工期管理计划.doc

目 录一、工程概况- 1 -1.1工程简介- 1 -1.2工程施工特点- 1 -二、编制依据- 1 -三、工期管理计划- 2 -3.1、总进度计划- 2 -3.2、主要节点工期目标的确定- 2 -四、开工准备- 2 -4.1.技术准备- 2 -4.2物资准备- 3 -4.3劳动组织准备- 3 -4.4.施工现场的准备- 6 -4.5.施工场外的准备- 6 -4.4.项目总调度制度- 12 -五、施工影像管理- 12 -六、工期检测和预警- 13 -七、生产资料管理- 13 -工期管理计划一、工程概况本项目用地位于广东省河源市源城区东埔街。1.1工程简介本工程新独立基础。1.2工程施工特点1) 占地面积大：用地范围东西跨度最长约275m，南北跨度最长约320m392mm，总用地面积90990。2) 建筑单体多：。3) 施工工期紧：本工程占地面积大，建筑单体多的条件下，计划施工总工期为260日历天，比招标文件要求工期日历天，提前日历天，施工工期紧。4) 预应力构件，跨度大、重量大：本工程平房仓采用预应力混凝土折线形屋架，跨度为30m，重约15.6t；机械器材库采用预应力混凝土工字形屋面梁，跨度为15m，重约6.375t；平房仓及机械器材库采用预应力混凝土屋面板，跨度为6m，重约1.28t。二、编制依据工期管理是建设项目管理的核心组成部分，为保证优质、安全、高效地完成建设任务，项目部依据分公司项目管理策划书、项目部责任书、合同文件、施工图纸、施工组织设计等，结合本工程现场实际情况及工程设计技术特点和工程质量标准要求，编制工期管理计划。三、工期管理计划项目部根据项目管理策划书、施工组织设计、合同文件等，编制项目施工总工期控制计划及工期管理计划。3.1、总进度计划本工程合同工期确定为：780天（日历天）计划开工日期为2015年11月30日，计划竣工日期为2016年8月15日。实际开工日期以监理人发出的符合法律规定的开工通知中载明的开工日期为准。施工总进度计划见施工进度计划横道图（见附图1）3.2、主要节点工期目标的确定主要节点工期目标：序号主要节点开始时间结束时间作业天数备注1桩基施工2016.3.152016.4.2138天2主体结构2016.3.152016.9.23193天主体结构施工时，水电预埋施工紧跟土建施工进度。3装饰装修、安装工程2016.6.72014.10.6122天4室外设施、室外道路及硬化地面、绿化工程施工2016.9.152016.11.956天5竣工验收2016.10.262016.11.2935天在施工过程中如甲方及不可抗拒因素造成工期延误，工期将顺延。四、开工准备4.1.技术准备4.1.1 熟悉、审查施工图纸和有关的设计资料。根据建设单位和设计单位提供的施工图纸和城市规划等资料文件，调查、搜集的原始资料和设计、施工验收规范和有关技术规定来审查图纸。确保能够按照设计图纸顺利地进行施工。使建筑施工技术人员和工程技术人员充分地了解和掌握设计图纸的设计意图、结构与构造特点和技术要求。通过审查发现设计图纸中存在的问题和错误，使施工开始之前改正，为建筑工程的施工提供一份准确、齐全的设计图纸。4.1.2做好原始资料的分析：调查当地的自然条件的调查分析的主要内容有地区水准点和绝对标高等情况，地质构造、土的性质和类别、地基土的承载力、地震级别和抗震烈度等情况。地下水位的高低变化情况，含水层的厚度、流向、流量和水质等情况;气温、雨、雪、风和雷电等情况;冬雨季的期限等情况。4.1.3施工组织设计的的编制：施工组织设计是施工准备工作的重要组成部分，也是指导施工现场全部生产活动的技术经济文件。它可以指导处理人与物、主体与辅助、工艺与设备、专业与协作、供应与消耗、生产与储存、使用与维修以及它们在空间布置、施工工期安排和工程进度的关系。4.2物资准备4.2.1建筑材料的准备。根据施工预算进行分析，按照施工进度计划要求，按材料名称、规格、编制出材料需要量计划，为组织备料、确定仓库、场地堆放所需的面积和组织运输，保证施工时材料能及时供应，不耽误施工进度。4.2.2各类构件的准备。根据工程图纸及预算中提供的构件的规格、质量等方面的因素确定构件的用量和供应商，使构件运输到现场，随用随取。4.2.3建筑安装的设备以及施工工艺中所用的设备工具准备。根据图纸和施工组织设计等现场分析安装设备的类型、大小型号、安装位置等，需要提前安装的，必须提前做好准备。