我国人力资源管理培训大会[001].doc

人力资源问题是我国发展的战略问题，党中央、国务院从国家战略层面提出了人才强国的方针，制订了中长期发展规划，并采取了一系列有效措施，为构建社会主义和谐社会创造了有利的条件。 人力资源问题也是其实也是管理的核心问题，人力资源归根到底就是人才竞争的问题，随着经济一体化的深入，企业人力资源日渐上升为一个阶层，在激烈的竞争，人力资源水平得到了很大的提升。很多企业人力资源管理方面还比较薄弱，水平亟待提高。专家演讲内容如下：人力资源管理难度和压力越来越大 人力资源管理应以人为本做到四定 差异化人力资源管理 激活全员智力资本 如何在企业重组中实现人力资源整合 人力资源配套靠四个抓手四个提升 中国式人力资源管理该考虑的几个问题 企业内部应提倡职业态度和人文关怀 构建高效能团队系统工程 未来领导人短缺可能成为企业发展瓶颈 整体回报优化企业绩效营造共赢状态 企业如何整合兼并后的人力资源我们用下面的时间共同享受人力大师的精彩演讲和专家点评。首先第一位演讲人，中国南方电网有限责任公司副总经理王良友先生，演讲的题目是差异化审理资源管理，激活全员智力资本，点评专家是中国人才研究会副会长兼秘书长王通讯先生。王良友：我发言的题目是实行差异化人力资源管理，激活全员的智力资本。尊敬的各位领导，各位专家，同志们，大家上午好，中国南方电网公司是02年12月在云南、广西、贵州等五省区基础上组成的电网企业之一，是目前结构最复杂，社会效益较好，发展后劲强的公司。世界上第一条正负800伏的电网建设，成为我国自主发展大电网技术的里程碑。四年以来南方电网公司各项工作取得了成绩，并在短短的三年时间里面较好的结果了公司融合的国际性的难题。公司组建起来可以靠行政命令，要是把公司融合起来，在世界上还是难题。率先实施了走出去的战略，成功吸收和整合了国际上先进输电技术，初步具备了构建大电网的能力，主动承担社会责任，在严重缺电的情况下，保障了南方安全运行，提高了优质服务水平，得到政府和社会各界群众的充分认可。强化了需求册管理，树立了负责任的企业形象。03年到06年公司的售电量增长了55.9%，主营业务收入增长了72.5%，利润总额从组建初期的21亿元，提高去年的51亿元，增长了49%。公司已经逐渐成为全球视野下引入注目的大公司，实力进一步上升。南方电网公司成立以后，认真落实国家人才强起战略，树立科学的发展观，人才观，把人才工作作为基础性，战略性的工作来抓，把人才资源作为企业的第一资源，认为对于南方电网这样一个技术密集型的企业而言，缺少的不是资金，不是设备，也不是机遇，而是高素质的人才高水平的管理，和持续创新的能力。公司提出了智力资本是公司强本，创新、领先最关键的因素，传统资本可以把企业做强做大，只有依靠智力资本才能把企业做强做优。在工作思路树立全员的人才观，把员工分为领导人才，管理人才，专业技术人才、技能人才、辅助人才等五类人才，实施激活管理，充分调动各类人才的积极性。实施全员培训，着力提高全体员工的素质，探索建设人才职业发展的通道。坚持培养使用考核三位一体，在环境建设上，按照忠诚能干的原则选人用人。用实践的观点培养人才，着力营造人人追求进步，各个争相成才的氛围。随着公司从融合发展期，步入快速发展期，如何构筑新的人才高地，公司清醒的认识到人的能力和素质是有差别，这种差别决定了他们岗位的差别，可以使员工管理有的放矢，为此公司提出了进一步坚持以人为本，努力实现差异化的管理，着力建设一个多类别，多层次的直系架构为基础，常态动态机制相支撑，差异化薪酬，差异化绩效管理，差异化人才培养体系相匹配，高中低端人才共同发展，五类人才协调配置人力资源体系。通过差异管理激活团队，营造人人工作快乐的氛围。领导人员是核心智力资本，公司把领导班子建设，作为差异化管理的重点，以四好班子为契机，确立了努力建设一个讲原则，重感情，团结和谐，有战斗力的领导班子目标。建立量化考核体系，把班子建设成效纳入领导班子年度考核，和绩效挂钩，建立了长效机制。以建立和谐南网为重点，不断增强领导人员的提高科学发展，和谐发展的能力和本领，按照忠诚能干的原则选人用人，加强对干部的交流轮岗和教育管理。大力推行党政分设，交叉任职，重视换位思考。公司把促进人的发展，作为人才工作的根本出发点，进行精细化管理，组织开展职系规范和人才发展建设，优化组织设置，针对五类人才和岗位的特点，以及专业属性将现有岗位序列，划为高层管理，组织管理，专业技术和技能、辅助五个系列。每个系列分为若干层次和等级，形成各自职位序列分层管理。以人才价值本位代替官本位。国企的话，千军万马过独木桥，工作好的，表现好的，能力强的，都是走管理岗位，逐步一级一级往上提。对于企业非常需要，是核心竞争力的专业技术通道，往往缺乏很强的激励机制，我们这几年一个非常成功的做法，就是实实在在的开展了为专业技术人员提供了职位发展通道。专业技术专家最高可以享受和分子公司正职同等的薪酬待遇。如果按照国企的说法，我们专业技术专家就可以享受正科级的待遇。公司对技术专家岗位进行动态管理，能下能下，岗变薪变。到2010年培养十名跻身国内国际业内前沿的专业技术专家。公司规定具备一定的管理能力，经过考核合格也可以选聘到高一级的管理岗位任职，同样专业人员也可以参与岗位竞聘。