施工总承包管理方案.docx

l 第九章 施工总承包管理方案l 9.1 总包管理策划l 9.1.1 对本工程总包管理的整体设想1 本工程施工总承包管理根据招标文件要求，中标单位一是作为主承建承包商角色自行完成招标范围内房屋的施工建造工作，确保实现土建工程的各项建造目标；二是作为本工程的总承包管理单位，对指定分包商和独立供货单位行使总承包管理的责任和义务，提供现场上的一切照管、配合、协调，确保各项总体目标的顺利实现。2 本工程施工总承包管理主要设想通过对该工程的分析，我们认为，要高速、优质的建好本工程，必须切实作好总包管理工作，总包管理的水平和能力将是本工程成败的关键，因此，为搞好本工程的总包管理，们在总结以前总包管理经验的基础上，采取如下措施：1）建好一个总包管理班子（项目部） “事在人为”，总包项目部的管理能力和自身素质是做好总包管理工作的前提和基础，我们将根据工程特点和要求，按照资格预审和招标文件的要求，组建一个人员素质高、管理能力强的总包管理班子，确保总包管理的各项任务顺利完成。2）明确管理思路明确的管理思路是进行总包管理的指导思想，是保证总包管理按照合同要求进行的纲领，因此，为确保总包管理的目标能够实现，我们将遵循如下思路进行总包管理：“以实现合同目标为目的，以公正、科学、统一、控制、协调为原则，以总包管理为基础，以工期管理为主线，以现代化管理技术为手段，开展创建精品工程的活动。3）制定管理目标明确的管理目标是进行项目管理的基础，我们在本工程中将遵循“高起点、严要求、高目标”的原则进行对工期、质量、安全、环境保护等各项指标进行策划，并制定相应的措施，确保管理目标的完成；4）编制管理流程，明确管理要素我们将根据我们丰富的总包管理经验，结合管理目标和合同要求，编写本工程的总包管理流程，提炼管理要素，用于指导该工程的总包管理。明确的管理要素有利于在工作中抓住重点，是总包管理的精髓。图9.1.1-1 总承包管理工作流程分项或专项管理目标制定实施措施或纠正与预防措施实 施日 常 检 查正常或存在偏差管 理 目 标定期或不定期专项检查5）实施过程控制，严格目标管理在总包管理过程中，我们将制定一系列管理制度和管理措施，积极采用计算机等先进的管理手段，通过实施严格的过程管理和过程控制，确保管理目标的实现（见图9.1.1-2）。3 施工总承包管理的目标本工程的管理目标主要包括：工期目标、质量目标、文明施工目标、安全目标、环境管理目标及科技目标等。图9.1.1-2 总承包管理过程控制程序工期目标、质量目标安全目标、企业形象目标文明施工目标成本、效益目标业主满意目标熟悉总包合同，确定管理范围确定分包专业及施工范围编制专业分包招标及进场计划编制施工组织总设计编制专项方案编制计划编制交叉施工协调方案编制分包合同签订计划工程施工及管理过程控制和实施编制总进度计划及专项施工方案过程控制及实施交付精品工程业主及监理审核l 9.1.2 总包管理体系设置1 建立管理体系的原则1）健全的管理体系是实施有效管理的基础，要落实对分包的管理就必须建立完善的、运转有效的、切实可行的管理体系，管理体系的建立要符合以下原则：责任分明、流程清晰的原则；管理体系中的职责落实到人，管理流程清晰、分明，有利于指令的传达和反馈。2）人员精简、一专多能的原则组织机构中的人员要精干，同时，人员要具有综合协调和管理能力，因为该工程是一个复杂的系统工程，既需要专业技术，也需要管理能力，两者的有机结合是落实各项要求的基础。3）横向到边、竖向到底的原则管理体系中的人员组成，既要包括承包人的各个专业，也要包括各个分包人，组织机构要建成网络，要保证责任能到人，事事有人管。4）制度完善、讲求实效的原则管理体系应该包括完善的制度和清晰的管理流程，管理制度要根据工程特点和实际需要进行编制，作到讲求实效、切实可行。2 管理组织1）总体管理组织详见项目管理班子配备情况。项目组织机构见图7.2-1。2）专业管理组织在总体管理组织的框架下，为保证各专项指标的完成，各专业要建立各自的管理组织或体系，专业管理组织包括技术、质量管理、安全管理组织、工期管理组织、后勤管理组织等。3）总承包管理制度项目部正式进场前，将依据有关质量、安全、工期、材料、设备等各种管理制度，结合工程特点，有针对性地编制各种总承包管理制度，包括但不限于下列制度，并严格遵照执行。