4.3劳动组织准备集结施工力量、组织劳动力进场，按照开工日期和劳动力需要量计划，组织劳动力进场，同时要进行安全文明施工等方面的入场教育。向施工队组进行施工组织设计、总进度计划和技术质量交底。以保证工程严格地按照设计图纸，施工组织设计、安全操作规程和施工验收规范等要求进行施工。1、劳动力管理程序与实施措施计划开工前1、建立各项用工制度，根据工程量及施工能力，合理配置劳动力资源。2、根据施工进度安排所需的工种、数量、进场时间组织进场。3、对专业分包单位及成建制的劳务公司进行能力评价、评审，择优选择施工单位或劳务承包队；对工人的技术水平和安全意识进行考核。开 工：1、资质评审、选择队伍、签订合同各工种登记入册、入场教育、安全技术培训；2、施工任务及工期目标交底施工过程中：1、 统一管理、动态质量监控2、安全技术交底；操作规程的执行；安全质量检查。3、过程管控。工程结束：1、对其施工技术和施工质量进行评价；2、合理安排劳动力逐步退场，退场进行工程完工结算，及时发放劳务人员工资；3、制造和维护和谐稳定，严格履行劳务合同。2、劳动力进场计划本工程为合同工期为260天。项目部计划配备一支长期同我司合作、素质高、战斗力强的劳动力队伍，施工作业最高峰可达450劳动力，根据施工需求采取分批进场，各单位工程可根据实际情况单独进行流水作业施工，确保工期目标实现。3、劳动力使用措施项目部实施标价分离的管理模式，建立了双向选择机制。根据施工进度安排，采取“动态管理、合理穿插”的劳动力组织形式，在项目劳动力配置上，坚持“计划管理、定向输入、双向选择、统一调配、合理流动”既定方针，以劳务分包合同和任务书管理为纽带，确保进场施工人员的积极性，最大限度地发挥其主观能动性，组织优质高效的施工，确保每一项计划的目标实现。本工程劳动力按各单位工程施工需求配置，同时考虑到现场施工以单位工程施工为流水段作业（现场分为三个流水段，组织均衡施工），各施工段之间采取相应均衡调配，使最高峰劳动力与最低峰劳动力不能相差太悬殊。4、劳动力管理措施为了保证进场工人做到人尽其才，提高劳动生产力，在劳动力管理上，我们采取按工种管理与综合管理相结合，岗中岗后管理相结合的原则。进场前，对工人进行各种必要的技术培圳，关键的岗位必须持有效的上岗证书才能上岗。对施工班组进行优化组合，竞争上岗，使工人保持有高度的责任心和责任感。加强对工人的质量、安全、文明施工等方面的教育。认真做好班前交底，了解施工方法、质量标准、安全注意事项、文明施工要求等。按劳动力定额组织生产，同时结合实际情况对现场人员进行劳动定员，使工人岗位明确，职责明确，防止人浮于事、发生窝工等消极现象。推行经济承包责任制，使员工的劳动与效益挂钩。加强劳动纪律管理，施工过程中如有违纪屡教不改者、工作不称职者将撤职并调离工地，立即组织同等级技工进场，进行人员补充。项目部将严格执行中建六局有限公司关于项目施工劳务管理的各项规章制度，对各劳务队（班组）工人全部实行实名制管理。做到出工有考勤、完工有结算、工资发放有审核。5、劳动力保证措施做好劳动力进场计划，分梯次保障人员的进场。前期主要为项目部施工管理人员进场。另外，临设搭建工人也须同时进场。后期为桩基工、钢筋工、木工、混凝土工、架子工、水电工、瓦工、装修工等主要施工人员进场。通过中建系统集采平台，采用招投标的方式，选择信誉良好、工作业绩较好、工作实力较强的分包队伍。现场通过考察、观察、实际技能登记考评等三关淘汰不合格的施工人员，保证本工程的施工人员足够，素质较好、专业技术水平较高。项目部安排具有一定的工作能力和工作实践经验，敢于坚持原则，廉洁奉公、不徇私情，有较强的事业心、责任心，热爱质量管理工作的专职质检员、试验员。选派组织能力强、施工管理经验丰富的专业素质高、工作作风严谨的项目各职能管理人员担任项目各专业技术管理的主要职务。项目部调动一切可以调动的力量，确保本工程管理人员的配备，特别注重质量管理和安全生产管理人员的配备。坚持持证上岗制度，并保证人员相对稳定。各专业的管理人员必须按国家有关规定的要求进行培训考核，获得上岗证书及相应技术等级证书，持证上岗。未经专业技术培训考核不准上岗。对本项目的管理人员，全部是取得相应的专业技术职称，受过专业技术培训，并具有一定的施工及管理经验。项目部严格执行岗位责任制，严格岗位责任考核制度。