我们实施岗位责任制和项目工作制，相结合的岗位工作制，扩大岗位的外延与内涵，激励关键员工人尽其才。专业水平达到了一定条件可以作为岗位带头人。我们实施了岗位工作制和责任制相结合，是对技术专家规定了，除了工作岗位以外的工作要求，有一个更高的激励和要求。构建差异化的教育培训体系，实施全员素质工程，公司以全面提高全员素质为目标，干什么会什么，缺什么补什么，适度超前为原则，从管理体系，课程体系，网络培训体系，培训激励体系，师资队伍建设方面，建设公司教育培训体系，形成了多层次，多渠道系统性的教育培训格局。分层分类对五类人员制订不同的培训目标，培训计划，培训内容、培训方式，实行差异化、个性化的培养。掌握承担高级管理职位必备的关键性知识和技能，重点提高领导能力和治企能力。强化知识更新，补充和扩展，完善知识结构，形成自身核心的专长，重点提高其解决技术难题的能力水平，增强创新能力。对技能人才注重爱岗教育，重点提高现场操作技能，成为业务精湛的技能人员。培训工作的重点以示范班为主逐步向营造学习气氛为主，我们培训内容从以提高通用管理能力为主，逐步向提高业务能力转变，培训方式从以大教育，大培训为主，逐步向分层分类培训转变，培训对象从以中高级干部为主，向全员培训转变。建立差异化的人才评价机制，为企业和员工的发展，坚持以能力为基础，以业绩为导向，量化考核指标体系，动态管理，组织制订公司的评价标准和模型，为职业发展通道的建设提供支撑，重点依托现代人才评价技术。以公司战略为导向，开展公司核心竞争力的分析。依托专业技术资格评审体系，通过评审条件，增加实力答辩程序，进一步建立更加注重能力与业绩的专业技术人才评价体系。调动分子公司，技能鉴定中心的力量，优化鉴定标准，建立更加注重操作能力和工作业绩的技能人才评价体系。研究设计差异化的薪酬制度和绩效管理，充分发挥薪酬激励和约束机制。公司按照职系划分的岗位不同特点，严格建立以员工价值实现为导向，合理反映不同职系员工的人力资源价值差别，针对不同类型和不同层次的人才，制订符合各自特点的办法。完善考核体系，不断优化员工成本结构。有所选择的安排一些非物质化的福利激励组合，制订了人才奖励办法，对作出突出贡献的人才进行奖励。各位专家，各位领导，差异化人力资源管理在南方电网虽然取得了很多的成绩，但是也有不足的地方，我们会不断探索和实践，不断丰富差异化人力资源的内涵，不断增强企业的控制力，影响力和带动力，努力建设责任电网，和谐电网，为构建社会主义和谐社会，作出我们的贡献，最后欢迎各位到我们南方电网指导参观。谢谢！吴江：下面请王通讯研究员点评，大家欢迎！王通讯：各位女士，各位先生，大家下午好。南方电网公司是目前我们国内组织结构最复杂，科技含量最高，送电规模最大，经济效益最好，发展后劲最强的电网。在全球500企业排名中排第266位。他们有一个坚强有力的领导班子，所以才能作出管理上的业绩。他们的创新之点最突出的一点就是重构岗位体系，发展员工差异化管理发展通道，其中差异化管理是亮点，是关健词。差异化管理包括三点，第一，发展通道的差异化，第二，评价机制的差异化，第三，绩效薪酬的差异化。差异化人力资源管理，有利于职业生涯顺畅化和丰富化，有利于发现使用人才，提升企业的绩效。培训体系差异化，对领导人才重在理念和战略层面的学习，重在提高领导力和治企能力。对管理人才注重学习管理知识，提高知前力，增强了创新能力。对辅助人才注重提升服务精神。从而改变了以往大水漫灌式的培训，提高了针对性和 实际的培训效果。评价机制的差异化，主要是通过胜任力培养，使得不同职系的人员，以公司战斗力为导向，向不同的目标前进。绩效薪酬的差异化，在总结岗位薪酬工资基础上，按照职系划分岗位层级，将员工收入与岗位的责任大小，能力高低，贡献多少对应企业，从而优化了薪酬结构，使优秀员工能够得到激励。这些做法的意义是很大的。我想主要表现三个方面。第一方面，差异化薪酬和管理是精细化管理的体现。总体来看，我国企业管理仍处在农业文明阶段，特点就是粗放式。管理学经常说不能测量就不能管理。如何做到测量呢，就是必须建立不同岗位，不同职系的能力指标，从而做到可测量。可测量是精细化的管理的基础。南网的人力资源管理在这方面迈出了实质性的步伐，值得充分肯定。第二方面，差异化管理是人性化管理的必然。人是什么，人是理性的高级动物，理性的动物谁不想通过职业生涯而获得企业承认，社会承认的。但是传统的管理使得晋升成为少数人的事情。南网公司使得更多的人获得了成长感，进步感。有人说过去十几年，二十几年在一个岗位上，现在获得了进一步晋升的机会。在南网真正做到了人人可以成才，落实全国人才会议精神，南网不仅仅是停留在会议上，精神上，而是落实到行动上。第三方面，差异化管理是全球化的要求。从世界范围看，人类社会正在走向日益变小，我们的世界正在走向日益变小，日益变平。现在有一本书叫世界是平的，里面说在全球3.0版的情况之下，更多的竞争平台出现了，差异化顺应了时代潮流，具有前瞻性，具有适当的超前性。我想刚才我们南网公司的演讲体现了这个精神。这三点是我们对差异化管理的一些理解，我的评论到此结束，谢谢大家！吴江：非常感谢通讯研究院的评论，给我们很多启发。