移动成为本土乃 至全球领先移动运营商的重要成功因素，无论从渠道的内部能力还是竞争表现，都令人信服地实现了企业的 可持续发展！ 在进入全业务运营时代之后，随着竞争日趋激烈，加之宏观经济环境的不乐观，都需要我们更加警醒地看待 我们过去的成功和未来的挑战。我们所提出的差距，与其说是与一流企业的差距，不过说是与未来期许对比 的差距。过去的成功因素可能仍然在未来帮助我们成功，但也可能使我们走向衰落。因此，我们对于竞争激 烈环境下商业组织渠道研究得到的首要结论是： 保持变革心态 ， 警惕路径依赖！ 对于中国移动渠道现状审视的结论关键词包括 清晰的渠道规划 丰富的渠道模式 庞大的渠道数量 密集的渠道到达 严格的渠道管控 有序的渠道演进 明显的渠道优势 自有渠道短板 ：低盈利性与低杠杆效率 社会渠道短板 ：远未扁平化、转型缓慢 集团客户渠道短板 ：模式亟待优化 家庭渠道短板 ：体系尚未形成 电子渠道短板 ：体验不佳、缺乏黏着 渠道模式短板 ：对全业务、全客户、全属性、全生 命周期的适配不足 /webmoney 12 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 目 录 中国移动渠道现状审视 全业务运营背景下的渠道演进分析 案例剖析与启发 /webmoney 13 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 全业务运营的到来以及外部环境的剧烈变化意味着企业发展进入了新的阶段，我们需要深入理解全业务运营的本质内涵 全业务运营不仅仅是固定与移动融合的业务范围延伸扩展，更是业务提供层次、内涵的变化，是网络 管道型业务与信息化业务的融合，其内在的商业含义是对客户多元需求的综合满足，是对电信运营商 可获得商业机会的重新界定 全业务运营不仅仅是电信运营商一家所为，而是整个 IT、电信行业生态体系变迁的结果，需要电信运 营商对自身的价值链定位及商业模式进行重新选择 全业务运营不仅仅发生在业务层面，其更深刻的变革注定发生在管理层面，要求电信运营商的整体能 力发生结构性变化，企业危机意识、转型速度、资源部署与能力建设将最终决定竞争尘埃落定后的实 力格局 在今天这个时点上，全业务运营内涵非常丰富，我们认为它综合包含了 全业务、全客户、全属性、全 生命周期 等几重含义 /webmoney 14 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 1 2 4 并认识到全业务运营的多元内涵对于电信运营渠道体系提 出的要求 全业务运营的内涵 1 全业务 业务种类的多样性，包括既有、新增及未来可能 增加的业务、服务、资源等 2 全客户 包括个人、家庭、政企客户 3 全属性 除了客户的通信、位置属性外，还包括客户的情 感交流、体验、娱乐等属性 4 全生命周期 客户从体验、购买到使用的完整过程 对全业务运营渠道体系的要求 渠道须具备对各类业务、服务和资源的服务营销承 载与提供能力 渠道须具备对各战略客户群的维系与开发能力 渠道须具备对客户各种属性行为的适配与响应能力 渠道须具备对客户不同阶段的体验洞察与满足能力 3 /webmoney 15 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 Devices Location Scenarios 关键特征一：全业务运营渠道须具备对面向差异化客户、差异化业务服务和差异化资源的服务营销承载与提供能力 SP/CP Business Speed per User “Fixed” Comparison of Access Technologies “Portable” “Mobile” Very High Fiber xDSL HSUPA High WiMAX HSDPA Family Cable Satellite WiFi UMTS/TDD TD-SCDMA(*) UMTS/FDD EDGE/GPRS Medium CDMA2000 Mobility Customer vices ocation PC Home Office Laptop Hotspots PDA High-end