对于分包专业的施工班组必须加强管理，现场设专业职能部门加大管监力度，以确保其融入我公司的施工管理体系中，并能共同实现项目管理目标。项目部将全力协助分公司选择有实力的成建制的土建劳务公司及专业水电安装公司。使其从事的施工项目单一化，以此提高他们的专业技能和施工质量，并在进场前组织他们学习技术性较强的工序与工艺进行专门的培训，树立牢固的质量意识，确保工程达到优良样板标准。加强技术管理，认真贯彻执行国家标准、操作规范及各项管理制度，技术人员及施工管理人员要吃透图纸、熟悉资料，认真做好技术交底工作。做到除进行书面交底外，还应组织各班组召开技术交底会。对施工难点和重点进行讲解，使主要管理者、现场管理人员及操作人员了解整个工程的设计意图、熟悉技术标准、掌握操作方法，对施工中出现的问题，积极配合现场监理工程师和设计单位，确定处理方案，及时予以解决。项目部将结合施工情况，成立项目工人夜校，组织专业技术人员对劳务工人进行专业技术培训。对于特珠工种作业工人员，进行必要的岗前培训，考核合格后方能上岗，不合格者不录用。对采用的新工艺、新技术、新设备、新材料进行技术培训和工艺操作交底。4.4.施工现场的准备1.按照设计单位提供的建筑总平面图及给定的永久性经纬座标控制网和水准控制基桩，进行施工测量，设置永久性经纬座标桩，水准基桩和建立工程测量控制网。并做好保护以防其他物体移动测量控制点。2.做好现场的的五通一平工作，包括通水、通电、通路、通讯、排水和施工现场的平整。3.按照平面图在适合的位置建立库房、办公、生活等临时性建筑。4.对现场的安装机械和电路等，在进场之前做好测试与维修工作，确保进场后所有设备能够顺利运转。5.设置消防、保安设施，按照施工组织设计的要求，根据施工总平面图的布置，建立消防。保安等组织机构和有关的规章制度，布置安排好消防、保安等措施。4.5.施工场外的准备1.材料的加工和订货，建筑材料、构件和建筑制品大部分均外购，这样与加工部门、生产单位联系，签订供货合同，搞好秩序，做好材料的及时供应。2.做好分包工作和签订分包合同，由于施工单位本身的力量所限，有些专业工程的施工、安装和运输等均需要向外单位委托。根据工程量、完成日期，工程质量和工程造价等内容，与其他单位签订分包合同、保证按时实施。五、工期控制5.1工期保证措施5.1.1信息保证1.施工图纸：确保施工图纸的完整，开工前，由技术部门组织相关人员认真熟悉设计图纸，了解设计意图，找出图纸存在问题，做好图纸会审工作，并将图纸会审记录及时向相关人员做好交底，确保施工图各组成部分的可施工性。2设计变更：如存在设计变更，保证其能迅速准确地传达至相关施工人员受中，以确保工期不因变更而延误。当因设计变更对工期有影响时，及时同建设、监理单位办理工期延误手续。3.顾客要求：建立与顾客良好的沟通渠道，保证顾客对于工程的要求能迅速地得以实施。提前和地方质监部门取得联系，了解地方政府对工程验收的程序和要求，确保每次验收都能顺利的进行，保证下道工序能及时跟上。4.内部沟通：建立项目部对内沟通交流制度，保证各项与施工有关的信息流的畅通，以确保各项施工事宜能顺利展开和实施。5.1.2 技术保证1.确保施工前有关施工人员能得到施工组织设计（方案措施），了解施工方案的内容，以便施工方案的顺利实施。对于关键的施工过程，在其施工前编制出可行的施工方案，如模板工程、外脚手架工程等。2.适当合理地安排工序的穿插作业，根据现场情况安排砌体工程、预应力屋架及屋面板工程、地面工程、内墙装饰等分项工程的插入点，从而压缩工程的装修时间。5.1.3材料供应的保证1.提前按月度进度计划提出材料需用计划，使材料人员可以提前进行材料准备。做好充足的市场调查，对材料供应商的供货能力进行评审，明确对材料质量和供货时间的要求，并以合同及合理的措施加以保障。2.提前做好进场材料的抽样检验工作，以确保材料在投入使用时是合格的。3.根据本工程施工现场的特点合理规划施工用地，使现场材料储备量最大化，以备不时之需。4.在主体结构混凝土施工过程中，全部采用泵送混凝土。 5.1.4质量验收计划1.在每个分部或子分部工程即将结束前安排好验收计划，以保证分部工程的质量能顺利通过验收，从而使其后续的工序能得以顺利的衔接。2.根据工程的特点，在适当的部位提出分步验收的计划，使某些后续的工作能适当地提前穿插施工。5.1.5工期管理制度1.在岗位责任制中列入工期责任，并将其作为考核的目标。