谈到差异化管理，刚才我们南方电网做了很好的演讲。对于我们很多企业、政府，差异化管理还停留在概念上，我们还不知道怎样在实践当中去探索，因为工业化管理模式并不是差异化。今天我们谈到和谐社会，以人为本，核心恰恰是如何寻找一个标准化和差异化之中，就是共性和个性之中，更多发挥人的个性优势方面，寻找管理的规律性东西。在这方面南方电网给我们创造了很好的经验。下面有请中国汽车工业国际合作总公司总经理刘敬桢先生，也是我们今天十佳企业获奖单位，发表演讲，演讲的题目是国有企业重组中的人力资源最佳整合，大家欢迎！刘敬桢：各位领导，各位专家，朋友们，大家上午好！中国汽车工业国际合作总公司是中国工业机械集团的子公司，于2005年12月26日成立，中国汽车工业国际合作公司旗下聚集了中国机械工业，大型工程承包，及设备成套，科研开发与产品制造等领域的核心骨干企业，业务遍及世界各地的140多个国家和地区。是中国机械工业科技进步和国际合作的主力军。在汽车业务板块方面，国际集团拥有雄厚的实力，是国内最强的大型集团。中汽国际在重组整合过程中，在企业发展战略的高度，构建公平有效的竞争和激励机制，通过人力资源的有效整合，在短短的一年多时间里，不仅实现了企业的平稳过渡和全面融合，并且在激烈的市场竞争中蓬勃发展，实现了里程碑式的跨越。在深化建立现代企业制度改革过程中，兼并重组已经成为当前提升国有企业竞争力有效手段，近年来， 我们按照提高企业核心竞争力的要求，加大了对所属企业的重组整合力度，使国际集团旗下的子公司，由原来的100多家缩减到40多家。在市场日益发展，企业竞争日趋激烈的今天，一切企业的重组，不论是弱肉强食，还是强强联合，我觉得关键在人，人的问题解决不好，可能会酿成企业和员工的双重悲剧。人的问题解决好了，就可以达到一加一大于二的目标。中汽国际的重组难度大，在一年多重组实践中，通过人力资源的重新整合，不仅带动了公司的全面再造，也对今后发展培养优秀的人才队伍，这支队伍都在各地的汽车展览会上，也奋斗在海外承包市场，奋斗在各地汽车产业园区。下面我就与大家交流一下，我们如何在企业重组过程实现人力资源的整合配套。一，创新组织设置，实现高效。我们坚持运作有序的原则，职能明确，管理到位，协调一致，对机构职责岗位设置，人员编制进行了科学的设计和规范，并按照机构扁平化，管理专业化的设想，对机构重新设置。我们建立起一套基于发展战略的现代人力资源管理体系，首先将国有企业长期实行的工作关系，以灵活多样的形式加以实现。其次以任职资格为核心，实现人尽其才的管理机制。建立起真正适应市场要求的人力资源感觉。最后与战略相结合，通过有效的目标分解和逐层考核 提高了绩效。二，构建人才选用机制，体现公平竞争。中汽国际重组的员工，来自于企业文化背景不同的六家公司，我们大刀阔斧的改革了人才资源管理制度。增强了员工的危机意识，又增加了员工合理流动。三，重构新型劳动关系，促进人才流动。我们明确企业与员工的关系，是共同利益的伙伴关系，保证了员工的权力，又体现了公司管理特色，这种新型劳动关系，形成了能进能出，能上能下的互动关系。员工在业务岗位管理岗位之间的轮岗，有利于培养复合型人才。四、改革工资分配制度，改善激励。基于公司发展战略，我们设计了分层分类的薪酬体系，依此建立以能力为基础的薪酬结构方式。对职能管理部门，实行奖金分配办法，充分体现了员工的能力和业绩，进而推动公司各项业务的发展。五、完善绩效考核办法，实现和谐共赢。我们层层签订目标责任书，与所属员工签订岗位责任书，最终实现经营目标。在员工管理方面，考核与约束按照激励机制并行，通过考核结果，与员工薪酬的结合，使全体员工逐步形成奖惩分明，优胜劣汰的共识。六、加大员工培训力度，促使人才成长。中汽国际高度重视人力资源的培训和开发，努力打造学习型，和谐型队伍，将教育培训制度化，根据企业发展战略，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。七、落实人才规划。企业竞争的根本是人才竞争，公司坚持用合适的人，办合适的事，因才适用，培养和使用人才。为全面落实中汽国际的人才发展规划，我们要培养与使用相统筹，制定出公司的人才规划目标。2010年以前通过培训、薪酬淘汰等管理机制，建立起一支结构数量合理，协调配合一致的人才任务。为保证人才目标的顺利实现，建立了三项机制。一、人才培养机制。1、培训多元化。2、内容多元化。平等竞争，建立健全良性循环的人才竞争机制，公平评价，建立一套有品德，能力的评价体系。二、市场化的人才流动机制，促使人才流动有序。三、激励机制。发挥政治激励作用，量才使用，使其在实际工作中锻炼提高。四、人性化的人才服务机制，充分了解人才的心理需求，价值需求的基础，为人才提供服务。确实遵循人才成长规律，为员工提供干事的舞台发展的空间。积极营造人性化的管理环境，在管理活动中尊重知识，尊重创造，使人才得到的认可的荣誉感。营造人性化的工作环境。五、科学化的人才领导机制，抓住重点把握人才工作的方向，加强对人才工作的宏观指导。搞好协调，制订计划的时候，考虑人才需求。六、树立统一企业文化，对重组企业而言，文化的融合是更高层次的重组，也是进一步发展的基础和保障。文化的重合为中汽国际的和谐发展注入了新的活力。