（1） 施工项目现场管理制度（2） 施工项目计划管理制度（3） 施工项目质量管理和控制办法（4） 施工项目成本管理制度（5） 施工项目技术管理制度（6） 总承包管理与协调服务制度（7） 施工项目安全管理制度（8） 施工项目计量管理制度（9） 施工项目文明施工管理制度（10） 施工项目机械设备管理制度（11） 施工项目材料管理制度（12） 施工项目资金管理制度（13） 施工项目劳动管理制度（14） 施工项目治安保卫管理制度（15） 施工现场消防管理制度（16） 施工现场环境管理制度（17） 施工项目成品保护制度（18） 施工现场交通管理制度（19） 施工现场后勤服务制度4）分包队伍进场的管理流程协议未达成独立承包单位 合同洽谈总包、项目监理、分包单位专业分包合同签订总包、专业分包单位 专业分包单位进场施工总承包管理办法交底1、 施工现场的管理规定2、 材料管理规定3、 文件、资料的管理规定4、 安全、消防、保卫工作管理规定5、 机构设置、人员配备6、 合同、预算和资金支付的规定7、 交叉与配合8、 临时设施、水、电使用分包单位执行总包管理办法履行分包合同图9.1.2-1 独立承包单位的选择与进场准备工作流程图l 9.2 总包的管理和服务内容l 9.2.1 管理和服务原则表9.2.1-1 管理和服务原则序号管理原则内 容1统一原则实施施工总承包管理的目的是为了向发包人交付一个满意工程，因此，作为承包人，对发包人指定独立承包商我们将纳入施工总承包统一管理之中。2公正原则我们将制定周密、合理、科学的施工总承包管理措施和办法，对每个独立承包商的管理都将按照事先确定的统一的措施和方法实施管理。3服务原则我们将遵循“将管理寓于服务”之中的管理理念，通过做好服务实现管理目标，从而达到齐心协力共同建好工程的目的。l 9.2.2 管理范围承包人必须按发包人与其他设计顾问的要求提供高素质的整体项目管理及优质施工，整体项目（包括对各分包工程)管理，包括（但不限于)以下项目：表9.2.21 管理和服务原则序号项目具体内容1工期管理根据施工总进度计划，确定各独立承包商的施工进度计划，并把该进度计划纳入统一的工期管理之中；2质量管理该工程的质量目标是合格。因此，作为整体工程中的每一项都应严格的按照质量计划和保证措施去实施；3安全及文明施工安全是事关生命的大事，安全生产不仅是对人民生命财产的保护，也是确保工程顺利施工的前提。因此，我们将按照“省文明工地”的标准要求，做好安全管理和文明施工工作，并确保在施工场地施工的每一个专业分包方都能通过我们的有效管理做到安全和文明施工；4环境保护管理我们将按照ISO14001要求，把所有专业工程及施工队伍纳入环境保护体系之中，创造绿色环境，建造绿色工程；5工程资料管理工程资料是施工过程的真实见证，是对工程整体质量和使用功能的综合评价，也是将来使用和维护的重要依据，因此，我们将按照国家和地方有关规范要求，对工程资料进行统一管理，确保向发包人交出完整的、符合要求的竣工资料；6交叉施工的协调管理由于该工程涉及专业多，各专业之间的交叉施工作业多，为了有序的进行工程施工，防止工序倒置，我们设立了专门部门，配备了专业工程师对所有专业涉及到的交叉施工予以协调管理。l 9.2.3 管理服务的保证措施1 我们认为，作为总承包方，服务发包人，无份外之事；管理分包，无不管之事，从理念上，我们将要求所有管理人员高度重视管理服务的重要性，树立“现场就是战场”的理念，做到“令行禁止，规范管理”，严格按合同要求和承诺向各专业分包商提供各项服务；保证按发包人与其他设计顾问的要求提供高素质的整体项目管理及优质施工。2 组织上的重要保证。管理服务必须有部门和人员做保证，我们在项目管理组织中，将设置专门的管理和服务部门，同时，根据专业公司的数量为每个专业公司设置一名联络员，及时与各专业公司进行沟通，了解各类需求并及时解决；3 任务分工：总承包组织机构中的总包协调部将为协调各专业公司之间的关系，提供生产、生活、办公用地和设施提供专职服务；总承包机构中综合管理办公室将为各专业公司提供保安、清洁、垃圾外运服务；总承包组织机构中的其他管理部门将根据总承包管理规定和我们各项管理和服务承诺，对各专业公司进行管理和服务；4 专业公司服务要求联系单，以便于及时解决专业公司所需的各项服务。各专业公司只需将服务要求联系单交给联络员或有关部门，我们将在24小时内或要求时间内予以解决。（附专业公司服务要求联系单）专业公司服务要求联系单编号：专业公司名称联系人填报时间联系电话一、要求提供服务的内容：（如：要求接驳水电、要求提供材料堆放场地等）二、要求解决的时间：（如：24小时之内）三、总包单位回复结果：（如：由XX部门XX工程师负责在24小时之内解决）年 月 日 总包签收人：l 9.3 计量支付对指定分包的计量和支付将直接影响工程进展顺利与否的关键，为此项目将按照我局现行的“分包单位计量与支付管理制度”，来保证分包单位施工的顺利进行。1 首先项目将成立项目经理为组长，项目商务经理为副组长，各专业工程师以及计量工程师为组员的领导小组，全面负责对指定分包单位的计量与支付工作。2 项目部在每月开始之前，将根据月施工进度计划与分包单位编制资金计划表，并报发包人以备施工需要。3 根据进度款支付的时间，项目部将提前7天与指定分包单位，共同对已完工程量进行计量，并按发包人确认的模式进行上报，从而保证进度款支付的及时与准确。4 充分理解支付节点含义，用工程进度保证支付进度。l 9.4 合同签订图9.4-1 总承包合同管理关系图业主总承包商设计院监理公司总包供应商自行施工项目自行分包商专业分包商直接承包商1 总承包合同管理。