根据施工工期总目标下达每月工期目标，并对目标进行考核。2.根据总进度计划，编制年、季、月、周施工进度计划，把施工进度计划分解到每一天，每周对工期完成情况进行检查，找出影响工期的因素和排除困难的措施，对上周未完成的任务要有补救措施，在下周想方设法将损失的工期找回来，确保工期目标的实现。3.根据施工总进度计划，对主要的分部、分项工程插入和完成时间进行监控，如桩基工程、地下室工程、主体结构、砌体工程、楼地面工程等。对施工进度实行动态管理。 4.对工期采取奖罚制度，项目部每周向各单位工程责任工程师下达下周的施工任务时，对在项目部要求的工期内未完成施工任务较好的单位工程责任人，项目部将采取经济奖励。5.1.6气候和环境的影响因素在雨季和夏季的高温，对施工的影响很大。本工程基础施工正是河源市雨季时期，项目部重点考虑雨季施工方案，编制好雨季基坑排水措施。在高温季节施工时，合理安排施工人员上下班时间，尽量避开高温时作业，从而提高工作效率，在保证安全的前提下，安排施工人员晚上加班，白天气温较高时延长休息时间。项目部将采用多项防暑降温措施，保证全体施工人员身体健康和施工秩序正常。河源地区的黄金季节是秋冬季节，天气凉爽，雨水少，更适宜赶工，本工程应抓住这一优势，提前做好充分准备，争取在这黄金季节完成更多的施工任务。5.1.7生产例会制度1.项目部生产调度例会每周一次，要求各施工队施工负责人、技术负责人和项目部各部门负责人参加，时间定为每周五下午3点钟在项目部会议室进行。2.各责任工程师在会上汇报本周完成计划情况和下周施工计划，并对工程中出现的问题及项目部调度提出要求和建议。需要项目部协调解决的事宜和问题统一由项目部协调解决，及时采取有效措施保证计划完成。3.各劳务分包单位及各劳务承包班组，必须将项目部生产例会的会议内容及时传达到每一位作业人员，并严格按照项目部生产例会制定的作业计划完成好各自所承担的各项施行任务。4. 生产例会要将本周生产计划、完成形象部位、安全生产注意事项，上周生产计划完成情况和安全、质量、文明施工等情况都要进行小评小结，对上周各项工作完成情况进行检查，在检查中发现的主要影响生产进度和安全生产存在的各种不利因素，找出薄弱环节和提出改进工作的建议。5.生产例会要有会议记录、要有签到单，记录要存档备查。5.1.8工期控制的方法1.按施工阶段分解，重点控制关键（工序）节点。以关键线路和次关键线路为线索，以计划中起止里程碑为控制点，在不同施工阶段确定重点控制对象，制定施工细则，达到保证控制节点的实现。2.按专业工种分解，确定交接时间及完成时间。在不同专业和不同工种的任务之间，要进行综合平衡，并强调相互间的衔接配合，确定相互交接的日期，强化工期的严肃性，保证工程进度不在本工序造成延误。通过对各道工序完成的质量与时间的控制达到保证各分部工程进度的实现。3.按总工期节点完成时间要求，分解为年度、季度、月度和周进度计划，确保工期进度顺利实施。5.1.9实行施工进度计划的动态控制施工进度计划的控制，是一个循环渐进的动态控制过程，施工现场的条件和情况千变万化，项目部要及时了解和掌握与施工进度有关的各种信息和要素，不断将实际进度与计划进度进行比较，一旦发现进度拖后，要分析原因，并系统分析对后续工作将产生的影响，在此基础上制定调整措施，以保证项目最终按预定目标实现。进度动态控制循环图工程施工进度检测系统工程进度出现偏差分析产生施工进度偏差的原因采取施工进度调整措施确定影响后继工作的限制条件分析该进度偏差对后继工作所产生的影响实施调整后的施工进度计划形成调整后的施工进度计划实施调整后的施工进度计划采取相应的技术、经济和组织措施5.2工期管理制度1.生产管理责任制项目生产管理采用垂直管理，施工队伍对生产经理负责，对项目经理负责。生产经理全面负责各施工队的生产进度。施工生产中采取责任到人，奖优罚劣，不搞大锅饭，奖罚与进度挂钩。现场划分为三个作业区，在每个作业区内组织流水施工。1. 5#、3#、7#、10#、一站式服务中心为A施工区域，流水作业为5#3#7#10#一站式服务中心；本施工区域责任工程师为陈磊。2. 6#、8#、4#、机械库、消防泵房为B施工区域，流水作业为6#8#4#机械库消防泵房；本施工区域责任工程师为胡峰林。3. 1#、2#、9#、变配电间、3#门卫室为C施工区域，流水作业为1#2#9#变配电间3#门卫室：本施工区域责任工程师为杨绪鑫。