handset Hot zones Handset Global coverage Scenarios “Fixed” “Park and connect” “Always on” “On the move” (*) Time-Division Synchronous Code-Division Multiple Access Source: Forrester 2005 Mobilizing The Machine /webmoney 16 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 个人客户群渠道 自有渠道 +社会渠道 +特色渠道 +VIP客户经理 +电子渠道 共享型渠道 集团客户群渠道 客户经理 +方案经理 +代理渠道 +电子渠道 家庭客户群渠道： 社区体验站 (信息机 )+社区经理 +电子渠道 关键特征二：全业务运营渠道须具备对各战略客户群的维系与开发能力 /webmoney 17 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 飞信 营业厅 可靠性 自助 WAP 易用性 愉悦 获利性 发 满足 短信 功能 彩信 终端 价格 关键特征三：全业务运营渠道须具备对客户各属性行为具备适配与响应能力 行为 包括：消费行为、使用行为等 渠道与客户行为的匹配 交易行为 体验行为 使用行为 购 买 购 买 新 业 务 歌 曲 游 戏 缴费 无 线 下 载 铃 声 终端 SIM卡 体验 试听 试玩 上网 歌曲 下载 自有实体 自营厅 体验店 社 会 实 体 指定专营 渠道 特约代理 维 系 识别 吸引 人 设备 关怀 品牌 氛围 系统 网站 标识 139邮箱 流程 方便性 趣味性 12580 定制性 10086 性能 知识 应用 惊喜 装饰 快捷性 安全性 包装 展 农村代办 银行 家电连锁 新型渠道 电子渠道 自有网站 10086 短信营业 厅 自助终端 社会网站 直销渠道 客户经理 社区经理 产品 包括：业务、服务、终端 客户群 个人、家庭、政企 /webmoney 18 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 不满 彩信 价格 全业务运营客户体验生命周期模型 * 体验效果 * 识别 系统 营业厅 品牌 网站 可靠性 氛围 飞信 吸引 标识 139邮箱 当一个人达到情绪、体力、智力、甚至是精神的 某一特定水平时，他的意识中所产生的美好感 觉，是其自身心智状态与那些策划事件之间互动 作用的结果 体验要素 影响客户体验感知的特征和特性的总和，判别体 验质量的因素 客 户 维 流程 人 方便性 设备 易用性 自助 讨厌 趣味性 惊喜 愉悦 获利性 WAP 装饰 发 体验触点 * 承载并传播体验的物理界面 系 关怀 12580 快捷性 满足 刺激 安全性 控制性 定制性 10086 终端 性能 知识 应用 短信 功能 包装 展 体验资源 * 企业为客户提供的能够满足客户体验期望与需求 的载体或工具，具有有形和无形两种呈现形态 体验生命周期 客户与企业环境、服务、产品等发生互动行为， 并获得体验感知的逻辑化过程步骤 企 业 *中研博峰通过对于全业务运营商的实践总结及相关理论开发，用于指导全业务运营下的渠道体验建设 关键特征四：全业务运营渠道须具备对客户不同阶段的体验洞察与满足能力 /webmoney 19 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 除了理解全业务运营对渠道的能力要求，我们还需要总结全球电信史上的有益启示 规律的把握来自有效的总结。