真正完成重组不仅仅是有形的资产，更重要的是文化的融合。由于原有六家企业属于汽车和机械两个行业，他们的背景、企业文化各不相同，在工作当中形成了各自不同的思维方式，具有不同的文化品质和特质，具有不同的风格。在推进六家企业的人和过程中，采取了改造员工的思想观念，改变了员工具体行为，取得了明显成效。各位专家，各位领导，企业能力的表现，各种各样，但其核心能力体现在员工素质上。构建企业核心要素都与人有关，因此中汽重组之初就重视以人为本的文化，在管理上公司第一个五年发展规划，人力资源发展规划已经出台，在文化上推出了中汽国际企业文化纲要。使各项业务取得了突飞猛进的发展，我们国际贸易快速增长，实业投资取得巨大进展。中汽国际在未来发展建设中将不断提升完善人力资源工作的管理水平，实现动态管理，信息化管理，前瞻性管理，不断促进公司持续健康和谐发展，努力把公司建设成为中汽国际人工作的舞台，事业的天地，价值的载体，生活的家宅。最后希望各位领导、专家到公司参观、交流、指导工作，谢谢大家！吴江：谢谢刘总的精彩报告，下面我们有请国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任林泽炎研究员做点评，大家欢迎！林泽炎：谢谢吴江院长，谢谢大会组委会给我这么一个机会，跟大家交流一点想法。我不能说是点评，更多是谈一点个人的体会。我看了刘总中汽国际的做法，应该是一个相当全面的制度体系建设。在这儿我不想就这个制度本身谈一点体会，我想跳出这个制度本身谈一下个人的感受。当前在中国的企业里面，急需要解决两大人力资源管理的问题。第一个问题，80年代以来我们引进了西方人力资源管理以后，在中国通过30年的努力，我们人力资源管理机制已经很完善了，并在实施。在这样一个时代里面就是怎么样发挥现有制度的优势。第二个问题，当前中国人力资源管理需要解决的，就是在商业环境不断变革的环境下，我们人力资源到底怎么做。实际上刚才刘总谈到的中汽国际的做法，就是在当前企业重组过程中，怎么样做好人力资源管理的问题。在这样一个背景下，我们要说这两个问题，谈一谈中国人力资源管理制度建设有什么思路，任何一个企业做人力资源管理的时候，都要对现状进行了解，然后制订一个制度。通过制度的设计来实施，达到的目标就是千方百计把人激活了，提升了组织的竞争优势，这是一个基本的逻辑。在整个制度的制订过程，我们是想要强化规范员工的一种行为。把这个员工规范上升到文化的层面，就是在这个环境当中，大家都感受到这种文化的影响和规范。在把这个内化 成员工内在精神的东西，来指导规范，来实践自己的行为表现。来提升这个组织的竞争优势，应该是 这样一个逻辑和原则。正是中汽国际基于这样的考虑，就想到资合容易，人合就难。这就通过各种各样的制度强化执行，监督检查这样一个制度，这个还是很不错的。在这个制度制订当中，我们体现到它坚持的几个原则，第一个战略目标导向，第二个原则就是个性化，真正尊重这个差异，个性。第三个原则，他们坚持了操作性，真正让这个制度落地。当前在中国的企业，在变革的情况下人力资源管理制度应该遵循的逻辑，以及坚持的原则。第三个问题，在中国变革的情景下，做人力资源管理制度建设，应该关注七个矛盾，这是很重要的问题，做一个辩证哲学性的思考。第一个，就是外在和内在的矛盾，就是外在的制度怎么内化为员工的行为规范，这是一个很关键的问题。第二个，就是一般性和个性化的问题，一般性更多强调人力资源管理制度方法论的问题，个性化的问题，更多的是针对组织的特点，现状战略的问题。第三个，就是多元的业务，刚才刘总讲到有展览，有人才交流，等等方面，这种多元的业务与统一的指导之间的矛盾，如果处理不好，会带来很多的问题。第四个，就是短期和长期的问题，这个公司刚刚重组一年，它在这个时候考虑了这么多系统的东西，长期和短期、中期到底做什么，侧重点在什么，这需要关注。第五个，领导的意志，决策层的想法和员工承诺之间的关系。如果这两者关系不处理好，通常是难以达到领导期望的结果。前一段时间有一个国企杂志让我点评传统的优秀企业家的做法，看了以后，特别激动，我有一个想法，一个真正的员工才华，只有在那些真正优秀企业领袖领导下才能展示出来。第六个，企业的制度的制订和实施之间的矛盾。我们通常有很多的制度很健全，但是实施的效果怎么样，怎么去实施。第七个，就是企业制度个体之间差异性，怎么整合成一个统一体，他们公司是一个典型多元化的业务公司，所以在差异如何整合，这是一个大矛盾。第四个问题，当前整合过程实施 人力资源管理制度的建设和实现，要关注的几个问题。第一个问题，就是不同的机构，不同的公司如何整合成一个统一的公司。当前它的目标要千方百计把人激活，这是最重要的。还有一个关键就是制度的执行，重点就是如何让制度内化，成为员工的规范，员工的行为，真正通过人的管理提升组织的核心竞争力。谢谢各位领导和专家，我在这个地方特别欣慰的是我的博士生导师也来到现场，听到我这个介绍。我深深感谢徐老师的教育，我十一年博士毕业，深深感谢我的老师。再一个感谢各位领导和专家给我们的支持，我也在这里得到了一个所谓成果的金奖。这个所谓的金奖是我所有团队成员努力的结果，也是所有专家、领导、朋友、同仁给我支持和鼓励的结果。