见图9.4-1。 主合同2 合同管理流程1）业主合同主办：公司总经理协办：公司合约商务部主办：公司合约商务部协办：财务资金部其它相关部门主办：公司总经理协办：项目经理公司主管商务负责人主办：公司合约商务部协办：项目合约商务部协办 项目合约商务部主办公司合约商务部业主合同签订业主合同评审与会签业主合同谈判业主合同草拟业主合同用印业主合同文本传递业主合同交底业主合同变更通知业主合同存档主办：公司合约商务部协办：财务资金部项目总承包部主办：公司合约商务部协办：项目商务经理主办：公司主管商务负责人。协办：公司合约商务部其它相关部门主办：公司合约商务部协办：项目合约商务部图9.4-2 业主合同管理流程2）专业分包合同主办：业主，项目经理协办：项目合约商务部主办：项目商务部协办：财务资金部其它相关部门主办：业主协办：项目经理，商务副经理主办：业主协办：项目合约商务部协办 项目合约商务部主办业主分包合同签订分包合同评审与会签分包合同谈判分包合同草拟分包合同用印分包合同文本传递分包合同交底分包合同变更通知分包合同存档主办：项目合约商务部协办：项目工程部等主办：项目合约商务部协办：项目相关人员主办：业主协办：项目合约商务部主办：项目合约商务部图9.4-3 专业分包合同管理流程3 合同管理规定表9.4-1 合同管理规定规定内容合同管理内容对工程签署的所有合同（以下简称“合同”），包括但不限于总承包合同及补充协议、分包合同、物资采购合同、设备租赁合同、借款合同、担保合同等进行标准化程序管理，积极配合业主对指定分包进行招标，使总承包能够对本工程以及指定分包单位、独立分包单位进行有效的管理、协调，确保工程施工顺利实施。 合同草拟局法务合约部负责制定各类合同的标准合同文本，项目、采购部门在办理相关业务时应使用局合同标准文本，并视实际情况在标准合同文本基础上进行完善使用。 标准合同文本包含通用条款与专用条款两部分。通用条款由合约商务部拟订，合同草拟人不得增加、删减、更改；合同草拟人可根据实际情况对专用条款部分做相应调整。局未就相关业务发布标准分包、采购合同文本时，项目、采购部门的主办人应与合约商务部协商确定业务要点（必要时合约商务部应参与谈判），由合约商务部根据实际情况草拟合同文本，保证文本的有效和适用。合同评审与会签审批合同评审可以视评审合同的复杂性，采用传阅、书面评审方式和会议评审方式，并由参加评审的人员填写合同评审表。合同签订所有分包合同在指定分包单位确定后，应及时的、不阻碍、不挑剔地与指定分包单位签订施工合同。合同用印、份数项目办公室负责按规定数量准备好合同文本，分包合同应准备不少于四份，其中两份留局，由合约商务部负责归档。合同文本传递业主合同签订用印完毕，由合约商务部保存正本，并负责向局财务资金部、项目部及合同中相关各方传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递。分包合同签订完毕后，由项目合约商务经理负责向合约商务部传递合同正本，并由合约商务部向局财务资金部传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递。物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同等签订完毕后，采购部门保存合同文本正本原件，并负责向局财务部传递合同副本，如遇副本不足情形，可采用复印文本。合同交底业主合同的交底由合约商务部组织向项目经理、项目商务经理、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。分包合同由项目商务经理组织向项目经理、项目商务人员、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同由采购部门组织向项目经理、项目商务人员、现场管理人员、项目财务人员等进行交底。合同交底应采用书面方式进行，并不得少于以下十个方面内容：项目投标背景；签约双方合同负责人、参与人职权范围；合同造价条款缺陷；工程目标的约定；合同变更方式约定；竣工验收与移交约定；合同结算期限与结算工程款支付约定；合同保修金以及保修金返还约定；争议解决约定；其他合同缺陷约定。合同变更当设计变更、工程变更、洽商内容超出合同约定工程范围和造价范围时，项目商务经理应组织项目相关人员，针对变更进行评审会签，并完成合同修订（变更）评审记录。业主合同变更会签填写合同变更会签单，报局总经理审批后方可变更合同文本保管合同文本包括中标通知书、各类合同、合同变更、合同会签单、合同会签文本、用印申请单等文件。合约商务部负责局合同文本正本（除物资采购合同以外）的保管工作并汇总台帐，采购部门负责建立物资采购合同台帐和采购合同文本的保管。台帐内容应至少包括：合同类别、项目名称、合同名称、工程范围、合同金额、签订日期、履行效力期间等。