结合对近 30年全球电信史的跟踪及政府管制模式的变迁研究，我们注意到确实 在每个不同阶段的节点处存在着管制政策、竞争格局、企业战略、渠道模式的明显的高度相关的联动关系， 我们对于未来的看法首先要遵循对于一般性规律的把握 * 管制政策 ：解除垄断，引入竞争 竞争格局 ：一大 +N小 企业战略 细分客户基础上的重新定位 寻求建立技术优势 迅速扩大客户规模 建立品牌同时以价格寻 求差异化 渠道模式 ： 高度强调规模化覆盖 普遍服务下的标准化渠道建设 欧美国家初期即重视电子渠道重视，而 东亚国家往往重视实体渠道建设 管制政策 ：建立对等竞争实体并伴随新的网络牌照发放及非对称政策 竞争格局 ：几大或几大 +N小 企业战略 细分品牌引领进行客户或产品区隔，全球扩张 客户导向的内部效率提升及成本控制 客户规模增长战略转向客户关系传略 对于重要资源的大规模并购或战略联盟 一体化、简洁化的网络基础传输设施建设 寻求增值业务带来的交叉销售或向上销售机会 重大商业模式变迁，创新商业模式的引入与发展 渠道模式 ： 渠道经营从规模化向精益化、集约化、低成本化方向转变 努力建立创新的、更富有效率的渠道新模式 客户体验越来越显著地得到重视 通过并购、战略联盟等方式获得稀缺渠道资源 提升渠道基础能力，提高效率或有效止血 有效竞争阶段 * 垄断阶段 典型时间：从 70年代末开始 典型地点：美国 典型运营商： AT&T与 MCI 典型事件： AT&T分拆 寡头阶段 典型时间： 90年代末本世纪初 典型地点：日本、欧洲 典型运营商： NTT Docomo与 KDDI、 BT和 H3G、 FT和 orange 典型事件： 3G牌照拍卖与全业务运营引入 我们研究的主要对标节点 *中研博峰认为其间的规律性关系主要是由于竞争导致的普遍利润压力及增长乏力， 同时往往伴有经济周期性因素和技术创新因素，这些均对于今天中国电信运营商有极大启发意义 /webmoney 20 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 尽管存在一些具体状况的不同，但总体看我们今天到达的节点在全球电信史上并不是第一次，相关的做法是值得借鉴和参照的 在初期的不适之后迅速重新调整渠道结构 ： NTT DOCOMO的渠道体系在进入 3G运营阶段后进行了体系 性再造，直接支撑了 NTT在 3G市场重新夺回竞争优势，其核 心在于建立了真正的特许经营体系 努力建立创新的、更富有效率的渠道新模式 ： MESERGY公司通过客户互联网自助方式进行交易处理及在线管理， 有效地从大型运营商手中获得了部分全球数据通信份额 AT&T公司向中小企业客户提供 business direct平台进行交易及帐单 管理 中国台湾的威宝公司通过与药店等渠道合作快速进入台湾 3G市场 类别 渠道参与者 移动业务所有权 建设投资来源 运营商自营 自营营业厅 电话服务 网络服务 所有权未转移，移动运营 商所有 移动运营商 进入有效竞争阶段的渠道演进策略 中间商 特许经营 代理 合作营业厅 批发和零售 超市 特许营业厅 代理商 所有权未转移， 中间商转卖 根据协议确定归属 根据协议确定归属 中间商出资 需向运营商支付 首期特许使用费 代理商出资 通过并购或战略联盟方式获得渠道资源 ： Vodafone 以 8400万英镑购买了 MCMobileservice,和 3 Telecom 等几大分销公司，补充代理渠道 SKT收购 CYWORLD，补充互联网渠道 BT收购 INFONET，补充大客户 ICT方案渠道 BT与 YAHOO展开合作，推广面向家庭客户产品 自营 大客户部 所有权未转移，移动运营 商所有 移动运营商 把提供高质量的客户体验置为渠道的首要任务 ： H3G在香港的自有营业厅、合作渠道、掌上渠道坚持形成线上线下的 互动模式，结合其富有侵略性的资费政策，迅速扩大市场份额 VODAFONE在机场、酒店进行广泛的店中店、店中角布局，优化客户 体验 SKT把 cyworld作为其核心电子渠道开展建设，不断汲取最新的互联网 模式，作为其与年轻客户群连接的主要手段 资料来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 /webmoney 21 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 综合以上分析，我们认为全业务运营背景下的渠道将遵循以下的演进趋势 一 ：搭建面向战略客户分群的价值适配型的渠道体系架构 二 ：推进适应全业务运营要求的渠道功能转型 三 ：实体渠道的功能叠加、范围延展与模式转型将是电信运营商进入全业务运营阶段后的重要选择 四 ：充分挖掘电子渠道的随身联动、智能适配特征，使电子渠道成为电信运营转型的新媒体平台，并以全 业务运营价值链门户思想开展规划建设，并以此牵引资源部署，形成富有竞争力的渠道模式 五 ：通过商业模式的不断创新，提高渠道的盈利性与杠杆效率，释放渠道的规模经济价值 六 ：向联动协同要效益，在提高服务营销效率的同时释放渠道的范围经济价值 七 ：通过持续优化客户体验，创造渠道的体验经济价值并构筑新的竞争壁垒 /webmoney 22 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 酒 店 第一，面向战略性客户分群的价值适配型渠道体系架构（ 1/3） 使用行为 交易行为 体验行为 互 联 网 门 户 社会 化软 件门 户 定 制 终 端 门 户 多 媒 体 营 业 厅 呼 叫 中 心 客 户 经 理 直 销 队 伍 自 有 营 业 厅 指 定 专 营 店 零销 商 特 约 代 理 点 邮 局 家 电 卖 场 银 行 美 容 院 K T V 深度嵌 入类 网 吧 专 柜 影 院 专 柜 功能寄 居类 高 尔 夫 球 场 联合服务 类 价值创新型渠道 传统功能型渠道 体验延伸型型渠道 面向个人客户的产品（业务、服务、终端） 个人客户 /webmoney 23 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 第一，面向战略性客户分群的价值适配型渠道体系架构（ 2/3） 大中型社区 小型社区 家庭应用方案及 个性化客户服务 标准化客户服务 标准化服务 标准化产品 标准化产品 社区服务站 /社区经理 （每社区） 社区自助信息机 （每社区） 网格社区经理 （多社区） 技术支持 呼叫中心渠道、互联网渠道、店中店、店中角渠道 技术支持 技术支持 家庭客户响应支援中心 面向家庭客户的产品（业务、服务、终端） 家庭客户 /webmoney 24 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 第一，面向战略性客户分群的价值适配型渠道体系架构（ 3/3） 大型客户及战略客户 中型客户 小型客户 知识营销及个性 化应用解决方案 标准化服务 行业解决方案 标准化服务 标准化产品 标准化产品 高级客户经理 （每客户） 技术支持 行业客户经理团队 （每行业） 呼叫中心渠道、互联网渠道、店中店、店中角渠道 技术支持 认证代理商 （每行业或每区域） 网格或行业督察经理 （每行业或每区域） 技术支持 集团客户响应支援中心 面向集团客户的产品（业务、服务、终端） 集团客户 /webmoney 25 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 SI 第二，适应全业务运营要求的渠道功能定位转型 (1/2) 关键词： 触点控制 +体验营销 关键词： 就近嵌入 +驻点营销 关键词： 规模运营 +知识营销 个性化价值 标准化 固定化 规范化 + 个性化 随身化 智能化 手机门户渠道 差异化家庭信息解决方案 + 标准化家庭通信产品 差异化政企应用解决方案 + 标准化政企通信及应用产品 关系型客户经理 个性化产品 或解决方案 互联网门户渠道 家庭信息门户 集团信息门户 大客户经理 社区经理 自有营业厅 社区服务站 专业厅店或店中店 标准化 业务服务 生活拳特色渠道 呼叫中心 社区信息机 呼叫中心 交易型客户经理 认证代理商 代理网点 个人客户 代理网点 家庭客户 呼叫中心 集团客户 /webmoney 26 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 第二，适应全业务运营要求的渠道功能定位转型 (2/2) 渠道类型 自有实体渠道 社会渠道 电子 渠道 集团客户经理 社区经理 全业务运营下的功能定位方向 品牌认知 信息化综合体验 新型业务的标杆示范 销售、开通及服务办理 信息化体验与新型业务的规模化发展 客户综合社会属性的挖掘与利用 实现人与人、人与信息、信息与信息适配的新媒体平台 专业化、顾问型、高影响力的知识营销与高价值集团客 户管理队伍 家庭客户的生活信息化顾问及服务提供者 /webmoney 27 