在当前实践科学发展观，创建创新性国家，建设和谐社会的当今，给我们从事人力资源管理所有人都提供了一个极大的舞台和极高的期望。希望所有的领导关注我们，关注人的研究，把人的文章做好，中国一定有希望。吴江：谢谢林老师。请徐教授讲两句。徐联仓：很高兴参加这个会，希望这个会越办越好。吴江：谢谢徐教授，徐教授也是多年致力于研究人力资源的。下面最后一位演讲的是中国核工业集团人力资源部主任舒卫国先生，演讲的题目是实现集团战略条件下的人力资源举措与思考。大家欢迎！舒卫国：尊敬的各位领导，各位专家，各位嘉宾，各位同仁，我到这个岗位才半年，不仅是新兵，而且还很生疏者。今天来不是演讲，也谈不上演讲，我来的目的主要是来学习的。首先大家对核工业还需要了解，我简单介绍一下中核集团的情况，还有我们工作基本的概况。中国核工业集团公司由55年创建，历经五次演变，现在是中央直接管理的特大型企业，也是国资委监管的特大型企业，现在有100多个企事业单位，10万名员工，主要承担的核电、核动力废物处置预处理。以及核技术应用能相关领域的开发。核工业初期以成功的研制原子弹和氢弹为标志，我们完成了从单一的军品生产，到多元化市场产品。目前我国核工业正面临着一个加快发展的重要战略时期，在中央国防工业管理体制调整下，我们确定了军民结合，发展核电，调整结构，突出效益，强化经营，科技兴国，24字发展方针，制订了垂直管理，分设授权，规范化，程序化，和信息化的运作管理模式。形成了以保军为重点，发展核电、核燃料研究为重要发展思路。在这样一个战略过程当中，人力资源怎么来进行配套？我们以四个抓手，四个提升为依托，这些我就不叙了。第一个抓手是抓支撑体系建设，虽然我们作为一个企业，我们有诸多的高校，诸多的专家，但如何解决我们的实际问题，还是需要一个队伍的。第二个抓手就是抓整体规划，整体规划是一个旗帜，是一个目标，是我们人力资源管理战略最大限度贴近和服务于企业战略目标的非常重要的载体。我们制订了十一五的人才规划。第三个抓手就是资源配置，这个我们主要是按照我们国家合格型人才培养的规律，这是我们必须考虑的。我们通过重点学校，社会引进，自培研究生等当中方式进行。第四个抓手，就是抓制度建设。制度建设我们有积极探索，建立骨干人才的培养制度。探索以业绩、目标管理、效益为主的考核目标，包括人才测评技术等等都在进行探索。这里要讲的是核工业也行业的特殊性，比如说高度的政治、外交的敏感性，典型军民两用性，带来对质量的高要求，产业的流程性和上下游的结核性。作为国家战略性的高科技产业，基于这样一种特点，我们更加注重自力更生，更加注重团队建设。从某种意义上说能否打出一种富有高度事业心，和责任心的创新团队，直接关心我们国家核事业的成败。所以根本这个特点，我们以创新团队建设为重点，着力四个提升，我也不再具体的赘述了。一个是着力提升领导班子管理创新能力，大家开展争创“四好”领导班子活动，实施领导班子业绩考核、评价和激励制度，全面推进管理团队建设。第二个，是着力提升领军人物科技创新的能力。结合科技国防工业，我们比较早的设置了111工程，两总司。第三个，是着力提升创新团队的整体素质。我们规划了一个8823的人才培养工程。这里面这个工程逐步实施，应该说效果日益凸显出来。包括551，500名非核专业人才参加培训，500名专业人才进行深度培训，1000名获得核科技硕士学位。第四个，就是着力提升创新团队继续教育基地的建设水平。按照统筹规划，分类指导，分工负责，分期培训的原则，我们进行规划。这就是三加一，一个是要解决合格性人才怎么来，要选择一些高校成为基地，进行紧密的合作。第二个高层次的领军人物怎么来，用内部系统的高层人才的培训资源，我们的研究生院。再就是技能人才怎么办，我们在南北基地要整合资源，建立培训基地。日常中短期的培训怎么办，要利用好我们的核干院，所以叫三加一。这里我想感受比较深的，就是实施人才强核工业的目标。大家知道核工业创建以来，从隔壁黄岩到深山峡谷，每一次的创新，每一次历史的创新，无不是人才成长史。50年来涌现出一批合格的核工业的专家，以及一大技术精专的技术工人。在国务院和党中央表彰的两弹一星专家中有11名在中核集团。历史实践表明，企业文化是人力资源文化层面的管理，核工业人力资源管理必须深深植根于核工业的文化。所以我们鼓舞职工，教育职工，通过文化优势有效的引领职工的整体精神，并通过文化渗透力，在人力资源管理结构，规章制度和员工的行为当中实现无形的调控力。从具体实践来看主要包括两个，一个是传承文化，倡导共同的价值观和文化理念。注重文化引领，强化集团理念，达到调动员工的积极性，挖掘人力资源潜能的目的。我们大力弘扬兴和强国，创导十三亿是一个大家庭，发布施工手册。第二个就是致力于构建和谐集团。重点开展两个范围工作，一是坚持感情留人，待遇留人，为职工提供一个良好的工作环境。二是帮助贫困职工，我们开展了系列的规模活动，建立专项资金，为老红军院士每个月增加500元的生活补贴，解决了战略基地的异地安置，职工搬迁等难题。现在我们还是面临几个问题，今天非常高兴有这么多专家、学者，还有一些成功的企业创造了很多很好的经验，对我们将来的工作进一步深化创造了很好的条件。我们下一步准备把它取进来，很好的琢磨一下。