4. 桩基施工安排：3#2#7#4#机修库变配电间3#门卫。 2.现场管理（包括平面运输）总调度制度建立从项目部到各施工队的施工指挥系统。项目部根据项目施工的要求，对本工程行使计划、组织、指挥、协调、监督等职能，全面、及时掌握并准确地处理影响施工进度的各种问题，对工程交叉和施工干扰加强指挥和协调，对重大关键问题要超前研究，制定措施，及时调整工序和调动人、财、物、机等资源，保证工程的连续性和均衡性施工。由技术质量部派专人负责，每天巡检，收集情况，发现问题及时向项目生产经理报告。现场选择吊车做为主要材料的垂直和水平运输工具，人工做为辅助运输，根据施工现场尺寸可覆盖各流水段施工建筑物。3.施工作业面管理制度展开的作业面由各施工队管理人员进行管理，及时协调处理生产中出现的各类问题，处理有困难的向项目生产经理报告，问题解决后及时反馈。4.日报、周报、月报制度项目部派专人负责日报、周报、月报的编制，并按时、准确的向技术质量部上报工程进展及工程量完成情况，技术质量部派专人收集整理、汇总，经生产经理审核后上报项目经理。5.奖惩制度项目部在布置计划任务时，做到明确任务的同时明确完成时间，将进度快慢、工程质量安全生产、文明施工的优劣与经济效益挂钩，与施工队伍签订工期奖励，加强其进度的竞争性，奖优罚劣，互相激励促进。特别对于关键线路上的工序，凡提前者给予重奖，以鼓励各施工队加快进度，保证工期。各施工队按项目部要求制定奖惩制度，协调、组织加快本施工队的工程进度。6.定期检查制度项目部每月组织各部门、各施工队联合检查两次，包括进度计划、安全、质量、文明施工、制度执行等情况。每月初、月中各评一次，每季总评一次，表扬、奖励先进的，批评、处罚落后的。通过检查评比，提高全体施工人员的工作积极性，最大限度发挥施工潜力。 5.3.施工生产各项管理计划1.项目进度计划项目进度计划由技术质量部编制，生产经理审核，项目经理批准实施。1.1.采用施工总进度计划与各施工队计划相结合的方法进行施工进度计划的控制与管理，通过施工网络节点控制目标的实现来保证各控制点工期目标的实现，进而通过各控制点工期目标的实现来确保总工期控制进度计划的实现。各施工队根据总计划合理安排施工，并根据关键线路、关键节点组织分包商进行重点施工，确保项目总工期目标的实现。1.2.项目实施多级进度计划管理模式。一级计划：以施工总控制进度做指令性计划，此计划确定关键项目控制点，作为控制工期里程碑，任何单位（任何人）不能以任何理由和借口予以变动。各施工队以总进度计划为指导，结合关键节点，关键线路合理组织、规划施工计划。二级计划：月计划，以月为单位编制，应详细、具体、分项、分工序编排，流水穿插顺序明确，此计划执行半月后，检查情况，再向后补充10天计划，计划期仍为一个月，如此连续又称旬流动计划。三级计划：即周计划，一般以形象进度形式表达，按两周流动。四级计划：由施工队针对现场情况，每日安排，由项目部组织检查督促其实施，解决施工现场机具、材料、技术、质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。一、二、三计划由项目部技术质量部编制，四级计划由各施工队编制实施。2.分包商工作计划项目部将对各分包商提出总目标及阶段目标，这些目标要切实可行，并经过分包商确认能够达到，而且该目标还必须符合业主合同的要求。目标管理中强调目标确定与完成的严肃性，并在合同中有相应的条款予以约束。项目部还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中达到相应要求。要在分包单位施工过程中加强过程控制，要对质量、进度，安全、文明施工等跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中，而不是事后发现问题，以免给项目部造成损失。3.资源调配计划项目部要根据工程局、公司投入的充分资源，组织平行施工，平衡施工。（1）加大施工机械设备投入，加强设备管理和操作人员教育。项目部设材料设备部，配备专职设备管理员，负责设备调配、管理业务。举办陪训班，有计划地培养提高机械设备管理人员的技术业务能力和操作保修技能。建立机械使用保养责任制，提高施工机械的完好率和使用率；加强机械设备安全作业管理，严禁违章作业和机械带病作业；配齐维修人员，配足常用配件，确保机械正常运转；对主要工序要有一定的备用机械，提高机械化作业程度，缩短工期。