物资采购、设备采购合同的原件正本由采购部门保管，合同会签单以及会签合同文本的复印件由合约商务部保管。采购合同变更文本由物资及设备部门负责保管正本。项目商务经理负责项目有关全部合同文件的保管和合同台帐的建立、维护和更新。4 指定分包项目的发包指定分包项目由业主组织招标，我局将积极配合业主对指定分包招标，做到：1）承包人根据工程进度要求，结合工程特点，在投标书中制定专业分包招投标及进场计划，供业主使用；2）提前向业主提出该专业的进场时间；3）按业主要求，协助编制招标文件，应邀协助业主进行评标；4）及时与指定分包中标人洽谈和签定合同；5）负责进行必要管理，提供工程施工条件。5 其他承包人承包项目的发包该类项目由业主或其他发包人进行发包，队伍确定后，工程承包方负责配合，提供施工条件，协调各专业之间的关系。l 9.5 项目对分包的提供的施工配合作为总承包单位，我们将会为指定专业分包工程施工单位、独立施工单位及公用事业单位提供照管和协调，为其提供总包单位在现场现有的各种施工机械、棚架、脚手架、梯子、升降设备，提供给他们正常的临时照明和电力、用水，以及所有的守卫、照明，清理堆放在垃圾堆放区的垃圾等。我们将严格遵守招标文件、合同通用条件、专用条款和技术规范的要求，结合我们丰富的施工总承包经验，对各独立承包商提供但不限于如下施工支持和配合：l 9.5.1 脚手架我项目部将在编制施工进度计划以及资源需求计划时，充分考虑分包施工单位的施工进度计划要求，保证最大限度的满足指定分包使用脚手架。提前21天将脚手架搭设方案报业主、监理审批。脚手架拆除前上报业主、监理单位拆除计划，保证在有关方批准的前提下进行拆除工作，不影响其他分包施工安排；我部组织专业人员负责脚手架安全维护工作。提供有特殊要求的脚手架（如电梯单位）。l 9.5.2 垂直运输为确保工程顺利进行，在整个工程施工期间，我们将提供现有的垂直运输机械，包括各类塔吊、施工电梯、物料提升机等共同使用，并保持良好的状态。根据各分包使用计划最大限度满足分包使用运输机械。具体将采取如下措施。1 确保垂直运输设备处于完好正常运行状态：为确保机械设备处于正常运行状态，组成一个专业小组，着重对垂直运输机械定期进行检修、保养，保证垂直运输机械的完好率达到95%以上。2 合理组织和调度垂直运输机械的使用：保证各专业分包施工人员上下及材料运输工作的正常进行，机械设备的使用效率和运行速度，确保施工计划的按期完成，承包方内部设有运输调度中心，组织和调度整个工地的运输机械，最大限度满足分包使用。各专业分包要使用运输机械，需填写吊运申请表，然后，承包方根据工程节点的进度和轻重缓急，下达吊运工作单，各专业分包必须按承包方颁发的有关材料运输规定及在安排的时间内作业。通过承包方的有序调度，提高运输机械的使用效率和运行速度。同时，为了提高运输机械的使用效率，承包方还将对分段流水作业、运输材料的时间作统一的规定。承包方的运输调度中心将千方百计优化吊运方案，满足各专业分包的使用要求和工程的施工总进度计划。3 需塔吊吊装的设备、材料进场前，及时了解其重量、尺寸、安装位置等，根据塔吊的起重能力以及设备的进场情况，提供设备、材料的堆放场地，尽量避免或减少二次倒运。l 9.5.3 施工用电根据整个施工场地的情况，统一设置现场内的用电网络，主电缆在整个场地周围将环形埋地布置，现场与生活区采用三级配电，就近原则布置，在仓库、办公、加工场地附近设置二级配电箱，可提供各专业分包商随时接驳三级配电箱；在施工过程中，电缆由管井引入楼体，各层设置配电箱，以满足专业分包商各楼层内的施工需要；准确计算用电高峰用电量，在临电设置上留有余地；现场临电实施工程全过程规范管理。不因临电问题影响工期。为确保安全用电，首先进行事前控制。在预测工程用电高峰后，准确测算电负荷，合理配置临时用电设备，对已经编制好的用电方案进行优化，在不影响施工进度的前提下，尽量避免多台大型设备的同时使用。对用电线路的走向作出调整，重点部位施工线路、一般用电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。在安全用电上，为加强管理，实行自备电箱准用制度，没有承包商的准用证，分包商不得擅自将电箱带进工地使用。在临时施工用电过程中，要求分包商认真落实“三级配电两级保护”的规定，做到“三明”，即设备型号明确、容量大小明确、使用部位明确。对所有临时电线一律实行架空，不得随地乱拖乱拉。对重点部位重点监控。承包方每周组织一次大检查，检查结果在安全例会上进行分析讲评。通过这种有制度、有重点、有计划的用电管理，加上各专业公司的积极支持配合，使施工现场的临时用电形成一个比较规范的局面，以维护正常的施工秩序。l 9.5.4 施工用水采用DN100干管分别沿建筑物地下室外侧环行布置；在施工过程中，各楼层设置施工用水接口；主楼施工阶段按楼层设置消防水管，用水由施工总承包单位统一管理，各专业分包商根据需要设置分表。准确计算高峰用水量，保证消防、施工需要。