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 功能叠加 范围延展 模式转型 第三，实体渠道的功能叠加、范围延展与模式转型将是电信运营商进入全业务运营阶段后的重要选择 功能叠加 移动 +固定 /基础 +增值 /营销 +服务 +体验 实体渠道 销售 /服务 /体验 /品牌 （自有 +合作） 模式转型 自有实体渠道： 全业务范畴下的业务服务职能叠加 体验功能强化与品牌显性化 标准化业务服务迁移 社会渠道： 稳妥扁平化与零售管控 体验等增值盈利空间拓展 自有实体渠道： 补点建设与新型营业厅建设 全业务职能扩充 特色社会渠道 围绕客户生活圈、信息化体验圈的 广泛交易节点控制 自控与合作物理节点 +客户其它行为交易控制节点 自有实体渠道： 盈利性及杠杆效率提升 功能广义化与体验化拓展 社会渠道： 盈利模式稳妥平滑转型 战略性合作资源保有与扩展 范围延展 全业务运营商的实体渠道转型趋势 /webmoney 28 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 个人客户 家庭客户 集团客户 手机 PC 电话 电视 PDA 游戏终端 智能家电 信息反馈 渠道层 内容版权管理 第四，充分挖掘电子渠道的随身联动、智能适配特征，使电子渠道成为电信运营转型的 “ 新媒体平台 ” 数字内容分发渠道 自有业务 自有内容 客户层 合作业务 合作内容 。 交易中心： B2B、 B2C、 C2C、 终端层 B2B2C 。 信息收集 宣传推介 开通查询 娱乐体验 电子交易 内容分发 门户网站、呼叫中心、 WAP、 SMS、 MMS、 USSD、 EMAIL。 平台战略 内容 （应用）层 信息内容分类与管理 信息内容生命周期管理 媒体门户： 综合信息媒体 娱乐媒体 搜索媒体 。 互 联 网 渠 道 服务窗口 宣传和查询 导向建立客 户认知和业 务兴趣 营销平台 发展和引导 客户网上业 务查询、办 理的习惯 体验社区 以网络体验 中心引导客 户进行网上 消费 掌 上 渠 道 主动服务 咨询、告知 等基础服务 功能开展 定向营销 基于精准分 析基础上的 无线营销， 创新模式 随身体验 准确嵌入客 户体验与生 命周期流程 之中 新媒体 /webmoney 29 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 朋 亲 同 同 网 友 人 学 事 友 影 视 公司 媒 政 体 府 零 制 物 银 流 行 商 商 SP 售 并以全业务运营价值链的门户思想开展电子渠道规划建设，形成客户、应用及相关资源的之间的紧密互动，这也决定了电子渠道从长远看将成为全业务运营的核心渠道 高黏度用户群 丰富的应用 完整的供应链 情感 生活 社交 娱乐 事业 影视 新闻 家庭 通讯 广告 购物 供求 CRM 渠道门户 如何实现用户和应用的聚合？如何解决用户和上游资源分散的现状？ 资源载体： PC、定制终端、游戏设备、专业手持设备、 SIM卡 业务通路：互联网、 WAP、彩信、短信、 EMIL、即时通信 个人门户：音乐、游戏、交友、交易、社区、体育、知识、手机、综合。 家庭门户：社区、购物、教育、理财、家居、交通、旅游、游戏。 政企门户：客户营销、内部管理、法规政策。 全业务成功运营的因果关系 /webmoney 30 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 第五，通过商业模式的不断创新，提高渠道的盈利性与杠杆效率，释放渠道的规模经济价值 渠道类型 全业务运营下盈利性与杠杆效率提升策略 自有实体渠道 客户源锁定的客户归属地管理 转变动成本为固定成本的厅店外包 提升业务及终端的交叉销售能力 核定营业负荷基础上的人员定编 低价值业务外包或电子渠道分流 社会渠道 客户源锁定的客户归属地管理 酬金杠杆效率的结构性优化 绩优渠道的业务范围扩充与落 后渠道厅店的淘汰 优质渠道的适度补贴与基金设立 客户经理 业务标准化及低价值业务分流 后台统一支撑响应模式建立 提高知识营销能力及内部支撑建设 /webmoney 31 