但现在感觉有这么几个问题。一个从过去的部委、政府的惯性，向企业集团转变过程当中，无论从制度的惯性，职工心理的惯性，还是行为方式的惯性，都是巨大的。在这个制度的设计层面上比如说我们干部的管理，现在基本上还是在沿用党政干部的管理。这样一些制度如何实现快速的转变，在制度设计上，在程序上面我们有很多的工作要去做，要向大家学习。第二个就是人才安全机制问题。在社会主义市场经济条件下，现在搞民用核能发展的也不是核工业一家，有好几家，在这种情况下有竞争就有人才合理的流动，我们如何对我们人才安全机制在理念上，在制度上做好安排。前面南方电网讲的很好，我们可能要去取经。现在我们正在研究这个问题，已经列入我们的课题了。第三个，关于人才职业通道设计，这个大家也都明白了。我举一个例子，我在核工业工作过程当中，也经历了这么个过程，我们常常一个研究室的学者，在他顶峰的时候一片赞扬声，当他成了一个研究室的主任时得到的评价就不一样了，当了研究所的所长以后得到的评价就不一般了。当走到更高的位置上，麻烦就更多了。这是我们官本位的思想还在延续，我们很多待遇和级别挂钩。这种情况下，我们很多专业人才千军万马过独木桥还比较严重。所以我们人力资源管理工作上如何结合我们国家实际情况，有效的疏导这个问题，使得我们人才各得其所，做好我们职业通道的设计，我认为也是一个值得亟待探讨的问题。各位领导，女士们，先生们，人力资源管理作为一门科学，在具体实践当中，仍然存在一系列有待探索的问题，但我们坚信伴随改革开放的进程，人力资源管理这门学科和事业会发展的越来越好。预祝这个峰会取得圆满成功，谢谢！吴江：感谢舒卫国主任的介绍，下面请中国人事科学研究院院长吴德贵教授做一个点评。吴德贵：各位领导，各位专家，各位同仁，午餐前好。我想听了舒卫国主任的介绍，昨天晚上也简单看了介绍。我想讲几点。第一，总体印象。半个多世纪以来，该集团机构几经变革，事业季度辉煌，记载着不同时期人力工作者的丰功伟绩。第二，特色点评，主要有三个特点，第一定位高端，第二视野宽阔，第三，重点明确。所谓定位高端，第一个表现，从人才的角度，较好解决了人力资源定位问题。第二个表现，从企业发展整体战略的高度，较好的解决了企业发展战略和人力资源战略有机结合的问题。第三，从企业家的高度，较好的解决了人力资源管理者的角色转换的问题。所谓视野宽阔，主要是开发层次统筹兼顾，整体谋划。所谓重点明确，当前和今后人力资源开发需要重点研究和探讨的几个问题，包括企业高管人员的选拔管理问题，企业核心人才的安全问题，企业发展与职业通道问题，第四个是关于战略薪酬激励问题。第三，基本共识。我想中核集团成功经验使命，人力资源是企业第一资本，人才竞争力是企业第一竞争力，人力资源开发是企业各级各类管理人员的第一要务。点评结束，谢谢大家！吴江：感谢吴德贵教授的点评，也是对舒卫国报告的高度概括。下面我宣布上午中国人力资源管理峰会到此结束，谢谢大家的参与。 主持人：今天下午的会议就开始了，第一位演讲的是中华英才网总裁张建国先生，演讲的题目是中国文化与人力资源管理，大家欢迎！张建国：大家下午好，今天这个会也是我第一次参加，确实感觉到基本上在中国的人力资源界里面的前辈和泰斗都来了。下午的演讲更多的是从我个人的经历对人力资源管理提出一些看法。中国本身来看，我在人力资源界里面来自于企业，从经历来说可以分为三个阶段。第一阶段，就是在企业里面做人力资源管理，当时是在华为。90年到华为，当时是20几个人，在2002年离开的时候是两万多人。当时华为人力资源系统是我负责建立了。在中国民营企业里面也是非常有代表性。怎么样真正中国企业里面构建人力资源架构，在这个时候做了很多的实践。第二阶段，就是自己做了人力资源咨询公司，三年的时间给20家企业做了人力资源咨询。包括怎么样给企业搭建一个好的人力资源架构。比较大的企业有芙蓉王、华航等等。第三阶段，2004年7月1号，我担任中华英才网总裁，作为一个总裁来看，怎么样实现人力资源管理，如何运用手段和方法。这是从另外一个角度看问题。从三个阶段来看个人有一些感受，我的观念更多来自于实践。在整个中国人力资源管理过程中，在企业里面他们感到了什么，应该说在绝大部分企业里面，人力资源管理是不太成功的，而且有很多问题。尽管十几年以来中国很多企业都在学习，拼命的学习人力资源管理思想，包括也请了很多国内外咨询公司做项目，做咨询。为什么在企业内部落实过程中，人力资源管理成功的概率比较低呢？这就引起我的一个思考。怎么说呢？我们在中国的企业人力资源管理，跟西方企业到底应该有什么不同？如果把西方一些管理的理论和工具拿过来用，到底能不能解决中国人力资源管理问题。包括我也去研究中国成功的民营企业，成长过程当中到底是依靠什么解决人的问题，包括我们中西方文化的思想、行为习惯有什么不同。后来我觉得中国企业真正做好人力资源管理，一定要思考中国式的管理模式到底是什么。不能简单的照抄照搬。因为在人力资源管理里面，你设计一个口号制度很容易，但是从其他公司搬过来的制度，在你的公司实施几乎百分之百是失败的，因为你不可能把公司的队伍搬过来，把文化搬过来。把制度搬过来，有的时候配的药是不能治病的，每个人病根不一样，机理不一样，每个人配方是不一样的。