在临水设置上留有余地，现场临水实施工程全过程规范管理。不因临水问题影响工期。根据本工程各施工单位的用水量及用水区域，由承包方对整个施工现场的临时用水线路作出统一规划并进行管理，在保证各施工单位施工用水的前提下线路布置合理。承包方的管理部门将每天对施工现场的供水线路进行检查，保证水表、管线等供水设备处于完好状态，防止供水管线跑冒滴漏，节约用水。承包方还将定期记录各施工单位的用水量，做好施工用水费用的管理工作。l 9.5.5 施工通道和场地1在工程开工前，我们将把施工通道和场地的安排以及施工总平面布置图连同做法说明报公司总工程师审批，我们将根据批复进行布置，现场的施工通道和场地平面布置，将充分考虑各分包单位的需要和要求，将充分考虑业主、监理、政府、市政和各分包单位的规定和要求，保证满足工程施工的需要。2必要的材料堆放与周转场地是施工生产的重要保障，因此，我们将根据各专业分包商的进场情况，在施工总平面布置中，充分考虑各专业分包商的材料堆放与周转用地。必要时，可根据现场情况予以调整。对大件设备、材料进场前，及时了解其重量、尺寸、安装位置等，提供设备、材料的堆放场地，尽量避免或减少二次倒运。3施工工作面的协调：作为承包人，我们将负责工程次序、时间进度的协调工作，确定详细合理的工序和安装计划，积极主动的了解各专业分包商的施工难度和施工需要，对不同单位交叉施工出现矛盾的地方予以协调，主动的找出解决办法。隐蔽工程施工前，给予各专业分包商足够的时间放置电缆、电线管、其他管道、预留配件等；协调机电安装工程，使该工程能恰当的在预定空间安装，而不会在互相之间或与建筑物结构工程或装饰产生矛盾，并能在进度计划的时间内完成；根据不同的施工阶段，如安装施工阶段、装饰施工阶段、设备调试施工阶段等，确定不同的施工重点，对重点施工工序予以优先协调，积极创造施工工作面，确保各专业工程顺利进行；负责协调各系统调试和联动试车。4施工作业面通道的管理为保证施工人员、管理人员、监理公司及业主、政府有关职能部门的人员方便、安全地到达作业区域，承包方将制定相应的措施，要求施工通道有显著标志、无建筑垃圾、有良好的采光或照明、易于行走、安全措施可靠，承包方安全环境部门将在每天的例行巡视中进行检查，对于不符合要求需要整改的派专人立即整改。在主要场所和临时安全疏散通道做好24小时36伏安全照明和必要的警示。5现场道路的管理为保证现场施工道路畅通、流量均衡、路况良好，施工总平面规划时将根据各施工单位车辆使用的情况明确各施工单位允许通行的道路，路旁设置指示牌，承包方将不定期地进行检查，车辆进场较多时，承包方将派人维持交通秩序。l 9.5.6 库房、管理用房在工程开工前，我们将把库房、管理用房安排以及施工总平面布置图连同做法说明报工程师审批，在施工总平面布置中，充分考虑各专业分包商的仓库和管理用房：1根据各专业分包商的进场情况，编制施工阶段的仓库和管理用房规划方案，并进行动态管理。2提供搭设场地，供各分包商自行搭建。也可代为搭建。3根据施工进度安排和各分包商进退场时间安排。进行统筹管理，对总包和各分包已建现有仓库和管理用房的调剂使用，以降低施工成本，节约施工用地。l 9.5.7 其他便利1测量控制和服务：为确保工程质量，我们将制定专门的测量控制方案，对整个场区的标高、轴线进行统一管理、统一测量，因此我们将根据施工进度情况和各专业分包商的需要，随时提供施工所需的标高和轴线，同时，我们还将同时提供标高点示意图和轴线控制图；2安全措施：我们在整个合同履约期间，将设置安全防护设施，包括护身栏杆、脚手架、洞口盖板和加筋、竖井防护栏杆、防护棚、防护网等；在现场张贴应急程序及安全规则的相关海报；在主要场所和临时安全疏散通道做好24小时36伏安全照明和必要的警示；实行动火证管理制度，做好现场的消防管理工作。 整个施工现场的安全措施将纳入总包的统一管理之中，因此，对专业分包商的施工安全措施我们提供如下服务：协助各专业分包商编制安全施工方案并进行复核；检查、验收各专业分包商的施工安全措施是否到位、有效；对不符合国家、地方及安全施工方案要求的措施将发出书面整改通知，必要时将派专员协助整改；定期（每周一次）对各专业分包商的安全管理情况进行检查并发出书面检查通报。3 成品、半成品的保护：成品、半成品是各单位的施工成果，成品与半成品保护的好坏体现了施工现场的总体管理水平，因此，我们对各专业分包商的成品、半成品保护将采取如下措施：1）设立成品、半成品保护的专职保安队伍，实行24小时轮流值班看护；建立严格的工序交接制度。在工程施工后期实行内部施工准用证制度，由保安负责对准用证进行管理，并做好交接记录。2）必须进行交叉施工作业时，在交叉作业点设专职管理人员现场旁站管理。3）实施各专业分包商自防与专职看护相结合的方式。