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 自有营业厅专柜 社区服务站 VIP客户经理 呼叫中心、互联网、自助设备 代理网点 自有营业厅 呼叫中心、互联网、社区信息机 社区经理 代理网点 集团客户营业厅 自有营业厅专柜 关联延伸 呼叫中心、互联网、自助设备 客户经理 第六，向联动协同要效益，在提高服务营销效率的同时释放渠道的范围经济价值 集团客户群 渠道 认证代理商 个人客户群 渠道 自有实体渠道 电子渠道 直销渠道 社会渠道 家庭客户群 渠道 模式四： 利用三大客 户群之间的 天然属性关 系，开展延 伸式服务营销 模式三：分流提效 一类渠道为另一类渠道的服务营销提供配合来提升另一类渠道的效率 模式二：交叉营销 向同一客户运用不同渠道的连续动作配合完成多次营销任务 模式一：连续服务 向同一客户运用不同渠道的连续动作配合完成一次服务营销任务 关联延伸 /webmoney 32 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 第七，通过持续优化客户体验，创造渠道的体验经济价值并构筑新的竞争壁垒（ 1/2） 客户体验生命周期模型 渠道客户体验持续优化主要策略： 聚焦目标客户群的整体体验氛围构造 使客户有控制感、驾驭感 识别 品牌 氛围 吸引 体验功能集成 高度黏着，延长客户驻留时间 流程 系统 自助 营业厅 方便性 网站 可靠性 讨厌 惊喜 飞信 趣味性 标识 139邮箱 装饰 以互动化、社区化设置吸引源 线上线下互动，创建系统性体验优势 体验触点与体验资源的有机匹配 维 人 设备 易用性 不满 愉悦 获利性 WAP 系 快捷性 满足 刺激 安全性 短信 包装 关怀 12580 价格 控制性 定制性 10086 终端 知识 彩信 性能 功能 应用 /webmoney 33 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 第七，通过持续优化客户体验，创造渠道的体验经济价值并构筑新的竞争壁垒（ 2/2） 氛围营造 品牌及标识聚焦 知识与流程创新 详细说明了适用的终端、使用流程 及下载后所需设置等重要内容 Google产品介绍，用语简洁易懂 迪士尼首页图文并茂，生动活泼 NTT网站详细的地图下载步骤 功能集成与客户关怀 线上与线下渠道联动 高黏着度、分众化、互动化体验模式 淘宝网导航清晰，搜索功能强大 /webmoney 34 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 综上所述，我们认为在外部环境日趋激烈的全业务运营背景下，存在着一些关键的渠道致胜法则，需要在建设和运营中着力把握 渠道致胜法则 内涵 触点控制 对于处于 ICT商业模式价值链中的核心客户需求识别与体验满足的界面掌控点必须由 电信运营商牢牢掌握 关注短板 复杂的全业务运营渠道体系中，即便在局部具有巨大的优势，但也无法弥补其它方 面的短板，渠道之间的独立性决定了这一点。因此，补齐资源永远是重要的 协同基于分工 如果要发挥全业务渠道联动协同方面的巨大潜力，其关键前提恰恰在于渠道功能的 清晰分工与定位 尽量标准化 渠道所承载的业务、服务流程、规范尽可能标准化，以提高整个体系的吞吐率，才 能形成“规模化”运作的全业务渠道 重新定义质量 在全业务运营时代，必须重新定义质量标准与要求，不再是产品质量标准，而是客 户体验标准，而这源于真正深刻地洞察客户的体验需求 因果模糊性 致胜的全业务运营商所表现出的竞争优势是系统综合作用的结果，而不是某一个单 一因素的结果。当竞争优势以这样模糊的因果关系表现出来的时候，是不易被拷贝 的，或者说，是真正拥有核心竞争力的 全力做好一个 在全业务运营渠道建设运营中，永远聚焦于一个（客户群渠道、问题、体验模式。 