（2）加大材料供应力度，做好各种资源的需求计划和准备，以保证进度计划顺利实施。材料按月提前制定采购计划，对每一项材料供应落到实处，材料按ABC分类法，确保库存；在周转材料与施工机械方面要加大投入，以满足施工生产的需要。4.4.项目总调度制度建立总调制度是将项目部总体资源进行整合，充分发挥项目部集中统一、有力便捷的资源共享优势，对重点工序、关键线路进行重点突击、集中攻坚。资源调配的重要工作就是为加快工程进度提供有力保障。同时在项目资金使用上，项目部也将给予重点倾斜，以保证不会因资金不足影响工期。五、施工影像管理项目部建立施工影像管理制度，技术质量部、综合办公室、安全环境部、各施工队配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理，并及时整理归档。1.施工进度影像、隐蔽工程影像等按施工队或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每周按预定时间按时拍摄。2.技术质量部和施工队影像负责人员编写施工影像日志，记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。影像资料每月报技术质量部汇总，项目阶段完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。六、工期检测和预警1.施工队实行施工进度日检查日报告制度，并及时汇总至技术质量部，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况进行控制调整。2.项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：2.1.进度监控预警与进度调整：项目部监控各施工队施工进度管理，施工队发生月进度延误时，项目部发出进度管理预警信号。施工队根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划，报项目部生产经理批准实施。2.2.进度管理检查与考核：项目部每月初评，每季度总评、半年评比表彰一次。检查和考核由项目部生产经理和总工程师负责组织实施。3.重要节点控制3.1.关键线路的管理经常研究和关注影响工期的重点工序、重点地段、重点单位工程，组织投入人力和物力重点突击。关注和研究难点，组织攻关，务必做到尽快得以解决，不影响总体进度。注重全线路统一施工，实现全线一盘棋，抓住重点，兼顾一般。3.2.信息管理抓好项目信息化建设，及时了解和沟通情况，不使遗漏和缺失。在立体交叉、多层面、多工种的施工作业过程中，每时每刻都有工期、质量、安全、成本等即繁多又复杂的信息，且本工程战线长，如采用手工处理，速度慢，决策慢，措施采取的不够及时。为改变这种状况，我们将采用局域网微机管理手段，通过互联网，采用Project、梦龙管理软件等一系列软件，加快信息处理速度，提高管理决策的及时性、准确性。确保工程施工平稳、快速的进行。3.3.竣工工作抓好工程收尾工作，克服虎头蛇尾现象。待工程结束具备验收条件，要及时报告，请求验收。验收中存在的问题，组织精干力量抓紧整改，务使工程顺利通过验收。七、生产资料管理7.1.由项目部资料室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。7.2.所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写文件和资料发放登记表，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。7.3.文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。7.4.在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。7.5.当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。7.6.文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。7.7.在用有效文件控制清