4）施工现场文明施工管理：我们将根据吉林省长春市文明工地的要求，制定安全文明施工方案，对施工现场实施管理，并对各专业分包商进行方案交底； 对施工现场内的临时水电、施工道路、仓库、材料加工堆放场、办公用房、生活用房、垃圾站等统一规划，按施工平面布置图，分阶段予以调整和管理；施工围墙、现场标语、标记、生产生活区域的布置实行统一标准，并定期进行检查评比（每周一次）； 由总承包项目部负责施工现场的安全及文明施工管理，并为各专业分包商随时提供咨询服务或相关支持。5）垃圾清除和竣工清理：采取定期清理的措施确保现场的临时排水沟渠的畅通和清洁；总承包现场设置垃圾、废料堆放地点，分包商、商家定期清理垃圾至堆放地，总承包方负责外运工作；现场将设置分类垃圾箱，各专业分包商需将生活垃圾、施工垃圾分类放置在相应垃圾箱内；在各楼层也设置足够数量和足够尺寸的垃圾收集点，每天及时组织外运，确保施工现场的整洁、有序。6）工程竣工资料复核、归档：在各专业分包商施工前，我们将为每个专业分包商提供一份工程技术资料整理规范；在施工过程中，对各独立承包商资料的收集和整理情况每日检查一次，并随时提供咨询或其他专业分包商要求的服务；竣工后及时协助专业分包商完成本专业的工程竣工资料的编制，由施工总承包统一整理归档，并向发包人提供符合国家档案部门要求的规格编制成册的竣工图及有关技术档案资料。7）对专业分包项目的照管。 （1）机电工程主要是设备基础标高、尺寸正确，预留预埋到位。使用BIM技术主持综合布线深化设计。 （2）精装修主要是工作面与轴线、标高点的交接，样板间提前施工完毕。对精装成品保护。 （3）外装、幕墙、门窗、电梯为轴线、标高交接，构件垂直度、平整度达标，脚手架、垂直运输设备使用，场地需求，成品保护等。 （4）对室外景观、园林主要是地下管线试压，及时完成回填土至工作面，现场材料堆场清理完毕，道路通畅。塔吊，道路在地面以下基础破除等。l 9.6 总包管理、协调措施l 9.6.1 总包对施工进度的管理、协调1 施工总进度计划策划作为总承包单位，本单位将根据招标文件提供的工期关键控制点，结合工程施工经验，编制本工程施工总控制进度计划，合理安排总工期，对各专业工程给出阶段性的工期控制点，把所有专业工程包含在其中。计划安排中为指定分包预留可行的作业时间并采取相应的控制和管理措施。（施工进度安排具体内容详见第四章施工总体部署）。1）总进度控制计划由施工总承包依据与业主签定的施工总承包合同，以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程作出战略性的部署，确定主要施工阶段（地下室、主体结构、设备安装调试、装修、验收等）的开始及关键线路、工序，明确施工的主攻方向。2）确保施工总目标（合同工期）的实现。各专业分包单位在编制分部、分项工程及工序的安排时必须服从施工总目标的要求和规定，既可靠又要留有余地。3）体现可行性和合理性的结合。计划安排体现技术上的可靠性和组织上的先进性。充分反映建筑施工的内在规律，特别是土建为机电设备优先创造安装条件，机电设备为墙、顶、精装修创造隐蔽条件。4）注重经济效益。尽可能安排流水施工，组织均衡施工，在确保工期的前提下，以较小的投入赢得最大的收益。2 施工进度计划的控制施工总包单位对施工进度计划的主要控制是：形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明施工等内容。计划的编制是依据图纸和合同工期的要求，结合现场的情况等多方因素编制，在计划的落实控制中，施工总承包和分包的计划管理员，深入现场调查研究，掌握情况并用统计分析方法，找出实际完成情况与计划控制的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。施工进度计划的主要控制措施：1）计划动员。施工总承包动员相关职能部门参与计划的编制并集中深入讨论，以明确施工目标及为达到目标各自应做的工作。2）建立例会制度。施工总承包定期召开计划会议，会议由施工总承包主持，各专业分包主管生产的负责人参加。主要是检查计划的执行情况，提出存在的问题。分析原因研究对策采取措施。业主、监理、施工总承包随时召集并提前下达会议通知单。分包单位必须派符合资格的人参加，参加者将代表其决策者。3）下达施工任务指令。施工任务指令原则上由施工总承包经理签发，主要是针对出现新情况利用签发指令的形式，取得短平快的效果，其次是对在穿插施工时，必须在规定的时间内完成，否则影响下道工序的施工计划。4）工程进度分析。计划管理人员定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响总目标。劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求，通过分析、总结经验、暴露问题、找出原因、制定措施，确保进度计划的顺利进行。3 施工进度计划的的调整进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。