所以在这种情况下，我觉得企业里面要做好人力资源管理，一定要思考中国的文化背景到底是什么。就是说怎么解决人的问题，这是最根本的。在这个问题，我只是把议题抛出来，并不是说在西方的学者管理学里面，他们没有考虑到这个问题。西方管理学里面从100年以前泰勒式的工具，现在是以工具管理为基础转化为以人管理为基础。德鲁克的预言：未来发展过程中，管理模式和方向，有可能来自于日本的企业。日本企业跟西方企业文化背景到底有什么不同？我认为本质的区别，日本企业是非常强调企业家族，员工对企业的忠诚度是与生俱来的。员工之间的协作精神也是与生俱来的。有一种奉献意识，也是与生俱来的。社会文化就是这样。所以到一个公司工作，并不是靠一个口号制度他就愿意加班，给他奖金就愿意加班，没有这个问题。公司文化是这样的。我认为德鲁克只说对了一半，为什么？我认为日本企业里面人才流动问题没有解决，就是创新意识不够。员工待遇的话，两个人干同样的工作，一个结婚的人，一个不结婚的人，结婚的人工资待遇就高，因为他负担重了。而且在一个行业里面不会接受其他公司跳过来的人，他认为这个员工不忠诚，到我这儿来也是不忠诚，所以拒绝接受。这几年会好一些，但这是日本企业的特点。中国企业恰恰具备创新意识，又是讲究文化理念。所以在中国的企业里面，我觉得要探索人力资源管理理论和方法完全是可以的。而且就人力资源管理有可能是来自于中国企业实践。完全有可能五年以后，十年以后总结出一套中国自己的管理体系，这个是完全可能的。所以从背景来说是这个关系。企业的竞争越来越多强调的人才的价值，包括外部的环境变化太快了。员工如果思想跟不上，能力跟不上，你有最好的机会也抓不住。另外在很多的管理中发现，管理流程是不行的，流程是死的，人是活的。在很多企业如果只是按照流程执行，结果是对公司有损害的。这个时候怎么样让员工能有统一的规则去处理问题。比如说在地产行业里面，房地产行业里面项目管理有很好的流程，但是如果在工程过程中，平时我要修改一个材料的规格、型号，根据它的流程要求完全是应该上报，然后再审核，再处理，最后两天三天以后会有结果。那么这两天可能什么事都干不了。如果在公司里面有一个非常明显的流程，在什么样的情况下应该怎样处理，可能两个人商量一下就把问题解决了，半天就能解决问题。所以为什么在地产行业里面，万科管理理念非常强调文化的统一性，非常强调员工的开放心态跟协作精神。包括很多中国企业，联想、华为非常强调企业文化。因为在企业里面很多制度是不健全的，怎么样在这种情况下不犯错误，就是靠这个观念无形中支配他。再一个有了制度可能结果也是不对的。因为制度是滞后的，有了问题以后才制订制度。所以这个问题我觉得在一些管理里面越来越重视人才管理。中国企业十几年以来，也是吃了很多亏。很多老板刚开始创业的时候，完全是机会导向，抓个合同回来企业就可以生存。后来做了五年十年以后，发现企业有的大有的小，做大了非常困难。很多人想问题在哪里呢，就是人的问题，人的问题没有解决好，企业就做不大，这几年待遇也是猛涨。这个也是跟企业发展阶段有关系。中西方社会文化比较。西方文化价值理念是什么，西方的文化里面非常强调独立人格，就是人本主义，就是每个人都有自己的空间，不受侵犯，我也不侵犯别人，他是有规则的。我有个朋友在美国生活了很多年，有个孩子大概4岁。从中国把岳母请过来到家里做饭，带孩子。孩子上幼儿园，有一天回来他的房间里面的玩具找不到了，就问他的外婆去哪里了？外婆说洗了以后放在外头。孩子怎么说呢？外婆动我的东西，要先跟我商量一下，说一下再拿。4岁的孩子就有这个要求。在中国根本没有这个要求，没有这个必要，4岁的孩子也不会这么想。所以它要求是独立人格。在企业里面就是契约，员工我应该承担什么样的责任，你给我多少工资待遇。双方契约基础之上合作，企业不会教育员工，你在公司里面怎么样有理想，怎么样有什么什么民族精神，根本不会这样教育，就是契约关系。所以他是遵守契约的。有了契约，员工去遵守。那个企业也是一样的，我的待遇应该怎么发怎么发。然后公司要求员工去加班非常困难的，这是我的生活时间，你是不能侵犯的。所以很多企业国际化以后，到欧洲去很多不适应，有的老板不管是不是星期天一个电话过来开会。在欧洲这是绝对不可能的事情。下班以后员工马上就回家了。他认为生活可能比工作更重要。他需要有一个独立的生活空间，这是他的权利。在中国恰恰不一样，传统理念强调情、理、法，如果铁面无私可能在企业里面 什么事都做不成，因为不合情理。所以中国文化背景里面，对这个事情认可一定要讲究一个前提，就是能接受的情感之下去处理问题。所以很多企业里面强调处理事情，处事当方，为人当圆，这是有道理的。包括我们非常强调什么？就是人际关系、信任文化，在公司里面每个人都一个圈子，组织规则就没有了。我认为组织规则之上人际关系和 信任文化是需要的。如果公司里面开会的时候，对这个领导有什么意见，谈谈问题，没有人敢说的。当面是没有人干说这个话的。怎么样让员工把意见表达出来呢，就是吃的过程中，再喝几杯酒，什么问题都敢说了，员工也放开了。所以在中国企业交流文化，吃文化是非常重要的，我们不要老否定自己，这个不行，那个不行，你不可能把全国人民彻底改掉，两千年文化彻底改掉。我们现实是这样的，文明是这样的，我们就要选择合适的方式激发他们的积极性。