。），而全力取得突破，这是成功的基石 /webmoney 35 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 目 录 中国移动渠道现状审视 全业务运营背景下的渠道演进分析 案例剖析与启发 /webmoney 36 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 案例一：联想电脑渠道案例 -“ 保持渠道规模优势，推进渠道深度分销” 联想始终保持快速发展的关键成功因素在于其成功渠道网络设计与管理模式，不断的渠道发展变革是 联想抵御国外品牌的、跻身全球一线电脑厂商的核心法宝 1994年以前 渠道处于粗放型、低功能初级状态 19941998年 放弃直销，专注分销，致力于渠道扁平化 19982001年 联想渠道发展历程 ERP实施，分销信息化水平大幅提升 2002-2004年 渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增 值业务方面的服务 2004年至今 实行网格化管理，建立一套混合型销售体系 资料来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 /webmoney 37 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 第一，联想的渠道策略采用 “ 集成分销 ” 的方式，建立关系型客户与交易型客户销售模式 产品模式 联想 中国 客户模式 联想的客户分两类： 一类是家庭、中小企业等交易型用户 一类是行业大客户等关系型客户 “集成分销” 连锁零售 商 零售 商 分销 商 代理 商 客户经理 +服 务商 客户 客户代理 商 “集成分销”的核心是将联想和渠道看作一个 整体，清晰角色定位与分工，加强互动，提高 整体运作效率，将渠道链条变短，产品最多通 过两层渠道抵达用户。传统分销商在“集成分 销” 体系中的作用有所弱化，相反，那些新兴 的渠道势力 连锁零售商和拥有客户的代理 商、方案商、服务商成为联想青睐的对象。 在大客户的链条上，采用关系形模式。如通过 此模式销售的昭阳系列笔记本电脑，客户经理 在其中扮演着重要的角色。 在中小客户的链条上，采用偏重于产品的交易 型模式，其销售的为旭日、天逸系列笔记本电 脑。网格业代和店面督导在其中扮演着重要的 角色。 资料来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 /webmoney 38 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 经销商需被签约授权，授权经销商需要向联想签下全年进货额 联想会对分销商购进签约产品实行统一定价，并享受价格保护 联想会对经销商的不同做法进行相应的奖励和惩罚 经销商信用额度 签约经销商分级 正常额度 短期额度 专项额度 帐期为个月左右。一般在年度 来定，按照你的运行时间等资质 来定，最高可以有 万。 一般是天，需要提前申 请，按照规模，历史进货来定 。 比如拿下一个大的行业单子，就 可以申请，帐期是合同的付款时 间，可以很长，比如到天。 额度可以达到合同的金额。 星级 全星级 钻石级 信用额度为 50万 -200万 信用额度为 200万 -300万 信用额度为 300万 -800万 第二，联想对于分销渠道采用信誉分级，平衡对于合作伙伴的忠诚度管理与自身风险管理 /webmoney 39 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 总 分 区 分 区 总 经 理 笔记本营销总部 15人，负责 18个分区，其中产品经理 3人，营销管理 12人 部 笔记本业务处 大客户处 零售渠道处 商用业务处 市场推广处 管理支持处 资料来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 在每个分区采用矩阵式管理，在这个体系中，分区 中的每一个人员既接受总部统一平台上职能部门的 管理，也要接受分区的管理 笔记本业务处负责该分区内笔记本产品的相关市场 ，销售的工作，每区都有 3-5个人，主要做分销。其 中一个产品经理，负责和总部沟通，一个负责管理 分销，一个负责管理没有分销的地市，做下部流通 ，一个负责主要城市的代理商，负责 sell-out工作。 这样，全国不算总部，专门做笔记本的的有 70个人 左右。 