进度计划的调整应遵循下表9.6.1-1的方法进行：表9.6.1-1 进度计划调整方法表序号项目方法1关键线路的调整当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。2非关键线路的调整非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。3其他应遵循的原则增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将按照进度目标体系，及时评估延误可能性大小、延误工期长短。同时，总承包商将协调各相关分包提出延误最小化的施工措施。当产生潜在延误的突发事件发生时，总承包商将即时作出延误预期评估，发出延误通知，知会业主，建筑师、监理。同时与业主、监理工程师联络是否要更改施工计划，以便抢回损失之工期。4 实施奖惩制度每月初，总承包单位根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，起到惩戒的作用。若是由于各专业分包单位自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，各专业分包商必须承担由此而产生的损失，同时总承包商有权保留对各专业分包商的工期索赔权。5 施工进度报告每月5日由总承包单位编制并提供业主一份每月进度报告，月报包括以下内容：本月完成实物工程量及形象进度说明；相应的计划实物工程量完成比例；各分包商劳动力投入情况；材料、设备供应情况；工程质量状况；施工安全状况；工程款支付情况；合同工期执行情况；存在问题及处理措施；下月计划安排；反映工程主要形象进度的工程照片。l 9.6.2 总包对施工质量的管理、协调本单位将牢固树立质量第一的思想，坚持样板引路，重点突出“精”和“细”，一是点点处处按规范、标准要求，多方消除质量通病；二是“粗粮细做”，“细粮精做”，以高于国家标准为标准。既强调内部质量，更突出感观效果，最终实现高档次的质量等级。确保每道工序受控，建造业主满意工程。1 质量预控措施1）质量管理以预控为重点。2）各分包方应建立完善质量管理体系，以确保工程质量在各个环节受控。3）分包方进场后，及时向施工总承包提交质量保证计划书，计划书包括以下内容：质量目标、质量管理保证措施、关键部位质量的跟踪控制、质量通病的防治等。4）在每个分项及重要工序施工前，分包方应通过施工总承包向监理报验施工方案，施工方案中主要包括以下内容：施工流程、施工方法、系统试验等要求与其它专业配合交叉施工办法、机具、材料安排，设备、半成品供应计划，施工进度计划等。5）分包方的技术交底确实要起到作业指导书的作用，交底中应明确机具、材料、质量要求、注意事项、交叉配合等。2 质量管理制度表9.6.2-1 质量管理制度序号制度名称制度内容/措施1质量技术交底制度工程施工前项目技术负责人向全体管理人员进行施工组织设计交底，分项工程施工三天前项目技术负责人以书面形式向责任工程师进行施工方案交底，施工方案要有指导性。分项工程施工一天前责任工程师向施工班组进行书面的施工质量技术交底，技术交底要有针对性、指导性和可操作性。无施工方案和技术交底不得施工。2检验检测制度项目经理部要建立起规范的检验检测制度，所有使用的物资、施工过程中各工序的质量、成品与半成品的质量都要按照相应的国家或地方规范、标准进行检验检测，未通过检验检测程序的物资不能使用于工程中，未通过验收的工序不得进入下道工序。检验检测坚持各负其责、委托试验、见证取样的原则。总承包不仅对自身施工和自行分包范围内的工程严格执行检验检测制度，对合同中有质量责任要求的专业分包工程和直接分包工程也要严格执行检验检测制度。3样板引路制度分项工程开工前，由项目经理部的责任工程师和质检员，根据专项方案、措施交底及现行的国家规范、标准，组织分包单位进行样板（工序样板、分项工程样板、样板墙、样板间、样板段等）施工，样板工程验收合格后才能进行专项工程的展开施工。同时各分包在样板施工中也接受了技术标准、质量标准的培训，做到统一操作程序，统一施工做法，统一质量验收标准。4三检制度1）自检制度：全过程跟踪，及时整改，不需做预先鉴定的检验批。 2）互检制度：经自检合格的检验批，由上下工序班组进行互检，符合工程质量验收标准，双方填写互检记录，经责任工程师签字认可后，报质量工程师。对互检中发现的问题，班组应认真及时整改。3）专职检制度：在互检合格的基础上，由质量工程师组织各相关方进行专职质量检查，检查合格后填写相应专职检查纪录，并报现场监理工程师验收。5挂牌管理制度1）技术交底挂牌：在工序开始前针对施工中的重点和难点现场挂牌，将施工操作的具体要求写在牌子上，既有利于管理人员对工人进行现场交底，又便于工人自觉阅读技术交底，达到理论与实践的统一。2）施工部位挂牌：执行施工部位挂牌制度，在现场施工部位挂“施工部位牌”，牌中注明施工部位、工序名称、施工要求、检查标准、检查责任人、操作责任人、处罚条例等，保证出现问题可以追查到底，并且结合质量奖罚制度执行奖罚，从而提高相关责任人的责任心。