在西方生产管理里面，可以把机器买过来以后，我去生产，不需要文化，不需要其他的制度，没有国籍。所以我们不需要中国的模式，直接把西方的方式挪过来就可以。在西方管理里面，也没有人际关系。在中国企业里面，就复杂了，有情感，有习惯，这时候不考虑中国文化背景，完全拿西方的方法来做，你说能做好吗？所以为什么很多中国企业里面，做人力资源管理过程中80%都做不好的原因。并不是说我们做得不好，而是我们思考假设是什么，我们理论背景应该怎么样思考。如果照搬西方的方法，可能基础不一样的。所以文化背景不同的情况，对人的管理必须彻底思考。在中国传统文化里面，对人管理的思想跟理论其实很多的。当然更多的是从社会、政治角度考虑问题，企业角度考虑问题比较少。如果作为国家体系来说，用人物之本选拔人才是非常有效的。当然现在不一样，因为社会没有竞争环境，整个政治环境，在中国历史上社会环境中人才最受重视是什么时间呢？三国的时候。因为三个国家需要有一个竞争关系。当然现在中国社会没有形成一个竞争关系，所以对人才看待角度不一样，需要的可能是忠诚、统一，并不完全根据能力考虑的。在书里面就有很多选拔干部，选拔人才的内容。在中国的成功企业里面，发展过程中管理上有哪些亮点，为什么它会成功。比如说在联想，办企业就是办人，把人办好了，这个企业就能成功。如果人办不成，这个企业今天可能成功了，但明天不一定成功，最终肯定会失败的。包括他的总结管理里面，搭班子，定战略，带队伍，其中两个就是人的问题。如果队伍不配合，再好的战略也没用。再一个就是内部斗，结果就是什么事都干不成。所以联想人力资源管理里面，非常有意思就是人上面的成功。包括华为人力资源管理里面到底做了什么，除了引进西方先进管理方法以外，其他都是独创的。比如说任职资格管理体系，在中国的企业里面，一个学生毕业以后，什么都不会，到企业里面怎么样培养职业技能，专门有任职资格管理体系。比如说员工队伍里面，像华为秘书很多，学历越高，业绩越差，因为他不关心。在香港秘书都是老太太，在中国都是年轻的小姑娘，除了倒倒水，什么都不会。所以华为不仅有对秘书的任职管理体系，还有对技术人员的任职管理体系。学校里面只培养学生知识，那怎么样培养他的技能呢？华为做了很多的工作，开始是企业文化培训，为什么这样做，就是很多员工背景不一样，经历不一样，想法不一样。到了企业你怎么样统一认识问题，必须要通过洗脑，企业文化就是洗脑。所以这个在西方企业也不会这样做。如果这样做可能是侵犯人权，但是中国的企业里面非常有价值，非常有必要。包括还有高层干部批评与自我批评，面对面，必须要提意见。这个在西方管理模式里面也不可能发生的。这就说明很多成功的企业在人力资源管理里面做了很多有用的工作，都是自己摸索出来的。这是从企业背景来看问题。在中国式人力资源管理思考里面考虑几个问题：第一个就是人才的选拔标准，高层就是德为先，德才兼备德为先。因为中国企业缺少规则，缺少守规矩的意识，所以品德很重要。中国企业里面非常重要的。这个标准跟西方企业可能不一样。第二个中国文化里面企业文化与组织氛围建设是非常重要的。一个企业里面价值观的统一，形成无形的心理契约与规则，这个其实对企业发展过程中非常重要的。而且跟一个人一样，一旦他的行为习惯变坏了以后，再改的话很困难。所以在人力资源管理里面，软性的东西比硬性的东西更重要。这是有关企业文化问题。第三个，人力资源的能力建设，就是人力资源部应该担任什么样的决速，它的能力应该具备哪些特点？1：在公司里面非人力资源部门的经理人力资源管理意识非常关键的，在中国企业里面，往往部门经理排斥、反对、拒绝人力资源部门。所以怎么样让部门经理意识到人力资源管理的重要。西方企业人力资源部门经理没有这么累，很多的部门经理已经具备人力资源管理的技能和技巧。因为他在刚刚毕业的时候，考核评价的时候就是这样做的。所以过了五年十年以后，从员工变成部门经理的时候，自然就知道怎么做，本身就是个人力资源管理者。但是在中国经理，就是业务好就变成经理了，他从来没有想过怎么管好。所以人力资源部门经理很累，还得跟他说，让他理解。这个问题企业要想做好人力资源管理的好，必须要解决的。2：人力资源部的营销能力，人力资源部的人不能是一个专业人员，你要设计出好的制度，把你的方法让其他员工接受，营销能力很重要。人力资源管理工作有一半是营销。人力资源管理人员一半的时间必须走到部门去，跟部门员工进行交流，去推行你的人力资源管理制度。这样才有可能做好。如果我认为很专业，你们不做是你们没有水平。如果这样想的话在企业里面不可能做好人力资源管理。3：在中国企业里面怎么样培养员工的职业化技能，这是非常重要的。上午几个企业也讲怎么去培训，都非常注重能力的提升。不光是知识的提升，更重要的是职业化的品德，职业化意识，职业化技能的提高这个是最关键的。光有考核的话，它的能力不行，业绩是考不出来的。可能能提高20、30%业绩，那怎么样提高百分之百呢？所以在中国企业里面，如何培养员工的职业技能是非常关键的，可能比你设计一个考核制度还重要，还难。这三个方面是能力建设问题，在中国企业人力资源管理里面是非常非常关键的。我认为中国的企业做好人力资源管理一定要找到中国人力资源管理之道，运用西方