大客户处负责大客户的开发和维护，与行业 SI和 ISV 的沟通，由客户经理负责 零售渠道处负责渠道的开发和维护，包括经销商和 零售商，由网格业代和督导负责 第三，在中央平台统一管理的前提下，大客户销售渠道和中小客户销售渠道分离 /webmoney 40 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 网格化管理 是指借用计算机网格管理的思想 ,将管理对象按照一定的标准划分成若干网格单元 , 利 用现代信息技术和各网格单元间的协调机制 , 在网格单元之间实现有效地信息交流 , 透 明地共享组织的资源 , 最终达到整合组织资源、提高管理效率的现代化管理思想。 联想网格化管理 承接商用台式、笔记本、产品的区域销售任务规划、建设、维护所辖区域的渠道对所辖地 区渠道的进销存、资金方面的运作指导，及项目支持拜访非区域指明的大客户 /联想地市渠 道，拓展行业及区域市场市场秩序及信息反馈 十八个分区， 108个网格，每个网格会派驻至少 2名网格业代，这些网格业代会长期驻扎在 当地，管理各地的分销商的传统渠道，并协助分销商去 5、 6级市场发展零售终端和负责培 训所有散布在网格中的零售终端和代理店 联想对网格业代的定位是 Marketing（市场人员）的角色，而不是 Sales（销售）的角色， 明令禁止网格业代做某些事情，比如，禁止他们做通常 sales做的事情，禁止他们没有和合 作伙伴沟通就给一些项目报价，禁止他们给下级渠道报价等 每个网格有 1个督导（重点区域，可以高达 3-4个督导，比如有一个专门的笔记本督导，其 他督导收集到的笔记本的资料，汇集到专业督导那里） 资料来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 第四，联想渠道管理上实行了网格化管理，实现了差异化客户群的对应匹配 /webmoney 41 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 联想的专卖店建设，以强势张扬和渗透品牌的策略，一直在巩固中心城市 市场的领导性品牌地位，零售市场的覆盖率在不断的拓宽当中。 重要事件： 联想淘宝官方专卖店于 8月 26日正式开 业，联想首次在淘宝开设网络专卖店， 并在同期正式推出网络直销商城，这也 预示着联想推出的直接面向普通消费者 的网络直销 实现了大客户和行业用户的网络直销 向普通用户网络直销道路的拓宽 资料来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 第五，顺应互联网销售趋势，联想拓宽了直销渠道市场 /webmoney 42 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 以印度市场为例： 2008年 3月 28日，随着印度个人电脑市场如笔记本需求的迅速增长，联想计划今年 将重点转到该国的消费者市场。 作为计划的一部分，联想将与所有印度领先的电子零售商合作销售笔记本电脑。联 想印度公司的总经理艾玛尔 巴布（ Amar Babu）称，他们将加强在大型零售连 锁店如 Staples、 eZone、 Croma和 Next的业务，目标是锁定更多的消费者；联想 已经在企业市场上拥有强劲的业务。 自从 2006年 4月以来，联想在印度建立独家合作的零售店数量增加了 2倍，在多品 牌零售店（ MBO）计划中，过去 2年里零售店数量已经增长近 7倍，目前联想产品 可在 1000多家零售店销售。此外，联想还在印度 15个城市建立了售后服务中心， 并计划提高大城市的服务中心数量。 资料来源为中研博峰知识管理系统之标杆经验库 第六，联想根据市场的需求变化，在渠道建设方面积极应对 /webmoney 43 全业务运营背景下的渠道演进分析 内部文件 注意保密 随着国外 PC厂商逐渐“入乡随俗”，其战略更加本土化，本土 PC厂商的传统渠道所拥有 的优势在新市场格局面前被逐渐淡化，困难挑战与日俱增。渠道优势也在不断受到挑战。 作为世界 PC巨头之一，联想渠道不断进行创新与变革 渠道变革之一： 渠道变革之二： 渠道变革之三： 联想首先率先尝试着更为激进的“中国式渠道”的解决办法，据悉，联想正在 全国范围内