3）半成品、成品挂牌：对施工现场使用的钢构件、钢筋原材、钢筋半成品、模板、幕墙龙骨及玻璃等进行挂牌标识，标识须注明使用部位、规格、产地、进场时间等，必要时注明存放要求和保护要求。6专项方案审批制度分项工程开工前，由相关专业施工部门组织编制该分项工程的专项施工方案，技术管理部进行复核。方案编制完成后由项目技术负责人组织有关人员评审，特殊工程施工方案必须经本工程专家顾问团评审并征求咨询公司意见，经修改后报监理、业主审批。7质量例会和会诊及讲评制度1）每周生产例会质量讲评制度：项目经理部将每周召开生产例会，把质量讲评放在例会的重要议事议程上，除布置生产任务外，还要对上周工程质量动态作全面的总结，指出施工中存在的质量问题以及解决这些问题的措施，并形成会议记要，以便在召开下周例会时逐项检查执行情况。对执行不力者要提出警告，并限期整改。2）每周质量例会制度：由质量总监主持，总承包专业工程师以及分包商现场经理、质量及技术负责人参加。首先由分包商汇报上周施工项目的质量情况，质量体系运行情况，质量问题及解决办法，以及需要项目经理部协助配合事宜。然后与会者共同商讨解决质量问题所应采取的措施或方法，会后予以贯彻执行。每次会议都要作好例会会议纪要，并需各方签字，作为下周例会检查执行情况的依据。3）每月质量检查讲评制度：每月月底由质量管理部组织分包商现场经理及技术负责人对在施工程进行实体质量检查，之后，由分包商写出本月度在施工程质量总结报告交工程质量管理部，再由工程质量管理部汇总，并结合质量奖罚制的奖罚情况，以月度质量管理情况简报的形式发至项目经理部有关领导。8过程监控制度在工程具体施工阶段，设置土建、幕墙、机电等专业工程师对工程进行全过程全天候质量跟踪，并建立质量跟踪记录。通过记录来反映工程整体质量情况，把情况及时反馈到各专业施工部，并报质量管理经理。通过建立该制度，总承包商能全面了解工程过程质量情况，确保工程质量保持过程受控。9成品保护制度1）总承包项目经理部根据施工组织设计和工程进展的不同阶段、不同部位编制成品保护方案；以合同、协议等形式明确各分包对成品的交接和保护责任，确定主要分包单位为主要的成品保护责任单位，明确项目经理部对各分包单位保护成品工作协调监督的责任。2）总承包项目经理部对所有入场分包单位都要进行定期的成品保护意识的教育工作，依据合同、规章制度、各项保护措施，使分包单位认识到做好成品保护工作是保证自己的产品质量从而保证分包自身的荣誉和切身利益的必要责任。10质量奖罚制度1）各分部分项工程根据不同的施工进度按每一施工单元进行一次质量大检查，检查结果作为奖罚的依据。2)班组发现上道工序存在施工质量问题，上报质量管理部门，由质量管理部门根据施工质量问题的严重程度对发现问题者给予奖励。3）通过“质量监督核查追踪专题会”的结果，对于严格按照质量要求和标准进行施工的单位和个人进行奖励，而对出现问题并整改不到位的单位给予经济处罚，对于造成严重施工质量事故的单位坚决予以清退出场，并追究相应责任。4）通过奖罚制度，使操作工人自觉提高质量意识，不断提升施工水平，创建过程精品。3 施工质量的过程监控措施1）施工总承包专业工程师、质量工程师在现场巡视，发现问题向分包商下发工程质量整改通知单，必要时下发停工单，直至将问题改正为止。2）施工总承包专业工程师、质量工程师将对分包的隐、预检及各项施工试验进行核查，如发现不合格将责令其整改，合格后，分包才可通过施工总承包向监理及业主报验。3）施工总承包专业工程师、质量工程师将根据分包的施工方案、技术交底等对分项工程进行验收，发现不合格或现场实际与资料不符，将责令有关分包方限期整改，验收合格后，再向监理及业主报验。4）依据本工程的特点，在施工过程中重点对施工质量管理的程序进行确定，详见质量管理工作流程图9.6.2-1。5）对工程质量报验工作规定具体的程序，使专业分包在工程质量的报验方面能按照统一的程序有条不紊地进行，详见工程质量报验程序流程图9.6.2-2。4 施工质量的纠正措施各级检查组织检查时发现的不合格项目；对验收批检验时发现不合格项；业主或监理的反馈，及时根据不合格项的轻重制定相应的纠正措施。具体方法如下： 1）收集信息：针对工程施工中出现的不合格项，根据不合格项的分类，按质量体系程序执行，及时制定和落实整改方案。 2）项目部定期或不定期收集施工过程中建设单位、监理单位满意度及改进要求，由项目经理主持每季度召集一次项目全体人员对项目管理状况、施工方法进行分析和评价，并设专人对分析评价结果整理汇总成书面材料。 3）分析、处理信息项目技术负责人组织各相关部室、专业分包商分析问题产生的原因。项目部对不合格项做到“四不放过”原则。即：不找到事情原由不放过，不找到事情责任人不放过不，未彻底纠正不放过，预防措施不得力不放过。总结经验，消除潜在的不合格因素。确定质量目标、计划分析可能产生质量问题的